Как управлять людьми на работе: 22 закона управления людьми | Тренинг-Центр Синтон

Содержание

6 основных принципов эффективного управления

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.

    Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

  • подбором кадров
  • развитием сотрудников
  • мотивацией
  • стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
  • Никогда не критиковать сотрудника публично.
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

  1. Определять потребности сотрудников.
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
  3. Подбирать кадры.
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Как управлять людьми, которые умнее вас, и/или они суперспециалисты в своем деле

Своими мыслями и опытом делится Александр Малышев.

В 2006 г. окончил УГТУ-УПИ, физтех, по специальности «управление качеством». В 2010 г. окончил обучение на Президентской программе «Стратегический менеджмент» бизнес-школы УГТУ-УПИ. В настоящее время — обучение на МВА этой же школы.

Карьера: 2008–2009 гг. — заместитель директора по общим вопросам ЧОУ «Гимназия № 212 «Екатеринбург-Париж». 2009–2010 гг. — директор по качеству транспортной компании ООО «ТК КИТ», с марта 2011 г. — исполнительный директор ООО «ТК КИТ».

Первоначально хотелось бы определиться с терминами: кто есть человек умный, а кто «полный дурак». По моему мнению, все относительно, и в различных ситуациях люди могут принимать абсолютно нелогичные решения, которые, тем не менее, приведут их к успеху или достижению собственных целей. Даже есть русская поговорка на эту тему: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?!»

При приеме на работу IQ сотрудников замеряют еще реже, чем проверяют на детекторе лжи. Поэтому термин «умный» скорее относится к эмоциональному восприятию поведения человека относительно собственного опыта, видения конкретной ситуации, адекватной реакции на всевозможные внешние раздражители.

Ну да это все слова. На самом деле подозреваю, что любой человек с первых секунд общения «навешивает» эмоциональный ярлык восприятия на другого человека.

Если говорить о бизнесе и подчиненных, то однозначных решений опять же нет. Все должно происходить от целей и задач. Например, зачем брать высокооплачиваемого профессионала на ставку простого исполнителя либо девочку пэтэушницу — на должность коммерческого директора. Так легко можно получить нездоровый «креатив в бухгалтерском учете».

Человек не может быть профессионалом во всем. Компетенций великое множество, и в различных ситуациях они могут пригодиться совершенно по-разному. Основным ресурсом для многих организаций являются люди, сотрудники. Чтобы управлять людьми, быть реальным руководителем и лидером, необходимо иметь особые (отличные от других людей) компетенции, навыки, а также личные качества. Можно иметь 3 высших образования, черный пояс по карате, петь, плясать, рисовать, решать кроссворды на скорость, отвечать на вопросы быстрее Вассермана, понимать, что доказал Перельман, но при этом не иметь ключевых компетенций в своем окружении. В итоге получается, ключевые компетенции в организации универсально будут звучать так: отличаться от других, а также быть этим отличием полезным. Либо оказаться «в нужное время в нужном месте».

Для руководителя такими ключевыми компетенциями/навыками/качествами в разной степени могут быть: харизма, лидерство, системное мышление, умение принимать решения, брать на себя ответственность.

Мое личное убеждение, что сотрудников просто необходимо брать «умнее себя», профессиональнее себя в той компетенции, на которую ты их принимаешь. Здесь вступают другие критические моменты: контроль и доверие. Но тут уже надо быть психологом при организации нового союза и заранее выстраивать четкие точки контроля.

В среде моего общения сейчас «модно» оперировать понятием команды управления, как основного ресурса, а не отдельных сотрудников в частности. Команда управления — она как человеческий организм: лучше быть здоровым и сильным, чем слабым и больным. Если одна нога сильнее другой, то такой человек нормально бежать вперед не сможет. Любому человеку нужна голова, которая будет согласовывать все действия тела/организма. Это если рассматривать работу команды в статике.

В динамике работу в команде можно рассматривать как отношения с девушкой. Девушке надо дарить подарки, ее надо «гулять», «общать», знакомить с друзьями. Одним словом, отношения должны развиваться. Команду управления необходимо постоянно обучать, направлять, поддерживать, координировать. И здесь пригодятся компетенции и навыки каждого человека.

Я подвожу к тому, что руководитель — он как футбольный тренер: ему не надо быстрее всех бегать и сильнее всех пинать. Он должен знать, как подобрать и организовать команду, чтобы выиграть матч. Подобрать наиболее сильных игроков, натренировать их, правильно расставить позиции и акценты, разработать стратегию и в итоге победить.

Моя практика показала: для того чтобы быть молодым Акеллой, необходимо при становлении в новом коллективе подчеркнуть ту свою уникальную компетенцию, которой нет у других. Научись решать проблемы других людей, делай маленькое чудо там, где опытные сотрудники встали в тупик. Делай это легко и непринужденно. Бери на себя груз решений и ответственности, не показывай спину. Если промахиваешься, то делай это красиво, ничего и никого не бойся и всегда имей свое мнение.

Чтобы люди работали эффективно, им необходим общий внешний враг и понятная «морковка». Это не моя мысль, но я придерживаюсь той же позиции. Без единого вектора конкретных целей не достичь.

Если брать моих текущих подчиненных, то я скажу, что каждый из них умнее меня в своей области, и это замечательно. Это значит, что они могут работать автономно и моей основной задачей является координация их на пути к единой цели, организация контроля по ключевым показателям, а также грамотная мотивация (как материальная, так и нематериальная).

На данный момент команда управления в нашей организации достаточно свежая, но уже доказала свою эффективность (1–2 года работы основного состава). Команда управления в обязательном порядке проходит обучение на высших курсах управления в ведущих бизнес-школах нашего города. Ключевые сотрудники реально начали разговаривать на одном языке, и я уверен, что умный персонал является одним из конкурентных преимуществ нашей компании.

Как управлять персоналом: основные правила лидера

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

  1. Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях. Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
  2. Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. Управление сотрудниками нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
  3. Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
  4. Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
  5. Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
  6. Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном.
  7. Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
  8. Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

  1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
  2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
  3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

  • цель проекта не определена;
  • недостаточное обеспечение работников ресурсами;
  • конфликтные ситуации среди подчиненных;
  • плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
  • непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

  1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
  2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

  1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
  2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
  3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
  4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
  5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

10 секретов эффективного управления коллективом

Автор: Your Mentor. Дата публикации: .

Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.

  1. Не пытайтесь сразу все менять

Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.

Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.

  1. Ставьте реалистичные цели

Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.

Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи. Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.

  1. Знайте, что делает ваша команда

Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.

На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.

  1. Найдите реальные мотиваторы

Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.

  1. Объясняйте почему

Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.

Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.

  1. Развивайте независимых работников

Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс. От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.

Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.

  1. Ищите таланты ваших сотрудников

Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.

Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.

  1. Развивайте командную культуру

Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.

Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.

  1. Будьте примером для подражания

Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше.

Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.

  1. Держите вашу дверь открытой

Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.

Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.

Заключение

Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.

Что еще интересного почитать

Как управлять людьми

Если ты понимаешь в каком мире живешь и какие правила в нем действуют, то наверняка захочешь манипулировать окружающими. Научись добиваться своих целей с помощью хитрости, гибкости, обаяния, а в некоторых случаях с помощью лжи и коварства.

Всю твою жизнь тебя ведут другие. В самом начале что «хорошо» и что «плохо» тебе объясняют родители. Потом учителя, священники, потом за дело берутся соседи. Ошо

Хотите научиться манипулировать людьми? Я вас поздравляю – вы адекватный и здравомыслящий человек. Вы понимаете, в каком мире вы живете и какие правила в нем действуют. И понимая это – хотите стать сильнее. Манипуляция поможет вам этого добиться – она сделает вас сильным человеком. Под силой мы тут понимаем умение добиваться своих целей с помощью хитрости, гибкости, обаяния, а в некоторых случаях с помощью лжи и коварства. Благодаря манипуляции вы сможете без всякого насилия побудить других людей сделать то, что вам нужно. Это поистине великое искусство, освоив которое вы обретете над людьми большую власть. В этой статье я расскажу вам о том, как правильно манипулировать людьми, чтобы гарантированно добиваться успеха в этом непростом деле в подавляющем большинстве случаев. Надеюсь, вы найдете достойное применение этим знаниям и не станете использовать их во вред другим людям без особой необходимости.

Изучение объекта манипуляции

Перед тем как начать манипулировать человеком его необходимо как следует изучить, чтобы подобрать под него правильные приемы манипуляции, которые окажут на него необходимое воздействие. Это не всегда можно сделать, так как иногда нам приходится манипулировать кем-то без соответствующей подготовки, на которую у нас просто нет времени, но к этому нужно стремиться. Эффективность манипуляции зависит от того, насколько точно вы определите, какой человек перед вами. В частности, очень полезно будет выяснить, в каких ситуациях он чаще всего совершал в своей жизни ошибки. Это можно узнать из разговора с ним, либо понаблюдав какое-то время за этим человеком. Так вы узнаете о его слабостях. А эти слабости – это именно та брешь в его психоинтеллектуальной обороне, через которую вы можете внедриться в его создание и оставить в нем нужные установки. Это очень важный момент в манипуляциях. Профессиональные манипуляторы отличают от дилетантов прежде всего тем, что всегда изучают свою жертву, перед тем, как начать ею манипулировать, а не пытаются сразу же применить к ней какие попало приемы.

Что даст вам знание о том, в каких ситуациях люди чаще всего совершают ошибки? Это знание поможет вам понять – какие эмоции управляют этими людьми и каким образом работает их мышление в тех ситуациях, когда они действуют неэффективно. Эмоции и мышление – это мишени для манипуляции. Вот, скажем, одни люди совершают больше ошибок, когда спешат и суетятся; другие, когда боятся; третьи, когда злятся; четвертые, когда испытывают бурную радость; пятые, когда проявляют жадность и так далее. То есть, каждый человек может впасть в такое состояние, с которым ему очень сложно справиться. Вам нужно узнать, с какими именно состояниями тому или иному человеку сложно справиться и при каких обстоятельствах эти состояния у него возникают. Зная об этом, вы можете манипулировать этим человеком с помощью правильных приемов манипуляции. О них речь пойдет ниже.

А пока вам нужно понять то, что нельзя, или во всяком случае нежелательно, пытаться манипулировать человеком, не зная о его сильных и слабых сторонах. Иначе вы можете себя раскрыть и человек перестанет вам доверять. А доверие – это очень важное условие для успешных манипуляций. Некоторые приемы манипуляции могут казаться универсальными, подходящими всем людям, но это не так. Даже такие базовые эмоции, как жадность и страх не всегда оказывают на некоторых людей желаемый эффект. К примеру, можно пообещать человеку много денег, в расчете на его жадность, но этот человек будет к ним равнодушен, его невозможно купить, у него другие убеждения, другие ценности и поэтому он просто не поддастся на вашу уловку. Но видя вашу попытку манипулировать им с помощью жадности – он сделает необходимые выводы, если, конечно, он умный. Так же и с остальными эмоциями. Не все поддаются страху, не все будут спешить и суетиться, если их торопить, не все будут впадать в гнев, если их злить, и так далее и тому подобное.

Поэтому чтобы успешно манипулировать человеком – нужно узнать о нем побольше, в том числе и от него самого. Чем больше вы будете знать, тем более грамотными окажутся ваши манипуляции. Не забывайте о том, что манипуляция – это скрытое воздействие на человека. Поэтому если вы себя раскроете, пытаясь манипулировать людьми с помощью неправильных приемов, то вы просто существенно усложните себе эту задачу. Давайте теперь посмотрим, с помощью каких приемов можно манипулировать людьми.

Манипулирование через эмоции

Легче всего манипулировать людьми через эмоции. Большинство простых и наиболее распространенных приемов манипуляции воздействуют именно на них. Все, что вам нужно сделать – это вызвать у человека необходимую эмоцию, которая побудит его к ожидаемым действиям. У человека есть несколько базовых эмоций, которые он испытывает в различных ситуациях. Это такие эмоции, как страх, гнев, радость, обида, жадность, гордыня, зависть, сексуальное влечение и другие. Воздействуя на эти эмоции, вы можете побуждать людей к тем или иным действиям, либо наоборот, делать так, чтобы они какие-то действия не совершали. Давайте рассмотрим несколько примеров манипулирования людьми с помощью описанных эмоций.

В первую очередь обратим свое внимание на такую сильную эмоцию, как страх – это просто прекрасный инструмент манипуляции. Если как следует напугать человека, можно побудить его к каким угодно действиям. Либо наоборот, можно заставить человека отказаться от своих действий. К примеру, вы можете убедить человека в том, что за те или иные свои поступки он попадет в ад, в котором будет вечно страдать. С точки зрения здравого смысла, такая угроза выглядит абсурдной, но на уровне эмоций она может восприниматься очень даже серьезно. И вы сами можете видеть, сколько людей боится ада, существование которого никем не было доказано, и поэтому ведут себя определенным образом. Вот вам пример одного из самых известных приемов манипуляции массовым сознанием с помощью страха. Другой пример – ажиотаж из-за дефицита чего-либо. В бизнесе он часто используется. Достаточно сделать нужный вброс в средствах массовой информации, чтобы вызвать ажиотаж вокруг, ну, скажем, какого-нибудь товара, который люди кинутся покупать, боясь того, что скоро он исчезнет из продажи или сильно подорожает. Этот прием стар как мир, но он до сих пор отлично работает. Люди, подверженные страху, сами часто создают дефицит различных товаров, в панике скупая их в большом количестве, веря в искусственно созданные слухи.

Теперь давайте обратим свое внимание на такую эмоцию, как жадность. На ней основано огромное количество всевозможных приемов манипуляции. Многочисленные лотереи, азартные игры, различные варианты якобы выгодного вложения денег – все они воздействуют на жадность и алчность человека. На эти приемы попадается невероятное количество людей, как не очень умных, так и весьма образованных. Что нужно сделать, чтобы манипулировать человеком с помощью жадности? В общем-то ничего особенного – нужно просто пообещать ему что-то очень хорошее, от чего у него потекут слюнки и таким образом заманить его в ловушку. Чем больше и лучше вы будете обещать, тем охотнее люди будут делать все, о чем вы их попросите, чтобы только побыстрее получить то, что вы им обещаете. Красивые обещания способны творить настоящие чудеса. Например, люди будут отдавать вам свои деньги, в надежде быстро и легко приумножить их в несколько раз. На этом все финансовые пирамиды построены. Помимо жадности, они воздействуют еще и на человеческую лень и нетерпение. Быстро и без всяких усилий приумножьте свои деньги в несколько раз – это же так красиво звучит. В это так хочется поверить. Не надо учиться, работать, ждать, достаточно просто поверить в чужие красивые обещания, чтобы получить нужный результат. И поэтому люди верят. Это же так легко. Вот так вы можете использовать жадность для манипулирования людьми. Научитесь давать красивые обещания и одно только это умение откроет перед вами большие возможности.

Также очень успешно можно манипулировать людьми с помощью гнева. Эту эмоцию можно использовать для того, чтобы направить агрессию людей или отдельно взятого человека в определенное, нужно вам направление. Особенно популярен такой способ манипулирования людьми, как стравливания их друг с другом. Очень любят пользоваться этим приемом политики. Практически любой власти для существования необходимы внешние и внутренние враги – своего рода раздражители для народа, на которые он, народ, может направить свой гнев. Сложно ли людей стравить друг с другом? На самом деле нет. От природы люди существа довольно агрессивные, это мы можем видеть по многочисленным конфликтам, которые возникают между ними, как в локальном, так и в глобальном масштабе. Поэтому для того, чтобы кого-то ненавидеть – людям не столько причины нужны, сколько повод. Направьте гнев людей на нужную вам мишень, например, на своего врага, и они с удовольствием на нее набросятся. Лишь бы при этом у них была возможность выразить свой гнев, а не просто испытать его. Для этого часто в качестве мишени для агрессии люди выбирают кого-то, кто слабее их, чтобы не нарваться на ответную агрессию. Поэтому если вы хотите, чтобы гнев людей выразился в конкретных действиях, то позаботьтесь о том, чтобы эта эмоция не вступала в конфликт с другой эмоцией – со страхом. Направьте гнев людей на тех, кого они не боятся, либо убедите их в том, что не нужно никого и ничего бояться. Тогда ваша манипуляция окажется успешной.

Манипулировать людьми с помощью гнева очень полезно в тех случаях, когда вы столкнулись с чьей-то агрессией, которой не можете или не хотите противопоставлять ответную агрессию. В таком случае можно стравить своего обидчика, обидчиков с третьей силой и тем самым отвести от себя угрозу. Возможностей сделать это всегда много. Главное понимать необходимость в том, чтобы втянуть кого-то в свои проблемы. Был у меня опыт решения одной серьезной проблемы – молодой парень не давал прохода девушке. Он хотел, чтобы она с ним встречалась, тогда как сама девушка этого не хотела. Парень начал ей угрожать, обещая причинить серьезный вред, если она не согласится встречаться с ним. Обращения этой девушки в правоохранительные органы не помогли ей решить проблему с этим парнем, так как оснований для его задержания не было. Но проблему нужно было решать, чтобы не доводить ситуацию до беды, ведь некоторые подобные истории заканчиваются весьма трагично. Нами было принято решение подключить третье лицо к этой проблеме. Девушке был дан совет познакомиться по определенному плану с нужным парнем, который мог бы выступить для нее защитником от этого назойливого парня, который не давал ей прохода, что ею и было сделано. Причем сделано все было так, что девушка не имела никаких обязательств ни перед кем, потому что ей это было не нужно. В результате, через некоторое время между этими двумя парнями произошел серьезный конфликт, после которого оба они исчезли из жизни этой девушки, и она стала жить как прежде. Сразу скажу, что невинные люди в этой истории не пострадали. Для решения проблемы был использован такой человек, для которого подобные конфликтные ситуации нередки. А смысл данной операции заключался в том, чтобы гнев и агрессию одного человека направить на гнев и агрессию другого человека. То есть, девушка грамотно стравила одного агрессивного парня с другим и таким образом решила свою проблемы с одним из них. Так что манипулирование людьми с помощью гнева в некоторых ситуациях является хорошим способом защиты от агрессии.

И, пожалуй, приведу вам еще пример с использованием в манипуляции таких эмоций, как зависть и гордыня. Ну, что касается зависти, то самый яркий пример, где ее применяют – это реклама, которая ставит вам в пример кого-то, у кого есть то, чего нет у вас. К примеру, у вашего соседа появилась новая машина, тогда как у вас она или старая, или ее вообще нет. Вот проблема-то. И что же теперь делать – бежать брать кредит и покупать новую машину, чтобы не быть хуже соседа? Ну а что еще остается. Иначе ночью не уснешь. Да. друзья, как бы это не выглядело глупо и смешно, но большинство людей именно так и поступают. Они подражают другим, чтобы быть не хуже них. Зависть заставляет их обзаводиться такими же вещами, как у других людей. Реклама очень умело эксплуатирует чувство зависти – задавая моду, стандарты, ставя в пример популярных в обществе людей [актеры, спортсмены, звезды шоу-бизнеса и так далее]. Понятно, что умному человеку все равно, что там у его соседей или кого-то еще есть – у него нет потребности в том, чтобы «быть не хуже людей», он думает своей головой и делает то, что ему выгодно, живет удобной для него жизнью. Но вы посмотрите, сколько в нашем обществе завистливых людей, которые смотрят друг на друга и друг другу подражают. Все они доказывают силу манипуляции, основанной на такой эмоции как зависть.

Что же касается манипулирования людьми с помощью гордыни, то здесь нужно ориентироваться на самонадеянность человека. Нужно тешить его эго, возвышая его, приписывая ему такие возможности, которыми он не обладает, подыгрывая его завышенному мнению о себе. Самый яркий пример использования этой эмоции в манипуляции – это похвала и лесть. Льстя человеку, мы воздействуем на его тщеславие – одну из форм проявления гордыни. Так мы можем подтолкнуть его к нужным действиям. Например, можно похвалить человека за смелость и затем предложить ему рискнуть, вложив во что-то свои деньги. Не желая разрушать образ смелого человека в ваших глазах, он вложит свои деньги в то, что вы ему предлагаете. Или можно похвалить человека за честность и ответственность, чтобы он более серьезно подошел к какому-нибудь делу. Особенно полезно таким образом поощрять нужное поведение других людей. Давайте представим себе, что вы совершили какую-то не очевидную для вас ошибку, например, купили что-то на невыгодных условиях, а вас за это похвалили. Что в таком случае произойдет? Хорошая похвала закрепит в вашей голове эту модель поведения. Ведь если вас за что-то хвалят, то вы воспринимаете это, как доказательство правильности совершенного вами поступка. Следовательно, в будущем вы снова будете совершать подобные поступки ради чужого одобрения. Это достаточно изощренный прием манипулирования людьми, у которого существует масса комбинаций.

Вот так, друзья, вы можете манипулировать людьми с помощью эмоций. Разумеется, я описал вам лишь малую часть тех приемов манипуляции, которые основаны на базовых человеческих эмоциях. На самом деле таких приемов намного больше. Люди в этом деле наработали большой опыт, потому что на протяжении всей своей истории манипулировали друг другом. Обращаю ваше внимание, что говоря о базовых эмоциях человека, я также допускаю и использование аналогичных чувств в качестве инструмента манипулирования. Разница между чувствами и эмоциями заключается в том, что эмоции – это сиюминутное проявление, они относятся к конкретной ситуации и действуют “здесь и сейчас”. А чувства – это более устойчивое и постоянное отношение человека к чему-то или кому-то. Чувства – это постоянный эмоциональный процесс. Манипулировать человеком с помощью чувств можно также, как и с помощью эмоций, только в случае с чувствами расчет должен делаться на средне и долгосрочную перспективу. Ну а сейчас давайте поговорим о более сложном способе манипулирования людьми – через разум.

Манипулирование через разум

Манипулирование через разум – это более сложный, но вместе с тем и более надежный способ манипулирования всеми без исключения людьми. Если на эмоции и чувства не всех можно, что называется, поймать, то через разум можно повлиять на любого человека. Большинство людей мыслят логически. А что такое логика? Это следование определенной закономерности в мышлении, когда мы связываем между собой различные явления с помощью теории о причинно-следственных связях. Эта теория имеет свои недостатки, но в этом мире она помогает нам неплохо ориентироваться и быть достаточно эффективными во многих делах. Но в логике все зависит от начальных посылов, которые направляют мышление в том или ином направлении. Поэтому чтобы манипулировать человеком на уровне разума – необходимо внедрить в его сознание “правильный”, то есть, правильный для вас, посыл. Не тезис [точное суждение], а именно посыл [отправная точка в рассуждениях], то есть такая информация, которую необязательно доказывать. И дальше он пусть сам развивает свою мысль в нужном вам направлении, приходит к вероятностно-предопределенным выводам, принимает соответствующие им решения и совершает ожидаемые действия. Так манипулируют в том числе и довольно умными людьми, которые просто не в состоянии проверить всю используемую ими в своих размышлениях информацию. Наш с вами ум – это те знания, которыми мы обладаем и те операции, которые мы с этими знаниями совершаем с помощью мышления. Есть и более ценная вещь для нас – это опыт, но он, сами понимаете, ограничен. С помощью своего жизненного опыта мы устройство мира и имеющиеся в нем закономерности описать не сможем. А вот что касается знаний, то они могут быть ошибочными, неполными, намеренно искаженными. Все ли те знания, которыми вы обладаете – вы проверяли или можете проверить? Определенно, нет. В большинство своих знаний люди просто верят. А вера – это один их важнейших элементов манипуляции. На нее и делается ставка при манипулировании людьми через разум.

Все люди во что-то верят, а значит, не могут проверить подлинность той информации, в которую они верят. Чтобы успешно манипулировать людьми, достаточно внедрить в процесс образования определенные посылы и получивший это образование человек начнет мыслить соответствующим этим посылам образом. Ведь что такое образование – это изучение определенных закономерностей, которые есть в этом мире. Неважно, о каких науках идет речь – все они объясняют нам этот мир с помощью определенных закономерностей, физических или логических, которые в рамках той или иной науки известны людям. И чем больше человек знает об этих закономерностях, тем более правильными, а значит и успешными оказываются его действия. Вот почему образованные люди [по-настоящему образованные] чаще всего более успешны, чем необразованные. Так вот, когда мы манипулируем человеком через разум – мы внедряемся в эти закономерности, которые он изучает, и настраиваем их нужным нам образом. К примеру, существует какой-то факт, на который опирается человек в своих суждениях, и чтобы повлиять на его мнение, совсем необязательно отрицать этот факт или заменять его другим, достаточно просто сделать из этого факта определенные выводы, то есть нужным нам образом объяснить его значение. И если человек поверит в это объяснение, то в будущем он начнет действовать в соответствии с ним. Представим себе такую ситуацию: выйдя утром на улицу вы не обнаружите свою машину там, где вы ее оставили – что вы подумаете? Ее угнали? Это не факт. Факт здесь то, что ваша машина отсутствует на том месте, где вы ее оставили. А все ваши догадки относительно того, куда она могла исчезнуть – это ваша интерпретация этого факта. И таких интерпретаций может быть сколько угодно. И именно от них будет зависеть ваше эмоциональное состояние и ваши дальнейшие действия. В действительности может оказаться, что ваш муж/жена, сын/дочь взяли вашу машину, чтобы куда-то съездить, но вы подумаете о том, что ее украли и начнете звонить в полицию. Неправильная интерпретация факта – ведет к неправильным решениям, действиям.

В жизни именно так и происходит – мы не столько на факты уповаем, когда о чем-то размышляем и рассуждаем, сколько на то, что они, по нашему мнению, означают. И этим нашим мнением можно успешно манипулировать – заставляя нас верить в те или иные вещи. Наша вера – это слабое звено нашего разума. А верить мы вынуждены. Мы при всем желании не можем проверить истинность многих закономерностей, которые существуют в этом мире и на которые мы ориентируемся, принимая те или иные решения, мы можем в них только верить, когда узнаем о них. И по мере наших возможностей и необходимости нам иногда удается подтвердить или опровергнуть некоторые из этих закономерностей своим жизненным опытом. Поэтому, друзья, нами всеми можно манипулировать, внедряя определенные изменения в изучаемые нами закономерности или просто рассказывая нам о тех или иных закономерностях. Скажем, из А может следовать Б при одной форме обучения, а при другой форме обучения из А может следовать В, Г, Д и так далее. Один плюс один может равняться двум, а может и трем или одиннадцати, смотря какие закономерности брать в пример – математические, или философские и житейские. Скажем, один мужчина и одна женщина могут создать семью из трех и более человек. А две единички, если их соединить, станут числом одиннадцать. В общем, смысл в том, что на уровне логики, на уровне мышления, можно создавать самые разные реальности, которые в свою очередь будут оказывать влияние на поведение человека.

Примеров манипулирования людьми через разум довольно много. Например, вам могут сказать, что инфляция является следствием алчности предпринимателей, спекулянтов, а не следствием того, что государство печатает много денег. Тут речь идет об экономической закономерности. Легко ли ее проверить? Не так уж и легко, на самом деле, если вы не экономист. Или вам могут сказать, что глобальное потепление вызвано деятельностью человека, а не энергетическими процессами Земли. Опять-таки, попробуй проверь эту теорию. А ведь от ее истинности будет зависеть отношение людей к производству. Это у нас физическая закономерность. А вот вам закономерность из психологии – вам могут сказать, что у человека нет никаких инстинктов и все его поведение обусловлено тем окружением, в котором он находится, и если изменить это окружение, изменится и сам человек. Сильное заявление, не так ли? А ведь к каким последствиям может привести неправильное понимание природы человека. В случае, если человек – это продукт общества, то вся ответственность за его поведение лежит на этом обществе, а не на нем самом. Тогда преступники и убийцы не должны изолироваться от остальных людей – их нужно просто перевоспитывать, создавая для них подходящие условия, чтобы окружение у них было правильным. Но хуже другое – неправильно понимая природу человека мы не сможем контролировать его поведение. Мы, я имею в виду общество. А не контролируя человека, мы не сможем уберечь себя от темной стороны его природной сущности. Поэтому знать о наиболее важных закономерностях этого мира очень важно – от этого зависит наша жизнь и наш успех в тех или иных делах. А теперь задумайтесь над тем, что вы знаете о тех или иных закономерностях, на основании которых каждый день принимаете решения и совершаете определенные действия. Откуда они у вас и насколько хорошо они отвечают вашим интересам?

Манипуляция через разум – это вмешательство в известные людям закономерности, путем внедрения в слаженную или только формируемую систему причинно-следственных связей ложных посылов. Из-за них ваше логическое мышление в процессе ваших размышлений может плавно переключиться на псевдологические размышления. И вы даже не заметите, как одни закономерности были заменены другими, потому что, повторю, большинство тех знаний, которые вы имеете – вы не можете проверить, вы вынуждены в них верить.

Учитесь выдвигать интересные, яркие идеи и внедряйте их в сознание людей, чтобы они руководствовались этими идеями в своих решениях. Любая идея, если она выглядит красиво и производит впечатление, может стать инструментом манипуляции. Причем манипулировать с помощью идеи можно не только отдельно взятым человеком, но и миллионами людей. Ведь как у нас в обществе часто бывает – кто-то когда-то примет определенный стандарт и внедрит его в массы. А люди потом просто инерционно начинают жить по чужому шаблону, над смыслом которого даже не задумываются. Так положено, значит так надо делать. К примеру, чтобы начать заниматься бизнесом обязательно нужен начальный капитал, без него прям никак не обойтись. А где взять этот начальный капитал? Ну, обычно в банке. Значит надо идти в банк и занимать там деньги. Ну а дальше как повезет – бизнес либо пойдет, либо нет. Если не пойдет, если идея оказалась плохой, бизнес-план был составлен неправильно, то человек разорится и останется со своими долгами. Вот такой перед ним стоит выбор. Но разве нет других способов начать заниматься бизнесом, без всяких кредитов и вообще без начального капитала? Понятное дело, что есть. Но многие о них не знают, потому что мыслят шаблонно. А шаблоны эти всегда кто-то создает, в том числе и руководствуясь своими корыстными целями. Так что с помощью логики, рациональных объяснений – в голову человеку можно заложить что угодно и таким образом им манипулировать. Не поверит человек в одно, поверит во что-то другое – выбора у него нет, потому что далеко не всю информацию он может проверить.

Что бы вы не пытались внедрить в сознание людей – делайте это уверенно и всегда идите в этом деле до конца. Чем более настойчиво вы будете что-то доказывать, чем более детально будете что-то объяснять, чем больше ложных посылов использовать, тем более убедительным будете казаться. Берите пример со средств массовой информации, которые часто переворачивают все с ног на голову, искажают факты, интерпретируют их самым нелепым образом, используют поддельные доказательства, выдумывают несуществующие события, и все равно умудряются внушать огромному числу людей определенные мысли и установки. Вот и вы не бойтесь выдвигать самые нелепые теории, чтобы формировать с их помощью у людей нужные вам установки. Помните о том, что манипулятор – это не тот, кто изучает реальность, это тот, кто ее создает, придумывает, и побуждает других людей поверить в нее.

Также вам необходимо отказаться от вредных установок, если они у вас есть, которые могут мешать вам манипулировать людьми. Речь идет о негативном отношении к манипуляциям. Некоторые люди не умеют и даже не хотят учиться манипулировать окружающими только потому, что считают манипуляции злом или чем-то низменным, грязным, недостойным нормальных людей. Но манипуляции – это такое же естественное проявление человеческой природы, как агрессия, насилие и стремление сотрудничать с другими людьми. Просто в одних ситуациях и с одними людьми полезно одно, а в других другое. С одними людьми мы должны быть честными и искренними, чтобы поддерживать с ними нормальные отношения, с другими хитрыми и коварными, чтобы переигрывать их, а с третьими надо быть или агрессивным, или уметь ими манипулировать, чтобы противостоять их агрессии. Так что зачем нам отказываться от развития своих способностей, которые важны для нашего биологического выживания и успешности?

Человек-манипулятор – это такой же человек, как и все остальные, просто он умеет делать то, что другие люди хотят, но не могут сделать. Он умеет добиваться от людей нужных ему решений и действий. Очень хороший манипулятор – это маг. Его магия проявляется в том, что он создает в головах людей различные образы и иллюзии, которые влияют на их мысли и поведение. Вопрос только в том, как использовать эту магию – во зло или во благо. А это уже зависит от самого человека, который отчасти является продуктом общества, а отчасти произведением природы, Творца.

Автор: Максим Власов

Как научится управлять людьми (но не манипулировать)?

 

Вопрос «как научится управлять людьми» часто воспринимается окружающими, как таящий в себе какой-то злой умысел. Но это ошибка. Человек самим фактом своего существования уже управляет другими людьми.

И сознательно обучаясь этому искусству, он управляет точнее, эффективнее и экологичнее, что выражается в позитивных последствиях не только для него самого, но и для всего общества.

Данная статья, это текстовая версия вебинара Владимира Тарасова, который он провел 27 февраля 2018 года в рамках ознакомления слушателей с курсом «Персональное управленческое искусство».

Хорошо структурированная информация об отличиях знания и понимания, методах лучшего усвоения знаний и превращений их в навыки, ошибках и препятствиях на этом пути — всё это поможет определить твою область ближайшего развития и выстроить личную программу обучения.

 

Содержание

 

 

Знание и понимание

 

Ведущая: Итак, у нас сегодня тема вебинара такая – «Учиться управлять — это мода, соломинка или развлечение?» Я даю Вам слово.

В.Т.: Спасибо! Для начала, я хотел бы начать вебинар с того, чтобы различить знания и понимание. Вот в моей книге, позвольте себя процитирую, в книге для героев, там важные есть слова «понимание важнее знаний».

Часто люди путают понимание и знание. Когда они знают что-то, думают, что понимают в том, что они знают. Вот, а когда они понимают что-то, думают, что знают, то, что понимают. Но есть некоторая разница, и я на этой разнице хотел бы немножко остановиться.

Марк Твен, как-то отвечая на вопрос читателей, можно ли лечится по медицинской энциклопедии, сказал, что: «Да, лечиться можно по ней, но можно умереть от опечатки». Здесь смысл такой, что если ты знаешь, но не понимаешь, то ты не поймешь, что это опечатка.

Если там, скажем, миллиграммы указаны, а там опечатка «граммы», если ты далек от медицины, то может ты примешь того, что нужно принимать в миллиграммах в граммах. И это довольно частая вещь, на самом деле.

Значит понятно, что можно знать, но не понимать. Иногда можно понимать, но не знать. Ну, например, говорят (кто-то кому-то говорит): «Вот такой закон появился, что он что-то там запрещает или наоборот разрешает.

Вот, я знаю, что такой закон есть». А другой говорит: «Ты знаешь, я не знаю, есть ли такой закон, но я понимаю, что такого закона в природе быть не может, потому что это разрушит всю экономику, если бы такой закон существовал».

И, почти наверняка, окажется, что этот второй, который понимает законодательство, но не знает конкретно есть такой закон или нет, он оказывается, как правило прав. Потому что он видит, что если бы такой закон существовал, то была бы дырка в экономике.

Он понимает экономику, понимает законы, которые к ней относятся и может, так сказать, твердо утверждать, может такой закон существовать или нет. Здесь мы сталкиваемся с пониманием, но не со знанием. Вот, поэтому важно и то, и другое.

И когда люди учатся, то естественно они получают и знания, и понимание. Знания обычно получают в большем объеме, чем понимание. Сегодня знания можно получить из Википедии, теперь мы этим пользуемся.

Но шутка Марка Твена не теряет своей актуальности и при этом использовании. Школа, в которой мы когда-то учились, я имею ввиду средняя школа, она давала знания, но не всегда понимание.

Вот как-то раз, когда у нас был в гимназии, я спросил учеников уже одиннадцатого класса, которые проходили физику и у них свежие знания достаточно, это не люди сорокалетние.

Я спросил, какой слой кирпичей на стол надо положить, примерно, плюс-минус, 10 см, 20 см, чтобы давление на стол было такое же, как две атмосферы? Одна атмосфера давит, как вы знаете, на поверхность стола, а вот какой слой кирпичей, чтобы две атмосферы давило? Ну представим себе, что кирпич в два раза тяжелее воды.

И они не смогли, ни один из них, ответить на этот вопрос. Потому что они прошли, они сдали физику, получили хорошие отметки, но они не понимали по-настоящему физики, им не дали этого понимания учителя физики. Мне было тогда очень грустно.

И это случается очень часто. Мы часто сталкиваемся с людьми, которые знают, но не понимают то, что они знают. Поэтому, шаг влево, шаг вправо и знания оказываются не то, что ненужными, а просто даже вредными могут оказаться.

Если говорить правду, то мало кто из взрослых сегодня способны решить задачу четвертого класса школы. Если бы такой тест «Вода втекает, вода вытекает, еще чего-нибудь…Поезд едет с такой скоростью, а другой – с другой и так далее.

Эта проблема всегда была у человечества, и Гераклит как-то сказал по этому поводу (а Гераклит жил очень давно): «Многознание не научает быть мудрым, но много знать должны мужи философы».

Само многознание мудрости не прибавляет, а почему? А потому что многознание не всегда связано с пониманием, и, более того, достаточно редко связано с пониманием.

Почему же многознание не научает? Знание можно сравнить с элементами конструктора Лего. Вот много набрали элементов, а понимание – это умение при необходимости сложить из него фигуру. Можно держать в руках россыпь этого Лего, но не знать, как сложить какую-то фигуру.

Другому наоборот достаточно небольшого количества этих элементов, но он может сложить очень разные фигуры из них. Тот, кто много понимает, но мало знает. А кто много знает, мало понимает — обилие элементов есть, а сложить-то он мало чего из них может. Поэтому, как бы ни был богат этими элементами, они само собой в нужную фигуру не сложатся.

С обучением управлению дело обстоит точно так же. И там есть и знание, и понимание. От знаний мало толку, если нет понимания. Это хорошо видно на примере изучения стратагем, я хочу на этом остановиться.

У нас семинары многократно проходили: «Техника перехвата и удержания управления», «Искусство управленческой борьбы», «Китайские классические стратагемы», — то есть, мы много раз со многими слушателями эти вещи изучали. Я заметил, что многие, изучая стратагемы, например, китайские классические, получают когнитивный диссонанс.

Что такое когнитивный диссонанс? Это психологический дискомфорт – столкновение двух истин в своей картине мира. В коих обеих люди не сомневаются. Такой я прочитал американский анекдот по поводу столкновения истин.

Он звучит примерно так, что жена одного джентльмена, она очень огорчилась, когда совершила глупый поступок и говорила: «Ах, какая же я дура!». Он говорил: «Успокойся! Миллионы людей, которые считают, что пара пингвинов перекочевала из Антарктиды на Ближний Восток, чтобы сесть на Ноев Ковчег, ко

Что делает людей счастливыми на работе?

Всем хочется быть счастливыми на работе. Исследования показывают, что счастливые сотрудники на 12% более продуктивны, чем их несчастные коллеги, и предполагают, что более счастливые люди могут жить дольше и здоровее. Согласно World Happiness Report (WHR), ежегодному исследованию, которое пытается измерить причины счастья и благополучия во всем мире, просто наличие работы — важный шаг к счастью. Но что делает людей счастливыми на работе? Вот пять ключевых факторов, способствующих развитию науки о счастье на рабочем месте.

1. Заработать (достаточно) денег

Как и ожидалось, более высокая заработная плата связана с более высоким уровнем удовлетворенности работников. WHR сообщает, что люди «на хорошо оплачиваемой работе более счастливы и более удовлетворены своей жизнью и работой, чем люди с более низким доходом». Но хотя исследователи согласны с тем, что более высокая заработная плата имеет положительное влияние, они являются лишь частью более широкой картины: стремление к счастью на работе не обязательно равно стремлению к большему заработку.

Например, WHR обнаружил, что дополнительная заработная плата имеет гораздо большее значение для людей с более низким базовым доходом — получение дополнительных 100 долларов означает намного больше для человека с относительно низкой зарплатой, чем для кого-то с более высокой зарплатой.Другое исследование показало, что деньги не приносят большего количества счастливых людей, превышающих пороговый доход в 75 000 долларов в год. По сути, деньги имеют значение, но только до определенного момента. Финансовая безопасность и комфортный образ жизни делают людей более счастливыми на работе. Но хотя чрезмерное богатство может показаться желательным, на самом деле оно не делает людей счастливее.

2. Наличие хорошего начальника

Исследования также показали, что наличие компетентного начальника является одним из наиболее важных факторов для создания счастливой работы.Фактически, когда Бенджамин Арц и его коллеги провели исследование технической компетентности руководителей рабочих мест, они обнаружили, что «наличие высококвалифицированного начальника, несомненно, оказывает самое большое положительное влияние на уровень удовлетворенности работой типичного работника». WHR также сообщает, что начальство «может сыграть существенную роль в определении субъективного благополучия [рабочих]».

Традиционно мы думали о хороших начальниках как о людях с сильными лидерскими качествами и способностями решать проблемы.Хотя эти качества по-прежнему важны, данные Artz показывают, что привлечение посторонних с целью внести свежий взгляд на компанию или организацию может иметь неприятные последствия. Сосредоточение внимания Арца на технической компетенции показало, что наличие начальника с глубокими знаниями и опытом в области своей организации значительно увеличивает счастье на рабочем месте в повседневной жизни сотрудника и увеличивает производительность на 12%.

3. Автономность

Хорошие начальники знают, что автономия на работе означает более счастливых и продуктивных сотрудников.WHR ссылается на «наличие контроля над организацией рабочего дня» и «темп, в котором работает сотрудник» как на основные характеристики автономии рабочего места. Многие исследования, в том числе WHR, показали, что автономия является одним из основных факторов более счастливой рабочей среды.

Сотрудники с большей автономией сообщают о более высоком уровне удовлетворенности работой и с меньшей вероятностью уволятся и найдут новую работу. Доказано даже, что автономия приносит значительную пользу для здоровья. Простой способ понять его привлекательность — это рассматривать его как обратную сторону микроменеджмента.В одном исследовании сообщается, что микроменеджмент может привести к «снижению морального духа сотрудников, высокой текучести кадров [и] снижению производительности». Привлекательность работы на дому в значительной степени заключается в возможности большей автономии, особенно для людей с детьми. Но даже в офисе автономия остается важным компонентом снижения рабочего стресса и повышения уровня счастья.

4. Разнообразие

Автономность позволяет работникам управлять своим временем и вносить разнообразие в свой рабочий день. WHR обнаружил, что рабочие, чья работа связана с разнообразными задачами и требует от них изучения нового, более удовлетворены и счастливее от повседневной жизни.Но когда профессора маркетинга Кэсси Молинджер и Джордан Эткин провели исследование разнообразия и работы, они обнаружили, что разнообразие типов тип было важным определяющим фактором счастья сотрудников.

Сохранение разнообразия, согласно Молинджер и Эткин, важно для счастья на работе. Но быстрое переключение между задачами в течение коротких периодов времени, т. Е. Многозадачность, на самом деле может подорвать счастье сотрудников и привести к стрессу. И наоборот, если вы тратите время на выполнение разнообразных задач в течение более длительного периода — неделю или месяц, или даже всего пару задач в течение дня вместо нескольких задач в течение часа — приводили к повышению уровня удовлетворенности.

Молинджер и Эткин считают, что разница между этими двумя подходами к работе заключается в ощущении продуктивности. Безумная многозадачность не позволяет людям чувствовать, что они многого достигли, потому что на самом деле они ничего не делают из своего списка дел. Сосредоточение внимания на чем-то одном позволяет работникам быть более продуктивными и довольными, а также повысить уровень счастья. Но если слишком долго оставаться на одном и том же, это может привести к скуке. Здоровый баланс — это уравнение того, как быть счастливым на работе: сосредоточенность и разнообразие дают сотрудникам лучшее из обоих миров.

5. Поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью

Независимо от того, насколько автономными и разнообразными обладают работники, возможно, наиболее важным фактором, способствующим счастью на рабочем месте и счастливой жизни в целом, является способность прекратить работу . Согласно WHR, баланс работы и личной жизни, вероятно, является самым сильным фактором, способствующим счастью сотрудников. Несмотря на это, в наши дни переутомление присуще многим профессиям. Когда Эрин Рид, профессор бизнес-школы Questrom Бостонского университета, провела исследование ведущей консалтинговой фирмы, она обнаружила, что многие сотрудники сообщают о 80-часовой рабочей неделе.Но она также обнаружила, что между теми, кто действительно работал по 80 часов в неделю, и теми коллегами, которые заявляли об этом только для того, чтобы выслужиться перед своим начальником, не было большой разницы в производительности.

На самом деле почти ни у кого нет возможности работать 80 часов в неделю, а попытки только делают рабочих несчастными и негативно сказываются на их психическом здоровье. Американская психологическая ассоциация обнаружила, что переутомление отрицательно сказывается не только на эмоциональном, но и на физическом здоровье работников, что подтверждается многочисленными другими исследованиями.

Это лишь некоторые из факторов, которые влияют на уровень счастья на рабочем месте, но они являются важными ключевыми компонентами. Сотрудники ценят достойную заработную плату и грамотное руководство; они хотят некоторой степени гибкости и разнообразия в своей повседневной рабочей жизни. Что наиболее важно для их собственного счастья и психического состояния, они должны иметь возможность — и позволять — отключать электронную почту и расслабляться, когда рабочий день закончен. Даже если вы любите свою работу, самые счастливые люди живут полноценной жизнью и хорошими отношениями за ее пределами.

Как великие менеджеры управляют людьми

Цепочка событий, которая приводит к сильным и устойчивым бизнес-результатам, начинается с хороших менеджеров, которые бросают вызов общепринятой практике управления практически на каждом шагу, — говорит Курт Коффман, руководитель международной практики консультирования по вопросам взаимодействия с сотрудниками и клиентами в Gallup Organization.

Что является определяющим вкладом великих менеджеров? Они повышают уровень вовлеченности людей, которые на них работают. Согласно исследованию Gallup, только 28% U.Сотрудники S. заняты или активно стремятся к достижению максимальной производительности от имени своих организаций, и исследования Gallup показывают, что это напрямую влияет на чистую прибыль. Вовлеченные сотрудники приводят к заинтересованным клиентам, которые, в свою очередь, способствуют росту компании, долгосрочной прибыльности и стоимости акций.

Итак, что отличает менеджеров, которые не только удерживают ценных сотрудников, но, повышая вовлеченность, также извлекают их полную ценность? По словам Коффмана, соавтора книги « Во-первых, нарушайте все правила: что величайшие менеджеры мира делают по-другому», (Simon & Schuster, 1999), соавтором Маркуса Бэкингема, ответ заключается в отказе от общепринятого мнения в четырех основных областях управления людьми: установка ожиданий, мотивация и развитие.

Выбор

Большинство менеджеров выбирают сотрудников в соответствии с навыками, необходимыми для работы, но хорошие менеджеры выбирают людей на основе их талантов. Коффман определяет талант как повторяющийся образ мыслей, чувств или поведения и учитывает разные результаты, получаемые людьми с одинаковыми навыками и подготовкой. Коффман отмечает, что талантов много, но люди, чьи природные таланты соответствуют их роли, являются редким и ценным товаром.

Подумайте, что отличает наиболее эффективных представителей службы поддержки клиентов, — отмечает Коффман.Все представители компании проходят одинаковую подготовку, но лучшие из них принимают на треть меньше звонков, чем в среднем, для разрешения одной и той же жалобы. Зачем? Потому что они используют телефон как инструмент близости — они могут представить себе, как выглядит клиент, в какой комнате он находится; они улыбаются и кивают, даже если покупатель не видит, что они делают. Их талант инстинктивно побуждает их наиболее эффективно управлять отношениями с каждым клиентом.

Великие менеджеры сопротивляются искушению нанять людей, чьи навыки хорошо соответствуют тому, как уже настроена работа; вместо этого они ищут тех, чей талант изменит определение того, как выполняется работа.

Настройка ожидания

Принято считать, что менеджеры должны указывать шаги, которые необходимо предпринять сотрудникам для выполнения конкретной задачи. Но великие менеджеры определяют результаты, к которым стремятся, и позволяют каждому использовать свой индивидуальный талант для их достижения. Например, хотя великие менеджеры обычно не требуют каких-либо действий, они дают конкретные указания, когда речь идет о точности или безопасности, или когда на карту поставлен стандарт компании или отрасли. Но даже в этом случае они не позволяют ступеням заслонять внимание к результату.

Мотивация

Традиционная мудрость гласит, что «каждый может быть тем, кем хочет», и поэтому менеджеры, как правило, сосредотачиваются на поиске и устранении слабостей человека. Это приводит к пересмотру и планам развития, в которых основное внимание уделяется негативным моментам, где упор делается на «превращение» человека в того, кем он не является.

Напротив, великие менеджеры делают упор на развитие уникальных сильных сторон своих подчиненных, чтобы способствовать развитию их талантов, одновременно находя стратегии для поддержки их слабых сторон.Ключевым моментом здесь является определение того, как лучше использовать то, что люди уже делают хорошо.

Развитие

Обычные менеджеры оценивают человека и развивают его производительность; великие менеджеры оценивают работу и развивают человека — они понимают, что все люди индивидуальны и к ним следует относиться соответственно.

Большинство компаний рассматривают продвижение по службе как естественный путь развития. Но всегда ли это правильный курс? Нет, говорит Коффман, потому что успех в одной роли не обязательно свидетельствует об успехе в другой.

Подумайте, сколько выдающихся представителей по работе с клиентами терпят неудачу, когда их повышают до менеджеров по продажам. Умение продавать полностью отличается от умения управлять. Более того, повышение по службе уводит высокоэффективного продавца с должности, на которой он приносил существенную пользу компании.

Великие менеджеры ищут подходящего для человека таланта, они работают над тем, чтобы он был вознагражден за свою работу, и они стремятся обеспечить развитие его таланта через все более сложные и значимые задания.

Эта статья появилась в августовском номере журнала Harvard Management Update за август 2004 г.

Построение позитивных отношений на работе

Мне повезло, что меня назначили к Джоэлу моим исполнительным коучем в Программе лидерства руководителей Калифорнийского университета в Беркли. Что делает Джоэла выдающимся тренером, так это его способность заставить вас по-настоящему задуматься о своих целях, определить, что вам нужно изменить, и выполнить эти цели.

Прия Свами, вице-президент, NBC UNIVERSAL

Построение позитивных отношений на рабочем месте жизненно важно для успеха в карьере.Отношения могут положительно или отрицательно повлиять на ваше удовлетворение работой, вашу способность продвигаться по службе и получить признание за свои достижения. Когда вы строите позитивные отношения, вы чувствуете себя более комфортно в общении и меньше боитесь других. Вы чувствуете более тесную связь с людьми, с которыми проводите большую часть своего времени, работая, и усиливаете свое влияние в своей организации.

Однако для многих людей построение отношений не является естественным или легким делом.Большинство отказываются признать, что это вызывает беспокойство, потому что это такая базовая концепция здравого смысла. Они предполагают, что уже знают, как это делать. Не попадитесь в эту ловушку. Каждый — даже самые общительные и увлекательные личности — может улучшить свои навыки в этой важной области. Десять советов, перечисленных ниже, предназначены для всех, кто хочет построить позитивные отношения на рабочем месте.

Применяйте эти советы при взаимодействии со своим начальником, членами команды, руководителями проектов, высшим руководством, поставщиками, клиентами, заказчиками, подчиненными и администраторами.

  1. Рассказывайте о себе на собраниях.

    Один из лучших способов построить отношения — рассказать другим, кто вы. Это можно сделать, поделившись своим опытом, знаниями и личностью на встречах. Другие люди либо узнают вас, понравятся вам, либо захотят услышать от вас больше. Они сочтут вас более доступным, и, таким образом, появится шанс наладить отношения. Если вы боитесь делиться на собраниях, заранее подумайте, что вы хотите сказать, чтобы быть более подготовленными.

  2. Положительно отзывайтесь о людях, с которыми работаете, особенно своему начальнику.

    Выработайте привычку позитивно говорить с другими и давать качественные отзывы о людях, с которыми они работают. Часто информация, которой делятся (положительные или отрицательные), возвращается к человеку, о котором идет речь. Людям будет приятно услышать, что вы сказали им что-то хорошее, и они будут знать, что вы на их стороне. Это укрепит доверие. Остерегайтесь сплетен, которые так распространены на рабочем месте, и не содействуйте им.

  3. Развивайте свои навыки межличностного общения, поддерживая работу других.

    Командный подход дает вам большое конкурентное преимущество. Спросите, как вы можете общаться с другими. Это сформирует более тесную связь, потому что вы работаете напрямую с кем-то, чтобы помочь ему достичь своих целей. Они оценят вашу поддержку и узнают вас лучше, что жизненно важно для создания более взаимосвязанных рабочих отношений.

  4. Попросите других принять участие в ваших проектах или мероприятиях.

    Не бойтесь просить других о помощи и привлекать их к своим проектам. Чем больше они будут участвовать в занятиях, над которыми вы работаете, тем лучше вы узнаете друг друга. Вам понравится работать с другими, чтобы добиться большего.

  5. Напишите благодарственные письма.

    Напишите записки признательности людям, которые делают образцовую работу, вносят положительный вклад и выходят за рамки служебного долга. Эти заметки могут быть написаны на бумаге, отправлены по электронной почте или по голосовой почте.Отправляйте их людям выше, ниже вас или на уровне коллег. Коллеги любят, когда их ценят, и они будут чувствовать себя ближе к вам, когда их заметят и поблагодарили за их вклад.

  6. Начните разговор, задавая вопросы.

    Когда мы впервые встречаемся с кем-то, это может быть немного интригующим. Мы часто не знаем, что сказать или как это сказать. Задавать вопросы — это отличный способ выслушать и позволить другому человеку поделиться. Они будут чувствовать себя ближе к вам, когда они подскажут о себе, и вы продемонстрируете, что заинтересованы в том, что они говорят.Затем расскажите что-нибудь о себе, чтобы отношения превратились в двустороннее взаимодействие, которое поможет установить связь.

  7. Инициируйте повторяющиеся взаимодействия и коммуникации.

    Важной частью построения отношений является продолжение взаимодействия с человеком, которого вы знаете. По мере того, как вы лучше узнаете друг друга, лично и профессионально, вы устанавливаете более тесную связь, которая может значительно повлиять на ваше удовлетворение.

  8. Участвуйте в деятельности с другими, не связанной с работой.

    По мере того, как вы знакомитесь с кем-то, вы можете обнаружить схожие интересы, которые могут потребовать участия вне работы. Это может сильно повлиять на отношения, потому что вы начинаете процесс дружбы. Сходите вместе пообедать в течение рабочего дня или займитесь чем-нибудь вечером или в выходные. Если вы женаты, вы можете встречаться с другими парами, чтобы установить более тесные связи на работе.

  9. Поделиться информацией.

    Информация, которой вы делитесь, может иметь прямое отношение к их работе или относиться к предмету, который, как вы знаете, им понравится.Вы думаете о них и помогаете им нужной информацией или содержанием.

  10. Представьтесь на мероприятиях социальной работы.

    Социальные мероприятия, такие как обеды / ужины с коллегами, выездные встречи, конференции и праздничные вечеринки, — хорошие места для общения в неформальной обстановке. Если вы можете обратиться к некоторым людям, с которыми вы работаете или которых хотите узнать лучше, и представиться им, вы обнаружите, что они более склонны ослаблять бдительность. Вам будет легче узнать их и рассказать о себе, и в результате вы станете более заметными.

Построение позитивных отношений часто позволяет увеличить ресурсы, которые помогут вам выполнять свою работу и быть более эффективными. Вы будете получать большее удовлетворение от работы, как и окружающие. По этим причинам развитие ваших рабочих отношений является ключевым компонентом развития лидерства! Если вы хотите улучшить свои рабочие отношения, обратитесь к Джоэлю за его услугами по коучингу для бизнеса и руководителей.

Авторские права © 2005-2020 Джоэл Гарфинкль, Все права защищены.

Джоэл Гарфинкль признан одним из 50 лучших тренеров США и автором 7 книг, в том числе «На пути к успеху: три шага, чтобы вывести свою карьеру на новый уровень». Он работал со многими ведущими мировыми компаниями, включая Google, Deloitte, Amazon, Ritz-Carlton, Gap, Cisco, Oracle и многие другие. Посетите Джоэла онлайн на сайте Garfinkle Executive Coaching. Подпишитесь на его информационный бюллетень Fulfillment @ Work и получите БЕСПЛАТНУЮ электронную книгу 40 проверенных стратегий для продвижения по службе !

Эта статья может быть перепечатана или отправлена ​​коллегам и друзьям при условии, что указанное выше уведомление об авторских правах и контактная информация прилагаются полностью.

Если вы перепечатываете эту статью, сообщите нам, что вы это сделали, и отправьте копию статьи или ссылку на веб-страницу, где она может быть просмотрена, Джоэлю Гарфинклю.

Как управлять разными поколениями на работе

Американская рабочая сила состоит из людей пяти разных поколений. Во многих компаниях люди в возрасте 20 лет работают вместе с гораздо более старшими работниками на аналогичных должностях. Вы можете беспокоиться о том, что различное отношение к работе может привести к разделению поколений среди ваших сотрудников.И когда руководство не понимает, как управлять разными поколениями, этот разрыв может случиться и действительно произойдет.

[chart id = ”24 ″]

Но разнообразное рабочее место может быть огромным преимуществом с точки зрения потенциала компании для инноваций и масштабирования. Как сказал профессор финансов Университета штата Северная Каролина Ричард Уорр: «Разнообразие — это бизнес-аргумент … На самом деле оно дает лучшие результаты».

Чтобы помочь вашей компании добиться успеха, и сохранят гармонию на рабочем месте, вам необходимо овладеть управлением на уровне нескольких поколений.

Персонал США разнообразен и подвижен.

Во-первых, давайте разберем рабочую силу США по поколениям. Исследовательский центр Pew делит персонал США на пять сегментов:

  • тихие / величайшие поколения
  • поколение бэби-бум
  • поколение X
  • поколение миллениалов
  • поколение пост-миллениалов

На следующем графике показаны смены поколений в США. рабочая сила с 1994 года.

За последние два десятилетия мы видели, как пост-миллениалы входят в состав рабочей силы, мы видели, как миллениалы становятся самым большим поколением в рабочей силе, и мы видели, как молчаливые / величайшие поколения уходят на пенсию.В рабочей силе на 17 процентов меньше представителей поколения Икс, чем в 1994 году. Ситуация определенно изменилась.

Итак, что это значит для менеджеров?

Возрастное разнообразие было и будет важным фактором вашей повседневной трудовой жизни. Универсальный подход к управлению не поможет. Не сработает и допущение, основанное на поколении, обо всех в данной возрастной группе. Чтобы обеспечить оптимальную производительность, адаптируйте свой управленческий подход к каждому отдельному сотруднику .

Вот пять советов по управлению работой разных поколений.

Не зацикливайтесь на возрасте.

Мы все слышали стереотипы поколений. Миллениалы одержимы социальными сетями, и их трудно мотивировать. Бэби-бумеры не имеют технических навыков и, как правило, являются микроменеджерами. Наклеивать ярлыки на людей по возрасту — это ерунда.

Не все ведут себя одинаково просто потому, что принадлежат к одной возрастной группе. Люди — это личности со своими собственными взглядами, ценностями и поведением.Данные могут показать, что миллениалы предпочитают менеджера, который небрежно относится к правилам. Но ни одно обобщение не является верным в 100% случаев.

Как менеджеру лучше всего сосредоточиться на человеке, а не на его возрасте . Узнайте, как этот человек хочет быть мотивированным и в чем его неуверенность. Таким образом, когда вы смотрите на дедлайн, вы знаете, как работать вместе, как команда.

Открытые беседы.

Открытость, коммуникабельность, поддержка и прозрачность.Согласно нашему недавнему исследованию управления персоналом, эти слова ассоциируются с великими менеджерами. В нем мы попросили 5 103 человека рассказать о своих менеджерах.

Во время личных встреч с вашими сотрудниками задавайте такие вопросы, как: «Могу ли я чем-нибудь помочь вам?» или «Столкнулись ли вы с какими-либо препятствиями, и если да, как их устранить?» Вы также захотите задать вопросы об их взаимодействии с сотрудниками в команде и в других отделах. Идея состоит в том, чтобы решать проблемы до того, как они вырастут.

Если вы новый менеджер, попросите своих сотрудников рассказать вам о своих лучших / худших рабочих отношениях с предыдущими руководителями. Допустим, кто-то говорит, что ненавидел, когда его бывший начальник выглядывал из-за стены его кабинки и задавал вопрос. Вы будете знать, что нужно выделить время, чтобы поговорить с этим человеком наедине.

Задавая эти вопросы и ведя двусторонний разговор, вы укрепите доверие своих сотрудников независимо от их возраста.

Создавайте программы наставничества / взаимоотношений между поколениями.

Harvard Business Review рекомендовал создавать программы наставничества между поколениями. Таким образом молодые и пожилые сотрудники могут учиться друг у друга. Это может быть особенно полезно для молодых менеджеров, которые могут нервничать из-за того, что руководят кем-то намного старше их. Руководителю неплохо думать о своих сотрудниках как о своих партнерах. Да, вы главный, и вы принимаете окончательное решение, но вы должны прислушиваться к их идеям и включать те, которые имеют смысл.

Объединение сотрудников способствует созданию команды, сотрудничеству и взаимопониманию.В The Predictive Index® мы используем приложение Donut в Slack для связи сотрудников, которые плохо знают друг друга. Это отличный способ наладить отношения и учиться между отделами и поколениями. Поговорите с отделом кадров, если вы хотите внедрить это в своем офисе.

Следите за своими сотрудниками.

Проводите ежегодные опросы, чтобы понять демографические характеристики, ценности и потребности ваших сотрудников. Используйте эту информацию, чтобы понять, что наиболее важно для разных групп сотрудников.После проведения опроса поделитесь результатами на собрании всей компании, чтобы выделить как положительные моменты, так и области, в которых можно улучшить. Обязательно поделитесь планом действий, чтобы доказать, что вы цените идеи своих сотрудников и стремитесь к улучшениям.

Понимание стиля общения, внутренних побуждений и потребностей людей.

Разнообразный персонал дает разные стили общения и коммуникативные навыки. Некоторые люди предпочитают общаться лицом к лицу, другие по электронной почте или через мессенджер.Понимание предпочтительного стиля общения ваших сотрудников может повысить вовлеченность и продуктивность.

Predictive Index предоставляет компаниям инструменты для упрощения коммуникации и повышения производительности. Наша оценка поведения PI Behavioral Assessment — это быстрый и простой способ получить представление о побуждениях, потребностях и стиле общения сотрудника.

Если вы хотите получить более подробное представление, попробуйте наше Руководство по взаимоотношениям с PI. Это позволяет вам увидеть, как сотрудники взаимодействуют друг с другом. Определите сильные стороны и области для осторожности, а также получите советы по улучшению сотрудничества между любыми двумя сотрудниками.Управлять между поколениями легче, если у вас есть взаимное понимание стилей общения, побуждений и потребностей друг друга.

Есть ли у вас какие-либо мысли о том, как успешно управлять в рабочей среде, в которой участвуют представители нескольких поколений? Оставьте нам комментарий ниже!

Был ли этот ресурс полезным?

7 самых больших проблем удаленной работы (и способы их решения)

Никаких душераздирающих поездок на работу. Никаких менеджеров или коллег через плечо. Никто не крадет твой обед из офисного холодильника.Удаленная работа замечательно. Но и здесь есть свои проблемы.

Спросите любого, кто работает удаленно в качестве надомного или из дома занимается собственным бизнесом: это не все радуги и единороги. В отчете Международной организации труда Организации Объединенных Наций говорится, что, хотя сотрудники более продуктивны, когда они работают вне обычного офиса, они также более уязвимы для более продолжительной работы, более интенсивного темпа работы, вмешательства в работу дома и в некоторых случаях — больший стресс.

Я попросил более четырех десятков удаленных сотрудников рассказать о своих самых серьезных проблемах и о том, как их преодолеть. Думаете ли вы о работе удаленно или в настоящее время являетесь удаленным сотрудником, вы будете счастливее и продуктивнее, когда решите эти проблемы в первую очередь.

Работа слишком много

Одна из причин, по которой многие менеджеры не одобряют удаленную работу, заключается в том, что они опасаются, что сотрудники будут расслабляться без физического, личного контроля. Но на самом деле, как правило, все происходит наоборот: удаленные сотрудники с большей вероятностью будут работать сверх_.Когда ваша личная жизнь и ваша работа находятся под одной крышей, сложнее отключиться.

«Когда начинается рабочий день? Конец? Трудно провести жесткую грань между работой и домом», — говорит автор и тренер Джефф Готельф. А если вы работаете на себя, он добавляет, что вы можете находиться в режиме бесконечных продаж, который может быть утомительным.

Здесь, в Zapier, мы на 100% удаленная компания. Несколько членов нашей команды признаются, что им трудно не забывать делать перерывы, останавливать работу в разумное время и даже знать, когда можно остановиться.Как человек, проработавший из дома более 15 лет, я все еще часто чувствую необходимость вернуться к своему ноутбуку после того, как день закончился, чтобы проверить только одно электронное письмо или закончить одну мелочь, что в конечном итоге превращается в непреднамеренное все -ночная сессия.

«Работа бесконечна», — говорит Конрадо Ламас, глава отдела маркетинга Signaturit. «Всегда есть что-то, что нужно решить, и когда у вас есть офисная рутина, легче оставить то, что вы делаете на рабочем месте. Когда вы работаете из дома, ваш офис — это место, где вы живете.Поэтому я постоянно закрываю небольшие незавершенные дела поздно вечером перед сном или рано утром, когда мне действительно хотелось читать новости ».

Как избежать переутомления

Возможно, вам придется обмануть себя, чтобы взять перерывов и установите четкое время начала и окончания. В противном случае вы рискуете выгорать. Несколько вещей, которые могут помочь:

  • Назначьте встречи в своем календаре на конец дня , чтобы уйти из домашнего офиса. Может быть, это «встречу», чтобы пойти в тренажерный зал, пойти за продуктами или просто прогуляться по кварталу.Может быть, это встреча для чтения следующей главы книги, которую вы сейчас читаете.

  • Аналогичным образом настройте напоминания о перерывах. У одного члена нашей команды есть повторяющийся ежедневный список дел, на который нужно прогуляться. Я использую настройки часов в macOS, чтобы объявлять время каждый час, что помогает мне напомнить мне растянуть и снова наполнить стакан водой. В Windows вы можете использовать Планировщик заданий, чтобы настроить аналогичное почасовое напоминание. Также может помочь определение времени дня с помощью техники Помидора.

  • Сообщите своей команде, когда вы покидаете , например, сделав быстрое объявление в Slack, а затем фактически выключите компьютер. (У меня есть дурная привычка говорить «до свидания», а затем оставаться там еще час.)

  • Создайте физические границы между вами и вашим рабочим местом. Лучше всего, если у вас есть выделенное офисное пространство, чтобы вы могли закрыть дверь офиса — или даже запереть ее, как это делает Коди Джонс, директор по партнерству Zapier. Извините, мы закрыты. Если у вас нет специального офиса, даже такая простая вещь, как убрать ноутбук из виду после окончания работы, может помочь вам избежать соблазна снова войти в систему. Или вы можете попробовать выделить часть комнаты для работы, чтобы она выглядела как отдельное пространство.

  • Отключите уведомления на телефоне и компьютере, чтобы вас не вовлекали в работу в нерабочее время.

Расстановка приоритетов в работе

Удаленные сотрудники должны быть целеустремленными экспертами в области управления временем, потому что у нас нет других, постоянно игнорирующих нашу работу или управляющих нашим временем за нас.Хотя каждому работнику может быть трудно придерживаться графика и управлять своими делами, это особенно сложно для удаленных сотрудников, у которых более гибкий рабочий день, а также для менеджеров в другой части мира.

Управлять своей работой достаточно сложно. Затем возникает постоянный соблазн посмотреть одну серию вашего любимого шоу во время перерыва в работе, привести в порядок кухню, когда вы откладываете работу над проектом, или вывести собаку на прогулку из-за ее умоляющего взгляда.Внезапно наступил вечер, а вам нечего показать в течение дня.

Как обеспечить выполнение самой важной работы

  • Съешьте лягушку. Бизнес-консультант и тренер Брайан Трейси объясняет: «Марк Твен однажды сказал, что если первое, что вы делаете каждое утро, это съедаете живую лягушку, вы можете прожить день с удовлетворением, зная, что это, вероятно, худшие вещи, которые есть будет происходить с вами в течение всего дня. Ваша «лягушка» — это ваша самая большая, самая важная задача, которую вы, скорее всего, откладываете, если ничего не сделаете с этим.«Прежде всего, приступая к работе, съешьте эту лягушку.

  • Ограничьте количество задач, которые вы планируете делать каждый день. Используйте матрицу Эйзенхауэра, чтобы избежать ненужных трат времени и знать, какие задачи делать дальше. Или планируйте делать только 1 большое дело, 3 средних дела и 5 мелких дел в день, правило 1-3-5.

  • Установите инструменты, ограничивающие отвлекающие факторы. Попробуйте один из этих инструментов, который поможет вам сосредоточиться на работе

  • Управляйте своей энергией, а не временем. Как объясняет Грегори Чотти в блоге «Я сделал это», «вы улучшаете свою практику, а не себя во время низкого уровня энергии». Ваша энергия увеличивается и уменьшается в течение дня, поэтому решайте задачи в зависимости от того, какую часть вашей пропускной способности они возьмут и насколько вы сможете сосредоточиться в разное время в течение дня.

Прерывания: вы подарили семье, домашним животным и / или дверной звонок

Хорошая новость в том, что когда вы работаете из дома, вы избегаете того, чтобы коллеги падали к вашему столу и не мешали другим рабочим (это чей-то день рождения! Давайте есть торт в комнате отдыха!).Плохая новость заключается в том, что вам, вероятно, придется иметь дело с другими видами прерываний и отвлекающих факторов, будь то доставщик UPS, нуждающийся в вашей подписи, или родственники, пришедшие без предупреждения.

Это особенно сложно, если у вас очень маленькие дети, которые не понимают, что видят вас, но вы не можете играть. Неоднократно повторять: «Нет, у меня сейчас нет времени» — больно. Брайан Кукси, технический менеджер Zapier, добавляет, что «найти хорошее место для конференц-связи, чтобы семья не отвлекала и я не разбудил дремлющего ребенка» также может быть проблемой.

Это видео прекрасно объясняет сложность работы с детьми дома.

Как справиться с перебоями дома

Невозможно избежать всех перебоев со стороны вашей семьи, домашних животных, курьеров и соседей. А иногда они должны вас перебивать — например, если вашу собаку действительно нужно выпустить на улицу или ваш ребенок только что пострадал. Однако важно четко понимать, какие виды прерываний допустимы, а какие могут подождать. Дополнительно:

  • Настройте своего рода сигнал, который позволит другим узнать, когда вы находитесь в режиме фокусировки. Может быть, это табличка «Не беспокоить» на двери или когда вы надеваете наушники. (Или, может быть, вам придется на самом деле запереть дверь и притвориться, что вас нет дома.)

  • Объясните , почему вам важно избегать прерываний — что они нарушают вашу концентрацию и делают вашу работу в десять раз сложнее.

  • Для маленьких детей уход за детьми является обязательным , если только вы не планируете работать только во время сна.

  • Обучайте своих детей и близких, чтобы они были самодостаточными и занимались собой. Это неприятно, когда вас прерывают, потому что вы единственный человек, который знает, где находится скотч.

  • Соблюдайте постоянство рабочего времени . Просто не отвечайте на звонки во время работы и, возможно, даже придумывайте встречи, если нужно.

  • Побег. Если ничего не помогает, попробуйте поработать в коворкинге, библиотеке или кафе.

Одиночество и отсутствие человеческого взаимодействия

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

27 августа 2019

В прошлом сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось. Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера.Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев каждый ошибается.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников может быть напрямую отнесено на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не вовлечена, это дает:

  • Низкая производительность
  • Низкое качество работы
  • Резкое увеличение текучести кадров
  • Больше проблем с кражами и прогулами
  • Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления лишает сотрудников мотивации, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти.Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

1. Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудники не должны спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах.В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что люди более высокого уровня будут иметь больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что, если довести авторитарный стиль до крайности, он может легко создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь слишком жестко удержать контроль, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визуальные стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры стремятся донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вовлекаются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться с деталями о том, как этого добиться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым некомфортно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Хорошо известный провидческий лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел Южную Африку к освобождению. Полагаясь на свой харизматичный характер и важное видение, он мотивировал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Если культура вашей команды в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезным для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визуальный менеджмент также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями ориентирован на использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы побудить своих сотрудников производить больше.Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять и мотивировать сотрудников с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по выращиванию деревьев, утверждающих, что сдельная оплата труда несправедлива и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком интенсивно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или количество часов своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Он также не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления службой-лидерством

Фраза «лидерство-слуга» была первоначально введена Робертом К. Гринлифом в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.Этот стиль управления также иногда называют наставничеством, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или правителя.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вы должны обладать большим опытом как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам необходимо показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться профессионально. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, связи и сотрудничеству.

Лидерство-служитель сосредоточено не на дисциплине, а на том, чтобы помочь людям учиться на своих ошибках и повышать свою производительность. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и производительности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть негативные сотрудники, которые немотивированы, негативно настроены и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и улучшении, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше времени, так как вам нужно проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство спереди. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и более крупных целей.

Чтобы добиться успеха, вы должны уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к большей производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но самодовольные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, использование динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести их из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, что две головы лучше, чем одна , и что каждый заслуживает того, чтобы иметь право голоса, независимо от его должности или титула.

Менеджеры, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать свои собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Плюс, ища идеи других, вы можете найти лучшие решения и достичь больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если они почувствуют, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вы, кажется, никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер по невмешательству присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. В начале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставленной им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками для самостоятельного решения проблем или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления им лучше всего подойдет?

Что подходит вам?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

  • Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть сложно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.
  • Потребности вашей команды. Ваша команда новая и неопытная? Или они высококлассные профессионалы? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.
  • Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто берут ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им больше всего комфортно, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, обладающий высокой мотивацией и надежный, может преуспеть при свободном управлении.

Замечательные менеджеры строят свой подход в зависимости от аудитории и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.