Метод маккензи: Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

«Метод McKinsey» за 6 минут. Краткое содержание книги Расиела

Образ мышления консультанта

Не полагайтесь на интуицию, используйте факты. Это позволит избежать ошибки и придаст больше весомости вашей идее при презентации.

Мыслите ясно. McKinsey использует при структу­ри­ровании проблем и коммуникации подход MECE — Mutually Exclusive Collectively Eexhaustive (взаимно исключающие, совместно исчерпывающие). Это означает, что, с одной стороны, каждая компонент проблемы, идеи или документа рассмат­ривается отдельно и не повторяет другие, а с другой — все компоненты вместе полностью охватывают проблему.

Продолжение после рекламы:

Перед решением задачи определите первона­чальную гипотезу. Может показаться, что вы пытаетесь решить проблему до её исследования, но это не так. На самом деле вы определяете путь решения проблемы. Это просто предположение, которое затем нужно проверить. При этом постарайтесь сохранять объективность, а не подбирать факты для подтверждения своей гипотезы. При необходимости нужно менять первона­чальную гипотезу.

Анализируйте, в чём заключается реальная проблема. То, что вам обозначили как проблему, не обязательно ею является. Например, клиент может просить разработать план расширения завода, тогда как правильнее будет его закрыть.

Многие бизнес-проблемы похожи, и для их решения можно использовать одни и те же подходы. Но не всегда. Так, при ценообра­зовании в 80% случаев правильным решением является повышение цен, но в 20% более эффективно снизить цены.

Следуйте правилу 20−80, которое гласит, что 20% людей в компании приносят 80% результата; 20% клиентов приносят 80% прибыли и так далее.

Брифли существует благодаря рекламе:

Помните, что решение должно быть реалистичным. Самое лучшее решение не имеет смысла, если у бизнеса не хватает ресурсов для его внедрения, или политическая ситуация в компании не позволяет сделать это. Лучше разбить проблему и решение на части, которые можно реализовать.

Не анализируйте слишком много. Остановитесь, как только соберёте достаточно информации для подтверждения своей гипотезы. Фокусируйтесь на ключевых драйверах — наиболее важных факторах, которые влияют на проблему.

Решение должно укладываться в 30 секунд. Эта тактика также известна как «лифтовый тест» — если вы можете объяснить продукт или решение в течение 30-секундной поездки в лифте, значит, вы понимаете его достаточно ясно.

Используйте маленькие победы. Если при решении большой проблемы вам встретились решения более мелких, которые можно с пользой внедрить мгновенно, используйте их. Это может снизить напряжённость руководства, ожидающего большого результата.

Ведите учёт фактов, которые вы узнали в процессе решения проблемы. Каждый день составляйте схему, чтобы прояснить ход мыслей и отметить прогресс.

Продолжение после рекламы:

Не теряйте лес за деревьями. Сложно сохранять общее видение проблемы, когда вы погружены в детали, поэтому иногда полезно оторваться и посмотреть на проблему в целом. Будьте готовы признать, что вы чего-то не знаете или движетесь в неправильном направлении.

Не продавайте, а создавайте образ

McKinsey гордится тем, что не продаёт свои услуги. Вместо того чтобы звонить клиентам, они создают осведом­лённость о том, что могут сделать, и приходят на помощь, когда нужно.

Их консультанты выступают на конференциях, пишут статьи, общаются с потенци­альными клиентами, участвуют в благотво­ри­тельности. Они очень осторожны в обещаниях и никогда не создают завышенных ожиданий.

Создание команд

На проекте обычно работает команда консультантов. Это ускоряет работу и даёт разные точки зрения.

Действия по сплочению команд сведены к минимуму. Обычно это происходит во время работы и связано с тем, что консультанты работают очень быстро и часто переходят с проекта на проект.

Если вы руководитель команды, постоянно оценивайте удовлетво­рённость сотрудников. Принимайте решения последо­вательно, поскольку хаотичные действия деморализуют команду. Создайте у каждого члена команды ощущение, что его вклад ценен для общего дела, и относитесь к нему с уважением.

Брифли существует благодаря рекламе:

Будьте вежливы. Признайте, что у сотрудников есть жизнь за пределами офиса. Не просите их делать вещи, которые не стали бы делать сами. Узнайте интересы и хобби сотрудников, чтобы укрепить командный дух.

Навигация по иерархии

Первое правило успеха в иерархии — начальник должен внушать уважение и симпатию. Работайте добросовестно. Держите босса в курсе, но не перегружайте информацией.

В зависимости от ситуации в компании признайте, что ваша позиция ниже, чем у начальника или же ведите себя с ним на равных.

Проведение исследований

Консультанты знают, что зачастую большая часть работы уже сделана за них, и они могут найти её в процессе исследований. Поэтому они начинают с отчётов компании, затем переходят к статьям в журналах и научным исследованиям.

Особенное внимание уделяется необычным фактам. Например, слишком высоким или слишком низким продажам.

Проведение интервью

Интервью являются основным средством сбора информации, поэтому качеству их проведения уделяется большое внимание.

До интервью составьте список вопросов и информации, которую хотите получить. Начинайте с общих безобидных вопросов и постепенно переходите к конкретным и более чувстви­тельным. Это позволяет достичь взаимопо­нимания и даёт больше комфорта интервью­и­руемому. Также попробуйте задать пару вопросов, ответы на которые вы знаете, чтобы проверить честность противо­положной стороны.

Спрашивайте и давайте людям свободно отвечать. Задавайте открытые вопросы, которые подразумевают не только ответы «да» и «нет».

Самый важный вопрос можно оставить на конец, когда интервью­ируемый расслабится и с большей вероятностью поделится полезной информацией. Можете просто спросить, не хотел бы он что-нибудь добавить, или не забыли ли вы о чём-либо важном.

Чтобы побудить кого-то говорить, сохраняйте молчание. Неловкая пауза побуждает людей говорить. Делайте заметки и не говорите слишком много. Демонстрируйте внимательность, кивая и подавая прочие вербальные знаки одобрения.

Перефра­зируйте ответы, чтобы убедиться, что вы всё поняли. Не нажимайте слишком сильно и не превращайте интервью в допрос.

После интервью отправьте благодарность — тогда будущие беседы пройдут более гладко.

Презентация идей

Кульминацией любого проекта является подготовка презентации. Она должна быть понятной и логичной.

Не старайтесь совершен­ствовать презентации до последней минуты, это только добавит лишнего стресса. Чтобы избежать непродуктивных возражений во время презентации, предупредите ключевых людей, о чём в ней говорится.

Рассказывайте свою историю при помощи простых, симпатичных, понятных схем и графиков.

Итан М. Расиел. Метод McKinsey. Как решить любую проблему

В мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие. Книга Метод McKinsey раскрывает методы управления, которые компания тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить, как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Ранее я опубликовал еще две книги выходцев из McKinsey: Джин Желязны. Говори на языке диаграмм, Барбара Минто. Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений.

Итан М. Расиел. Метод McKinsey. Как решить любую проблему. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 200 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате Word или pdf

Купить цифровую книгу в ЛитРес, бумажную книгу в Ozon

Глава 1. Построение решения

Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решения имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом, должно:

• опираться на факты;
• иметь четкую структуру;
• основываться на выдвижении и анализе гипотез.

Почему факты играют настолько важную роль в работе McKinsey? Факты компенсируют отсутствие интуиции у консультантов (которая есть у специалистов клиента). Факты помогают победить недоверие со стороны клиента.

Принцип ВИСИ. Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы — то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность. ВИСИ означает «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие». Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков.

Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы — назовем ее Американские скрепки. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:

• изменение способа продажи через розничную сеть;
• усовершенствование маркетинга продукции;
• сокращение издержек на единицу продукции.

Допустим, кто-то предложит еще один пункт, например, «Модернизация процесса производства». Как этот пункт будет сочетаться с уже имеющимися тремя? Этот пункт, безусловно, важен, но четвертым он не будет, поскольку является подпунктом для «Сокращения издержек на единицу продукции». Почему? Дело в том, что он призван сократить издержки на единицу продукции, и если мы выделим его в качестве отдельного пункта, то наш исходный список окажется избыточным. Он будет содержать пункты, которые пересекаются друг с другом. Такое пересечение свидетельствует о путанице в голове у автора и приводит к путанице в голове у читателя.

Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет категория Прочее. Однако не стоит помещать Прочее в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо.

Исходная гипотеза – третий элемент, на который опирается поиск решения стоящей перед консультантом проблемы. Суть исходной гипотезы состоит в предположении о том, каково может быть решение проблемы, причем это предположение делается еще до того, как вы приступаете к поиску самого решения. Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ.

Гипотеза есть продукт структурирования фактов. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно, где именно ее искать. Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов». Сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Допустим, прибыльность вашего бизнеса зависит от погоды — иными словами, погода будет ключевым фактором, влияющим на прибыль в текущем квартале. В этом случае рекомендация «Надо помолиться о хорошей погоде» практической считаться не будет, в отличие от рекомендации «Следует снизить нашу зависимость от погодных условий».

Глава 2. Как правильно выстроить подход к проблеме

Клиент описывает вам свою проблему. Однако прежде чем бросаться ее решать, убедитесь, что имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Вполне возможно, что настоящая будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили. Процесс поиска решения своей комплексностью похож на лечение болезни. Врач не станет принимать на веру точку зрения самого больного. Есть только один способ узнать, насколько реальна проблема, решить которую вам предложили, — это копать глубже.

Когда вы обнаружите, что занимаетесь совсем не той проблемой, которой следует, вы должны прийти к клиенту (или своему начальнику — смотря кто попросил вас решить проблему) и сказать: «Вы просили меня решить проблему А, но оказалось, что на самом деле надо решать проблему Б. Проблему А я решить могу, если вы так настаиваете, однако полагаю, что в ваших интересах лучше сразу заняться проблемой Б».

Проблемы, возникающие в деловой практике, чаще всего похожи друг на друга. Это означает, что даже если у вас есть лишь небольшое число методов, с их помощью можно находить ответы на очень широкий круг вопросов. В частности, McKinsey использует «Анализ цепочки создания стоимости», «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Методику исследования рынка» и др. Мы также использовали метод под названием «Анализ движущих сил». Для этого мы определяли поставщиков клиента, потребителей, конкурентов и наиболее вероятные продукты-заменители (подробнее о четырех рыночных силах см. Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии).

Если из всех инструментов у вас есть только молоток, то любая проблема будет казаться гвоздем. Критики McKinsey (и управленческого консалтинга в целом) жалуются, что Фирма на самом деле использует какой-нибудь один самый популярный на данный момент управленческий метод — своего рода универсальный инструмент в наборе интеллектуальных принадлежностей. По крайней мере в отношении Фирмы, это неправда. Приемы анализа фактов, практикуемые в McKinsey, предполагают строго фактическое обоснование любых рекомендаций, прежде чем они будут переданы клиенту.

Не подгоняйте факты под решение. Всеми силами избегайте соблазна принять исходную гипотезу за окончательный ответ. Какой бы блестящей, глубокой, остроумной и оригинальной ни казалась вам исходная гипотеза, всегда будьте готовы к тому, что факты могут ее опровергнуть.

Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.

Случается и так, что компания слишком поздно осознает наличие проблем, и к тому времени, когда ее руководство обращается за помощью к McKinsey или другой консалтинговой фирме, ей уже ничем не помочь.

Однако самое серьезное препятствие — корпоративная политика. Рассматривая структуру должностей компании, на самом деле вы рассматриваете людей, и когда вы манипулируете элементами этой структуры, то тем самым меняете и чью-то жизнь. По словам одного сотрудника McKinsey, иногда менеджмент перемен означает не что иное, как перемену менеджеров.

При работе практически над каждым проектом у компании-заказчика обнаруживался по меньшей мере один отдел, где мы были нежелательными гостями и где сотрудники даже не хотели, чтобы мы решили вставшую перед компанией проблему.

Представьте, как предложенное вами решение отразится на тех или иных сотрудниках клиента. Затем постарайтесь создать среди персонала консенсус в отношении необходимости перемен. Этот консенсус должен опираться на поощрения и прочие стимулы, на которых держится корпоративная политика компании. Для этого, возможно, вам придется так видоизменить свое решение, чтобы оно пришлось по нраву всем без исключения. Не забывайте, что политика есть искусство возможного и никакого смысла даже в самом оптимальном решении не будет, если клиент его не примет.

Глава 3. Принцип «80 на 20» и другие

Этот принцип — один из самых известных не только в консалтинге, но и в бизнесе в целом. Его примеры отыскать несложно. Например, 80% всей вашей прибыли поступает от 20% продавцов; 20% дел отнимает 80% рабочего времени; 20% населения планеты владеет 80% мирового богатства. Если вы станете ориентироваться на него в бизнесе, то в конце концов обнаружите множество способов поправить свои дела (см. также Принцип Парето для бизнеса). Если 80% прибыли приходятся лишь на 20% ассортимента продукции, то у вас большие проблемы, но также они могут означать и неиспользованные возможности. Ищите эти возможности и используйте их!

Не надо пытаться вскипятить океан. Консультант McKinsey собирает ровно столько фактов, сколько нужно для подкрепления или опровержения гипотезы (данных анализа). Это обязательное требование к анализу фактов, поскольку сбор лишних фактов есть напрасная трата времени и сил — двух самых драгоценных ресурсов в вашем распоряжении.

Ваш бизнес находится под влиянием множества факторов. Вам надо отыскать самые важные из них — ключевые.

Проверка лифтом. Научитесь настолько хорошо разбираться в решении (продукте, бизнесе), чтобы уметь пересказать его суть клиенту (покупателю, инвестору) за 30 секунд. Если вы это умеете, значит, вы достаточно хорошо понимаете выполненную работу, чтобы клиент принял ее результаты.

Срывайте низко висящий плод. Иногда бывает так, что в процессе поиска решения возникает догадка о том, как добиться немедленных улучшений в работе компании-клиента, хотя сама проблема еще не решена. Не упускайте такую возможность! Для вас и вашей команды она знаменует маленькую победу. Она поднимет боевой дух и укрепит доверие к вам, а клиент лишний раз увидит, как вы стараетесь.

В процессе поиска решения вы узнаете много нового. Выработайте привычку подытоживать это новое на бумаге — со временем эта привычка начнет стимулировать ваше мышление. Сформулированное на бумаге, новое знание уже никуда не исчезнет и всегда будет под рукой.

Невозможно все делать самому. Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования, ожидая, что и далее вы всё будете делать самостоятельно.

Время от времени делайте остановку в работе и задавайте себе самые общие вопросы: «Насколько то, что я сейчас делаю, помогает приблизиться к решению проблемы? Насколько оно развивает мое мышление? Является ли это дело самым важным в данный момент? Если нет, то зачем я им занимаюсь?»

Одним из главных признаков добросовестности является честность перед клиентами, коллегами и самим собой. Если вы чего-то не знаете, то, будучи честным человеком, вы должны открыто это признать. Это признание гораздо предпочтительнее, чем блеф.

Идеи у людей есть всегда, просто иногда надо приложить немного усилий, чтобы их обнаружить. Воспринимайте фразу «Нет идей» как вызов. Подобно скульптору, который, делая фигурку слона, берет кусок мрамора и отсекает от него все, что не похоже на слона, вы должны разбить «Нет идей» с помощью грамотно поставленных вопросов.

Глава 4. Получение заявки на проект

Менеджеры McKinsey не занимаются обзвоном приемных Билла Гейтса и Теда Тернера, чтобы предложить помощь в решении проблем. Фирма не публикует рекламу в Forbes или где-либо еще. Консультанты McKinsey ждут, когда клиент позвонит им сам. И он звонит, но не потому, что McKinsey продает услуги, а потому, что Фирма занимается маркетингом. Фирма публикует статьи и книги, которые моментально становятся бестселлерами. Кроме этого, Фирма выпускает собственный научный журнал The McKinsey Quarterly. Консультанты McKinsey бывают частыми гостями и на разнообразных отраслевых конференциях.

Когда вы составляете план проекта по заказу клиента или по заданию руководства собственной компании, не взваливайте на себя больше, чем в состоянии унести. Устанавливайте промежуточные ориентиры и последовательно их достигайте. Только так ваши цели осуществятся, а клиент будет удовлетворен.

Глава 5. Отбор консультантов в команду

McKinsey опирается на коллективную работу как на способ максимально быстрого нахождения решения. В одиночку человек не в состоянии решить комплексную проблему — по крайней мере, решить так, чтобы это решение соответствовало высочайшим стандартам Фирмы.

Нельзя поручать решение проблемы первым попавшимся сотрудникам. Вначале продумайте, люди с какими навыками и личными качествами вам нужны, и только затем приступайте к подбору членов команды. Перед началом проекта его директор или менеджер подбирает консультантов из числа тех, кто на этот момент свободен. «Менеджер по подбору консультантов» (или офис-менеджер) составляют списки свободных сотрудников. В этих списках отмечен опыт каждого человека, рейтинг его аналитических способностей, навыки работы с клиентом и так далее. Рейтинги имеют лишь приблизительный характер: опытный менеджер проекта все равно беседует с каждым потенциальным членом команды, прежде чем пригласить его в проект.

Команда работает намного лучше, если ее участники хорошо ладят друг с другом. Вы как руководитель команды должны предпринимать определенные действия по сплочению людей, однако остерегайтесь превращать эти действия в рутину. Важно и то, чтобы люди в команде знали, что их уважают и с их соображениями считаются. Сплочение команды не всегда заключается в совместных походах в театр, кино или ресторан. Большинство людей, в том числе и самые закоренелые трудоголики, прежде всего заинтересованы в том, чтобы побольше времени проводить с семьями. Если команде суждено превратиться в сплоченный коллектив единомышленников, это чаще всего происходит в самом процессе работы. В типичном случае команда консультантов McKinsey работает у клиента по 10–14 часов по будним дням плюс еще один выходной. Таким образом, времени для знакомства друг с другом у людей предостаточно и без ресторанов.

В чем состоит секрет поддержания психологического комфорта в команде? Почаще беседуйте с коллегами. Если вы начнете метаться между приоритетами или анализами, то работа быстро зайдет в тупик и деловой дух угаснет. Ясно представляйте себе направление, в котором двигаетесь, и твердо его придерживайтесь. Члены команды должны знать, почему они занимаются тем, чем занимаются. Любое проявление неуважения непростительно и непозволительно для профессионала. Уважение — не только вежливость. Это и необходимость все время помнить, что у членов команды могут быть совсем иные цели, чем у вас, и что у них есть личная жизнь. Познакомьтесь с членами команды поближе. Есть ли у них супруги, дети, какое у них хобби?

Глава 6. Управление служебной иерархией

Едва ли на свете есть компания с более «плоской» иерархией, чем McKinsey. Будучи консультантом, я мог без предупреждения зайти в кабинет менеджера проекта и обсудить с ним любые рабочие вопросы. В то же время, однако, в McKinsey есть начальники и подчиненные. Директора и (в меньшей степени) партнеры принимают решения, касающиеся всей Фирмы в целом, а менеджеры проектов, консультанты, аналитики и вспомогательный персонал должны эти решения выполнять.

В любой вертикально устроенной организации самым важным для вас человеком является босс. Бывает, что ваш начальник — единственный представитель компании, который поддерживает с вами контакт, поэтому в ваших интересах сделать так, чтобы ему было хорошо. Для этого вы должны максимально хорошо выполнять свою работу, и обеспечивать начальника всей необходимой информацией.

Если у вас достаточно сил, с первого же дня работы добивайтесь, чтобы коллеги относились к вам как к равному. Продолжайте поступать так до тех пор, пока вас не попросят остановиться. В организациях с жесткой вертикальной структурой необходимо четко понимать, где начинаются границы чьей-нибудь власти. При этом всегда будьте готовы немедленно отступить назад, чтобы вас ненароком не раздавили.

Глава 7. Как проводить исследование

Сбор, сортировка, анализ данных — навыки, оттачиваемые большинством консультантов-новичков.

Какой бы сложной ни была проблема, всегда есть вероятность, что кто-то, где-то когда-то уже сталкивался с чем-то подобным. Вам лишь остается узнать, кто это, и проконсультироваться с ним, тем самым сэкономив массу времени и сил.

Если вы хотите максимально быстро познакомиться с какой-нибудь компанией, первым делом обратитесь к ее годовому отчету. Наряду с финансовой, он содержит массу другой полезной информации.

После того, как вы собрали большой массив данных о той или иной стороне проблемы, займитесь поиском данных, которые чем-то выделяются в хорошую или плохую сторону. Выясните, каковы причины этих худших и лучших показателей, и тем самым вы значительно продвинетесь по пути решения стоящей перед вами проблемы.

Как гласит известная поговорка, как бы хорошо вы ни умели что-нибудь делать, всегда найдется тот, кто умеет это делать еще лучше. Найдите в отрасли самые эффективно работающие компании и попробуйте им подражать. Часто в этом состоит самое быстрое решение проблемы повышения эффективности работы.

Глава 8. Проведение интервью

Чтение специальных журналов, книг и научных статей дает богатую пищу для размышлений, однако тонкости повседневной работы предприятия можно постичь, лишь расспрашивая работающих на нем людей. К интервью надо готовиться. Продумайте, на какие вопросы вы желаете получить ответы, и чего вы хотите от этого интервью на самом деле?

Интервью должно начинаться с общих вопросов и от них переходить к вопросам специальным. Не стоит начинать интервью с вопросов вроде «В чем состоит ваша работа?» или «Сколько времени вы работаете в компании?». Вначале задавайте нейтральные вопросы, скажем, о ситуации в отрасли. Эти вопросы помогут «разогреть» респондента и вызвать у него чувство доверия к вам.

В число вопросов полезно включить и несколько таких, ответ на которые вы уже знаете. Такие «контрольные» вопросы помогают проверить искренность отвечающего и уровень его компетентности. Составив план интервью, спросите себя: «Ответ на какие три вопроса я должен получить по окончании интервью?» Интервью должно завершаться вопросом, хочет ли клиент что-нибудь добавить к сказанному.

Во время интервью давайте собеседнику возможность высказаться. Большинство людей любят поговорить, особенно если вы проявляете интерес к их словам. Однако следите за тем, чтобы интервью протекало в нужном для вас русле, и при надобности без колебаний корректируйте его курс. Используйте язык жестов, конспектируйте его слова. Если вы считаете, что у человека есть на уме нечто важное, однако вы не знаете, что именно, просто замолчите. Велика вероятность, что собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить паузу.

Семь советов о том, как проводить интервью:

1. Устройте так, чтобы интервью назначил начальник респондента.
2. Проводите интервью вдвоем с коллегой.
3. Слушайте, не перебивая. Задавайте открытые вопросы.
4. Перефразируйте и еще раз перефразируйте.
5. Избегайте прямых вопросов. Не начинайте интервью со сложных вопросов. Дайте собеседнику время, чтобы привыкнуть к вам и к самому интервью.
6. Не перегружайте собеседника вопросами.
7. Используйте тактику лейтенанта Коломбо. Закончив допрос, перед тем как выйти за порог, он поворачивался, и задавал еще один вопрос. По окончании интервью собеседник расслабляется, у него исчезает ощущение, что у вас есть над ним власть. Его защитные рефлексы ослабеют, и он быстро выдаст информацию, которая вам нужна.

Выступая в роли интервьюера, вы обладаете определенной властью. Эта власть не распространяется на президента компании и старших руководителей, зато распространяется на многих других ее сотрудников. В конце интервью человек не должен ощущать, что остался совершенно голым и беззащитным, как будто после допроса в плену у врагов.

Вернувшись после интервью к себе, не забудьте написать респонденту короткое письмо с благодарностью. Этот жест вежливости, подобающий настоящему профессионалу.

Глава 9. Мозговой штурм

Непременный элемент стратегического консалтинга — мозговой штурм. По большому счету, клиентам нужен именно он. Задача McKinsey — дать свежую и независимую оценку положения дел в компании. Именно эта независимая оценка и нужна клиенту, когда он столкнулся с невозможностью решить ту или иную проблему собственными силами.

Перед началом мозгового штурма консультанты McKinsey выполняют подготовительную работу. Каждый член рабочей команды знакомится с информацией о проблеме, и собранными фактами. Опытные консультанты, директор и менеджер проекта выдвигают исходную гипотезу, которую команда начинает проверять на прочность. Нет никакого смысла заниматься мозговым штурмом, если вы собрались истолковывать факты «по-старому». Все предубеждения и готовые мнения должны остаться за порогом комнаты заседаний – только так вы сможете свободно манипулировать идеями (критику метода мозгового штурма см. Генрих Альтшуллер. Найти идею, глава 2. Бунт на коленях).

Вы должны приступать к мозговому штурму, не имея никаких предварительных суждений о проблеме. За порогом комнаты должны остаться также и служебная/социальная иерархия. Несколько правил проведения успешного мозгового штурма:

• Не бывает плохих идей.
• Не бывает глупых вопросов.
• Никогда не отбрасывайте вопросы с очевидным или простым ответом.
• Будьте готовы убить «собственного ребенка».
• Следите за временем, знайте, когда закончить.
• Фиксируйте происходящее на бумаге.

Каждому участнику раздайте по пачке стикеров. Участники записывают на каждом стикере идею по теме сессии и передают стикеры ведущему, который зачитывает их вслух.

Глава 10. Презентации

Презентации — основное средство общения консультантов McKinsey с клиентами. В презентации отражено мышление составлявшего ее человека или команды. Если ваша презентация путаная и противоречивая, слушатели могут решить, что ваши мысли такие же путаные и противоречивые. Структура ваших действий по поиску решения должна проглядывать и в презентации найденного решения.

Однако при подготовке презентации (даже если ее станет читать самый скептически настроенный президент самой большой корпорации мира) не допускайте, чтобы лучшее стало врагом хорошего. Начиная с определенного момента, бесконечные мелкие исправления уже не приносят сколько-нибудь заметного улучшения качества. Любой документ любого объема всегда будет иметь как минимум несколько опечаток, как бы тщательно их ни выискивать и какие бы программы для проверки орфографии не использовать (а часто опечатки появляются именно из-за этих программ).

Грамотно организованная презентация найденного решения не должна содержать в себе ничего нового для слушателей. До презентации итогов проекта команда неофициально знакомит с этими итогами всех ключевых представителей компании-клиента. Благодаря этому количество сюрпризов на итоговом заседании резко уменьшается (или вовсе сводится к нулю).

Глава 11. Графическое представление данных

Чаще всего консультанты McKinsey представляют клиентам свои выводы посредством диаграмм. Будь проще: одна диаграмма – одна мысль. Чем проще диаграмма, тем легче ее понять. Именно поэтому все диаграммы McKinsey черно-белые, а трехмерная графика, как правило, не используется вообще. Представленная на диаграмме информация может быть очень сложной и выражать множество точек зрения или идей. Задача составителя диаграммы — выбрать, какую точку зрения или идею взять за основу. Консультанты McKinsey поясняют это с помощью заголовка (рис. 1). Диаграммы McKinsey всегда содержат ссылку на источник данных.

Рис. 1. Удачный заголовок указывает на самую интересную информацию на диаграмме

Каскадные диаграммы, которые редко используются и, как правило, не встречаются в программах компьютерной графики, — отличное средство иллюстрации количественной динамики (с момента написания книги в 1998 г. прошло почти 20 лет и Excel наконец-то научился строить такие диаграммы, см. Новые диаграммы в Excel 2016).

Глава 12. Система внутренних коммуникаций

Чтобы командная работа приносила пользу, поток информации должен течь беспрепятственно в обоих направлениях. Периодически оповещайте начальника о ходе командной работы. Не надо думать, что если вы будете держать босса в темноте, то он станет меньше путаться под ногами. Он как раз будет гораздо спокойнее, зная, что все под контролем. Но если происходит нечто чрезвычайное, то начальник должен в точности представлять, что случилось и как помочь.

Совещания создают идеальные условия для перетекания информации во всех направлениях и обеспечивают налаживание социальных связей. Один из секретов успешного совещания — это обязательное присутствие на нем всех членов команды без исключения. Чтобы гарантировать присутствие всех, включите регулярные совещания в рабочий график каждого сотрудника. Два других секрета успешного совещания — наличие повестки дня и ведущего.

Грамотно составленное деловое сообщение имеет три отличительные черты: краткость, завершенность и структурированность.

Глава 13. Работа с клиентами

Хэмиш Макдермот как-то заметил, что в Фирме есть только одна подлинная иерархия (в порядке убывающей важности): клиент, Фирма, ты.

При работе с представителями клиента у вас есть только один выбор: или взаимодействовать, или не работать вообще. Добейтесь того, чтобы представители клиента ясно понимали, почему оказание вам помощи выгодно прежде всего им самим.

Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Попробуйте обменять бесполезного (пассивного) человека на другого сотрудника. Не выйдет, обработайте его! Справиться с враждебно настроенным членом команды намного сложнее. Если в команду попадает такой человек, значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.

Проект затормозится, если клиент не станет оказывать ему поддержку. Подогревайте у клиента интерес к проекту посредством вовлечения его в поиск решения. Первый шаг в поддержании у клиента интереса к проекту — определение того, что клиенту нужно на самом деле.

Чтобы эффект от предложенного решения был «долгоиграющим», постарайтесь сделать так, чтобы это решение было воспринято и поддержано на всех уровнях компании-клиента.

Чтобы воплотить в реальность масштабное нововведение, необходимо действовать по заранее составленному плану. Этот план должен четко и максимально детально описывать, что и когда должно быть выполнено.

Глава 14. Найдите себе наставника

Не упускайте шанс воспользоваться опытом другого человека: найдите себе наставника в лице старшего сотрудника своей компании.

Глава 15. Как выжить в командировке

Эрик Харц, ныне занимающий пост президента Security First Network Bank, говорит: «Стюардессы, консьержки, секретарши компании-клиента обладают гораздо большими полномочиями, нежели вам кажется, и всегда готовы помочь людям, которые проявляют уважительное отношение к ним. Кроме того, доброе отношение к людям помогает избегать стрессов: гораздо легче быть дружелюбным, чем злым. Это беспроигрышная стратегия».

Глава 17. Хороший помощник — залог успеха

Относитесь к своему секретарю с большим уважением. Чтобы привлечь на эту должность лучших кандидатов, Фирма предлагает весьма привлекательные карьерные перспективы. Как правило, секретари-новички начинают обслуживать 4–5 консультантов одновременно. Самые способные затем начинают работать со старшими менеджерами проектов, а лучшие из лучших поступают к партнерам и директорам. Секретари, как и консультанты, регулярно проходят тренинги и имеют ежегодный отпуск.

Глава 18. Как нанимают на работу в McKinsey

Фирма относится к найму с предельной серьезностью и выделяет на этот процесс значительные ресурсы — возможно, гораздо большие, чем любая другая компания. Кейсы (учебные примеры) — излюбленное оружие рекрутера McKinsey. Рекрутеру интересна не точность ответа, а способ, каким кандидат станет его искать. У большинства проблем в бизнесе нет одного-единственного правильного ответа. Чтобы собеседование получилось успешным, надо постараться расчленить предложенную проблему на компоненты, при необходимости опираясь на предположения.

Глава 19. Чтобы выкроить время на личную жизнь, строго следуйте правилам

• Полностью освободите один день в неделю.
• Не берите работу на дом.
• Планируйте свои действия. Если вам в рабочие дни требуется часто переезжать с места на место, это правило будет для вас самым важным. Прибывая из аэропорта вечером в пятницу, не рассчитывайте, что за выходные успеете многое сделать. Когда вы покидаете город, про вас все забывают, особенно если вы живете один. Если вы хотите успеть за выходные сделать нечто большее, чем просто полежать на диване с книжкой, планируйте свои действия заранее.
• Если ничего не получается, наймите горничную, и у вас дома по крайней мере будет чистое белье.

Глава 20. Самый главный урок

Наверное, вы спрашивали себя, а какой главный урок извлек для себя автор этой книги? Все, что препятствует эффективной коммуникации, должно быть устранено. Нечеткость мысли, непонятный жаргон, непроницаемая иерархия и подхалимы — все это препятствует наращиванию ценности для клиентов. Зато четкое мышление, ясная терминология, меритократия, наличие собственного мнения и объективность позволяют компании и ее сотрудникам задействовать весь свой потенциал.

Один метод хорошо, а два лучше

Простые рецепты очень соблазнительны, особенно те, благодаря которым компании якобы смогут создать здоровую организацию. Конечно, интуитивно большинство генеральных директоров и других топ–менеджеров понимают, что управление людьми, процессами, системами
контроля в любой крупной компании — это сложное искусство. Тем не менее однобокие и схематичные рекомендации, сулящие компаниям устойчивые успехи, по–прежнему в ходу. К примеру, глава американской автомобилестроительной корпорации в одном из последних номеров
Financial  Times утверждал, что новая корпоративная культура, которая поощряет сотрудников смело высказывать свое мнение, обеспечит его компании светлое будущее. В том же номере крупный инвестор сети фаст–фуда превозносил опционные программы для топ–менеджеров.
Это и есть тот ключевой элемент, без которого все разговоры об организационной эффективности — пустой звук, настаивал он.

Не имея достоверных данных, трудно сопротивляться подобным советам. Но, как показало последнее исследование McKinsey — были изучены результаты деятельности 230 компаний из разных стран мира за последние четыре года, — на самом деле все куда сложнее. Оказывается,
самые впечатляющие экономические успехи у тех предприятий, которые одновременно применяют три–четыре грамотно подобранных и дополняющих друг друга метода управления. Вообще этих методов в распоряжении руководителей много, и повышать организационную эффективность
(то есть способность компании сплачиваться вокруг общих целей, безупречно исполнять задуманное и постоянно развиваться, например обновляя ассортимент, проводя кадровые перестановки и осуществляя модернизацию производства) они могут по–разному.

Как правило, руководители полагаются на опыт и знания, приобретенные ими за время работы в двух–трех компаниях. Именно на этой основе у них формируются свои методы, приемы, представление о самых действенных рычагах управления. Наше исследование доказывает,
что для принятия решений нужны более широкие знания. Вот какие три вывода мы сделали. Первый: руководители компаний должны остерегаться простых рецептов. Бессмысленно, скажем, применять какой–нибудь один популярный метод, вроде стимулирования менеджеров или
определения ключевых показателей эффективности — итог будет более чем скромным. Второй: руководители должны знать суть всех используемых в компании методов. Если они «хромают» хотя бы в одном, это скажется на результатах всей работы.

Третий и самый главный вывод: менеджерам следует ограничиться несколькими методами, которые вместе обычно приводят к наилучшим результатам. Такой вывод мы сделали, опросив более 15 тысяч руководителей (см. врезку «Методика исследования»). Не стоит распыляться
и хвататься за все подряд. Работать предприятие от этого лучше не станет, только зря будут потрачены усилия.

Методика исследования

Материалы для этой статьи взяты из McKinsey Performance Leadership Survey, подробного опроса, посвященного организационной эффективности. Информацию для базы данных этого исследования — она создавалась с 2002 г.— предоставили почти 400 самостоятельных бизнес–единиц
231 глобальной компании из самых крупных регионов и секторов промышленности. В исследовании участвовало более 115 тысяч менеджеров и рядовых сотрудников.

Мы изучали два самостоятельных, но взаимосвязанных аспекта эффективности — результаты и методы управления. Формулируя вопросы о результатах, мы хотели проверить, насколько умело компания управляет на девяти направлениях: общий курс развития; руководство;
среда и ценности; сферы ответственности; координация и контроль; ресурсы и навыки; мотивация; открытость внешнему миру; инновации. Вопросы о методах управления нужны были, чтобы понять, какими способами компания пытается добиться намеченных результатов.

Возьмем в качестве примера ответственность. Оценивается, в какой мере люди понимают, за что именно они отвечают. Сознательное отношение к делу компания формирует у сотрудников по–разному: четко определяя их сферу ответственности, вводя сдельную оплату труда,
предусматривая поощрения и наказания и т.д. Любое сочетание этих методов может, по крайней мере теоретически, привести к желаемому результату.

Что касается ресурсов и навыков, то тут хорошим результатом будет наличие и необходимых навыков, и специалистов, способных воплощать стратегию компании и обеспечивать ей конкурентное преимущество. В распоряжении компаний немало инструментов: наем сотрудников
начального уровня и повышение их квалификации уже в самой организации, а также опытных специалистов, в том числе работающих по контракту.

Но независимо от того, какой выбор делает компания, понятие «оптимальный результат» остается неизменным.

В своем исследовании мы изучали прежде всего взаимосвязь этих переменных — результатов и методов управления. Особенно заинтересовали нас два вопроса.

Первый: какова вероятность того, что применение конкретного метода приведет к определенному результату (то есть что благодаря ему компания окажется в числе 25% лучших предприятий из нашей базы данных)?

Второй: какие методы в совокупности с наибольшей вероятностью приводят к определенным результатам? Мы подозревали, что некоторые методы, если их использовать поодиночке, не достигают цели, однако становятся очень эффективными, когда реализуются в паре с
другими (например, четкое разграничение сфер ответственности и сдельная оплата труда). Наш анализ подтвердил эти догадки.

Мы протестировали изложенные в статье общие выводы в компаниях разной величины из разных отраслей, регионов и т.д. Мы исключили те выводы, которые лишь частично подтверждались имеющимися данными.

Какой же набор методов поможет компании в ближайшее время достичь хороших экономических показателей и обеспечить себе крепкое здоровье на годы вперед? (Под здоровьем мы понимаем способность год за годом получать высокие экономические результаты.)

Тут на первый план выходит проблема отбора этих методов, поскольку именно благодаря их взаимодополняемости компания может безупречно отладить свою работу.

Из крайности в крайность

Рекомендации, которые эксперты, государственные деятели,  консультанты и прочие знатоки дают по вопросам эффективности организаций, нередко страдают одним из двух недостатков. Кто–то не видит целостную картину. Эти советники исходят из того, что у компаний
уже есть система взаимодополняющих методов управления, а потому систематически преувеличивают значимость того или иного метода и положительные последствия его применения. Другие, как обычно бывает с внешними наблюдателями, консультантами или только что назначенными
руководителями, отдают предпочтение одной большой и понятной всем инициативе. Они убеждены, что толку от нее будет больше, чем от нескольких менее эффективных методов.

К сожалению, эта инициатива обычно и задумывается, и реализуется сама по себе, в отрыве от всего остального. Сторонники такого подхода игнорируют не только влияние других параллельно используемых организационных методов (как успешных, так и неудачных), но
и взаимодополняющий эффект, который был бы получен, если бы новая инициатива переплеталась с ними.

В ходе нашего исследования мы разослали более 100 тысяч анкет. Мы хотели понять, какими именно методами могут воспользоваться компании, чтобы работать лучше. Нас интересовали все направления, от повышения эффективности управления и умения определять четкий
курс развития до политики стимулирования сотрудников и поддержки рационализаторских инициатив. Проанализировав влияние конкретных методов на экономические результаты организаций, мы можем сказать, что далеко не все популярные «лекарства» оправдали свою славу.

• Если компания хочет, чтобы люди работали в полную силу и были преданы ей, то не стоит полагаться на принцип кнута и пряника — один из четырех главных способов мотивировать сотрудников: в этом случае он бесполезен.

• Метод ключевых показателей эффективности и аналогичные механизмы контроля (например, оплата по результатам труда), если их применяют изолированно, тоже оказываются несостоятельными в плане повышения ответственности сотрудников.

• Детализация стратегии и плана работы вовсе не помогает определить общий курс развития компании.

• Все еще популярный командный стиль руководства — один из самых неудачных способов управлять действиями сотрудников.

Опасное пренебрежение

Наш анализ показывает, что компании не должны пренебрегать ни одним управленческим методом (о 34 самых распространенных рассказывается во врезке «Основные методы управления»). Достичь высокой эффективности предприятия можно, только если руководители владеют
всеми этими методами хотя бы на среднем уровне. Более того, незнание любых двух–трех методов или неумение их применять лишает компанию шансов на успех. Только поощрениями и наказаниями (или кнутом и пряником) вряд ли можно привить сотрудникам ответственность
за свое дело. Тем не менее менеджеры должны понимать, когда и как пользоваться этими инструментами, поскольку при полном их игнорировании добиться нормальной работы скорее всего тоже не удастся.

Но в то же время незачем в совершенстве владеть всеми методами. Анализ нашей базы данных подтверждает интуитивные предположения многих менеджеров. В некоторых сферах углубление знаний мало что дает, если некий профессиональный уровень уже достигнут (например,
в области мотивации). И наши выводы должны понравиться менеджерам: их задача упрощается, поскольку компаниям не нужно быть сильными во всем.

Поиск правильных сочетаний

Есть такие принципы управления, вернее, их набор, которые способствуют повышению общей эффективности организаций больше, чем другие. Причем их действенность подтверждается примером более половины компаний из нашей базы данных. Именно поэтому мы определили
их как основополагающие принципы, или базовый вариант, для любого предприятия, желающего улучшить свои экономические показатели. Тем не менее почти в половине исследованных компаний более выигрышным оказался другой подход. Но следует предупредить, что никакое
другое сочетание методов не было столь же успешным, как базовый вариант.

Так что же выбрать вам? Чтобы определить это, вы должны понять, что хотите получить в итоге. Научная литература, наш собственный практический опыт и просто интуиция указывают на то, что любая сильная компания стоит на трех китах: система подотчетности, четкий
курс развития и сильная корпоративная культура.

Исследование McKinsey выявило лучшие методы управления, благодаря которым можно вывести свою компанию в число самых сильных. Топ–менеджеры должны четко определить обязанности сотрудников в соответствии с потребностями бизнеса (ответственность), сформулировать
убедительную концепцию будущего компании (курс развития) и создать благоприятную для работы среду, в которой поощряются открытость, доверие и стремление к достижениям (корпоративная культура). Каждый из этих подходов нацелен на определенную задачу, однако
все вместе они дают гораздо более впечатляющие результаты, поскольку усиливают друг друга. Любое совершенствование на одном направлении повышает вероятность улучшения и на других, а в итоге вся организация начинает работать эффективнее.

Большинство людей интуитивно понимает, что три перечисленных принципа — четкое распределение функций, вдохновляющая концепция будущего компании, корпоративная культура, замешенная на открытости и доверии, — взаимодействуют и дополняют друг друга. Люди работают
хорошо, когда трудятся на будущее, кажущееся им заманчивым, когда они знают, что свободны и вправе проявлять инициативу, когда созданы условия для постоянного повышения квалификации[1]. Наше исследование подтверждает правильность этих догадок
не только потому, что опрошенные нами руководители видели связь между основополагающими принципами и общей эффективностью их предприятий, но и потому, что компании, которые культивировали эти принципы, опережали конкурентов по доходам и валовой прибыли.

На наш взгляд, взаимосвязь основополагающих принципов и высокой эффективности не случайна, причем причинно–следственная связь здесь, вероятно, односторонняя: чем совершеннее организационная структура, тем лучше работает компания. Более того, связь с финансовыми
показателями прослеживается явно, особенно если ее анализировать на примере прошлых лет. Сравнительный анализ эффективности разных производственных подразделений глобальной энергетической группы, в частности, показал, что чем выше эта эффективность, тем выше
и финансовые результаты (см. схему). Повышение эффективности среднего по величине и доходности производственного подразделения приносило дополнительно 25—30 млн долл.

Ответственность

Мы выяснили, что многим руководителям не удается отладить организационную структуру, систему подчинения и процедуры оценки труда, которые подняли бы ответственность сотрудников, заставили бы их отвечать за общие результаты компании. Судя по нашим данным
и собственному опыту работы с компаниями, у предприятия будет больше шансов навести порядок в этих вопросах, если оно определит конкретную роль каждого сотрудника, чем если будет его поощрять и наказывать. Например, директора региональных подразделений транснациональной
группы, производящей строительные материалы, взяли на себя больше личной ответственности за работу своих организаций, после того как корпорация, по–новому распределив функции и полномочия сотрудников, предоставила региональным подразделениям право самим принимать
решения, касающиеся их клиентов и операционной деятельности, но одновременно стандартизировала работу бэк–офиса и все процедуры внутреннего контроля. Что касается новых ключевых показателей эффективности, принципов отчетности и систем стимулирования, то их
утвердили только год спустя.

Концепция развития

Сотрудники должны понимать, куда движется компания, а ее руководители — принимать верные решения. Как лучше всего достичь этих целей? Полученные нами данные говорят о том, что руководители, которые рисуют понятные каждому широкие и далекие перспективы, чаще
добиваются нужного им результата, чем менеджеры, которые управляют в авторитарном духе или дают подчиненным слишком подробные распоряжения.

Например, как только один европейский оператор мобильной связи принял новую корпоративную концепцию и стратегию развития основного бизнеса, менеджеры среднего звена сразу же сами определили, что нужно улучшать в первую очередь на трех направлениях: в основной
деятельности, обслуживании клиентов, сокращении издержек. Напротив, очень подробная программа преобразований основного конкурента компании не нашла отклика у тех, кто должен был ее воплощать в жизнь.

Культура эффективности

Наше исследование доказывает на цифрах, что лучше всего растет эффективность в организациях, где всячески способствуют духу открытости и взаимному доверию. Например, одна производственная компания поощряет экспериментальные и «побочные» проекты, видя в них
особую ценность. В итоге по производительности труда и количеству инноваций она обогнала конкурентов, которые более щедро финансируют, но и более жестко регламентируют свои программы. Типичные приемы, которыми организации пытаются достичь более высоких экономических
результатов — внутренняя конкуренция, эффективность процессов и стандартизация операций, — оказываются гораздо менее действенными, чем открытость и доверие.

Поиск комбинаций

Наш вывод, согласно которому как минимум половине компаний нужно следовать трем основополагающим принципам, основан на следующих данных: 23% исследованных компаний уже успешно действуют, придерживаясь двух, а 40% — одного из них. Кроме того, по нашим подсчетам,
25% всех компаний полностью перестроили свою структуру после серьезных событий вроде слияний, резкого изменения курса или перестановок в высшем эшелоне власти. Но как определить те компании, которым эти принципы не подходят? И что может оказаться самым выгодным
для них?

Собранные данные заставляют нас сделать неожиданный для многих вывод. Скажем, грамотная организационная структура не объясняется особенностью той или иной отрасли или спецификой ее рабочей силы — никакой зависимости между одним и другим мы не нашли. Основополагающие
принципы одинаково подходят и обрабатывающим отраслям, где основное значение имеет оборудование и ручной труд, и сфере финансовых услуг, где доминирующую роль играет капитал и корпоративные системы, и фармацевтическим компаниям, для которых решающее значение
приобретают знания и инновации. Это не значит, что руководство может игнорировать различия между отраслями или видами деятельности, однако нельзя утверждать, что эффективность основополагающих принципов зависит от этих различий (в дальнейшем мы можем изучить,
как они «ведут себя» в конкретных отраслях).

Уверенно мы можем утверждать лишь, что различия в корпоративных культурах или стратегиях важнее различий между отраслями. Именно поэтому иногда, в условиях определенной культуры или стратегии, переходить на основополагающие принципы нецелесообразно. Слишком
большими могут быть затраты на этот переход или слишком неясным — исход культурной реформы.

Чтобы сформировать оптимальный набор методов управления, нужно посмотреть, как они соотносятся с основополагающими принципами, а затем понять, какие организационные, стратегические или управленческие препятствия мешают внедрить их. Вариантов не так много.
Важно найти правильное сочетание двух–четырех взаимодополняющих методов управления, которые в конкретной ситуации могут значительно повысить эффективность компании. Основополагающие принципы столь сильны по двум причинам: они исходят из сути эффективного менеджмента
и поддерживают, дополняют друг друга. Альтернативные принципы должны быть хотя бы столь же взаимодополняемыми.

Поскольку единого для всех решения не существует, то было бы полезно проанализировать варианты, выбранные конкретными компаниями. Рассмотрим пример инвестиционного банка, который, как и его конкуренты, активно пользуется инструментами финансового стимулирования.
Сами по себе эти меры вряд ли сильно повлияют на мотивацию сотрудников. Но их воздействие может оказаться гораздо более значительным, если их применять на фоне других инициатив руководства, таких как выстраивание стратегической концепции развития банка и создание
сильной культуры эффективности. Поэтому, учитывая особенности отрасли и собственные потребности, банк уделяет большое внимание индивидуализации оценки и вознаграждения сотрудников.

Некоторые нефтяные гиганты трепетно относятся к собственным уже глубоко укоренившимся правилам поведения и установленным порядкам. Например, ExxonMobil гораздо более жестко следит за соблюдением стандартов в производственных процессах, чем BP, Chevron, Royal
Dutch Shell или Total. Безусловно, у стандартизации есть плюсы: компания заявляет, что «делает все на 90% правильно в 100% случаев». Но руководителям ExxonMobil было бы трудно применять другие методы, не соответствующие этому подходу, поскольку стандартизация
стала одной из основ корпоративной системы управления. Там, где во главу угла поставлена стандартизация, выявленные нами основополагающие принципы не приживутся. Чтобы перейти на них, в глобальной компании с давно сложившимися порядками и сформировавшимися
ценностями пришлось бы провести дорогостоящую реформу. Если бы ExxonMobil хотела, чтобы ее сотрудники были более мотивированы, ей стоило бы пересмотреть их функции или предоставить им новые возможности в рамках реализуемых проектов. Тогда люди работали бы
эффективнее, не нарушая при этом общего принципа стандартизации. Компания могла бы упрочить такой подход, если бы при приеме новых сотрудников объясняла, какие порядки здесь приняты. Это помогло бы ей воспитывать в нужном духе руководителей, ведь они с первых
же дней усвоили бы правила игры.

Стили руководства также ограничивают применимость основополагающих принципов. Во многих компаниях, когда освобождается место генерального директора, на эту должность выдвигают финансового директора. И обычно он на новом посту еще долго не может расстаться
со старой привычкой к детальному контролю и тщательным проверкам. Вряд ли такой глава компании сознательно решит отказаться от своего командно–контрольного стиля управления, перейти на более открытый и «концептуальный». Такая компания будет держаться привычного
стиля руководства.

Плоды командного стиля компании долго пожинают и по другим причинам. Один оператор почтовой службы в преддверии либерализации рынка и ужесточения конкуренции поставил себе цель достичь заданных финансовых и операционных показателей и с помощью командных
методов заставил сотрудников работать эффективнее. Но попытки топ–менеджмента изменить стиль управления — перейти от мелочной и жесткой опеки к стратегическому руководству — провалились: люди уже привыкли, чтобы им говорили, что делать. Компания не отказалась
от мысли сформировать команду менеджеров, способных управлять по–новому. Но хотя эта идея понемногу набирает поддержку, до сих пор курс развития определяется центром, контроль осуществляется с помощью финансовых показателей, а также традиционных методов стимулирования.

Стратегия тоже может быть сдерживающим фактором. Если компания отдает предпочтение стратегии слияний и поглощений, то, например, открытость или инициативность оказываются не в чести. Стиль управления, который поощряет дух предпринимательства, может противоречить
принципу централизованного создания стоимости.

Компании не могут отмахнуться и от своего организационного прошлого. Вспомним пример компании, многие подразделения которой издавна работали в разных странах. Конечно, на них не могло не отразиться культурное своеобразие этих стран. В какой–то момент компания
решила объединить все свои подразделения под одной крышей и создать таким образом структуру европейского масштаба. С тех пор ее будущее решалось центральным руководством, а оно не слишком интересовалось мнением подразделений. Детальные трудовые контракты определили
строгую подотчетность сотрудников, а местные руководители были переведены в центральный аппарат. Игнорирование особенностей местных культур и внимание к индивидуальным результатам, а не достижениям команд и подразделений привели к расколу в новой организации.
Сотрудники смутно представляли себе перспективы развития, модель «оплаты по результатам труда» так и не прижилась. В конечном счете как по текущим показателям, так и по общему состоянию компании был нанесен удар.

***

Большинство руководителей, к сожалению, очень субъективны. Они принимают решения, основываясь на прецедентах, слишком быстро заимствуют «все самое лучшее» и любят эффектные, масштабные инициативы. Однако данные McKinsey позволяют предположить: чтобы улучшить
текущие экономические результаты компании и ее долгосрочное здоровье, лучше всего применять несколько

взаимодополняющих методов управления. Прежде всего нужно четко определять границы ответственности сотрудников, формулировать ясные цели и расставлять приоритеты, всячески усиливать культуру эффективности. Топ–менеджеры, безусловно, выиграют, если в своих ействиях
будут полагаться на надежные свидетельства успеха, а не на расхожую мудрость или мифы, какими бы заманчивыми они ни казались.

[1] См.: John Roberts. The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth. Oxford: Oxford University Press, 2004.

Кит Лесли (Keith Leslie) — бывший сотрудник McKinsey, Лондон
Марк Лок (Mark Loch) — директор McKinsey, Йоханнесбург
Билл Шанингер (Bill Schaninger) — младший партнер McKinsey, Филадельфия

Метод McKinsey. Метод McKinsey. Как решить любую проблему

Благодарности

Введение

О McKinsey

Об этой книге

О клиентах

Часть I. Как в McKinsey подходят к решению проблем

Глава 1. Построение решения

Факты – лучшие друзья консультанта

Принцип ВИСИ

Как решить проблему на первом собрании команды: исходная гипотеза

Определение исходной гипотезы

Выдвижение исходной гипотезы

Проверка исходной гипотезы

Глава 2. Как правильно выстроить подход к проблеме

Проблема не всегда очевидна

Не будем изобретать велосипед (часть 1)

Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений

Не подгоняйте факты под решение

Убедитесь, что найденное решение подходит клиенту

Чтобы решение пришло, иногда надо просто подождать

Некоторые проблемы вы не в состоянии решить – и все-таки попробуйте

Глава 3. Принцип «80 на 20» и другие

Принцип «80 на 20»

Не надо пытаться вскипятить океан

Поиск ключевых факторов

Проверка лифтом

Срывайте низко висящий плод

Ежедневно составляйте список сделанного

Лучше дать хороший пас, чем пытаться забить гол

Занимаясь частями, не забывайте о целом

Не бойтесь говорить «я не знаю»

Нет идей? Неправда!

Часть II. Практическое применение метода McKinsey

Глава 4. Получение заявки на проект

Как в McKinsey происходит процесс продаж

Как продавать, не продавая

Остерегайтесь пустых обещаний: планирование проекта

Глава 5. Отбор консультантов в команду

О командах в McKinsey

Как правильно выбирать людей

О пользе командной сплоченности

Замеряйте «температуру» команды и следите за настроением ее членов

Глава 6. Управление служебной иерархией

О служебной иерархии в McKinsey

Позаботьтесь о начальнике

Активно ищите свое место в иерархии

Глава 7. Как проводить исследование

Об исследованиях McKinsey

Не будем изобретать велосипед (часть 2)

Советы о том, как собирать информацию

Глава 8. Проведение интервью

Об интервью в McKinsey

Будь во всеоружии: составление плана интервью

Направляйте собеседника в нужную сторону

Семь советов о том, как проводить интервью

Не ставьте собеседника в ситуацию беззащитности

Проблемные интервью

Рассылайте благодарственные письма

Глава 9. Мозговой штурм

Как в McKinsey проводят мозговой штурм

Правильная подготовка мозгового штурма

Как проводить сессию

Приемы подготовки к мозговому штурму

Часть III. Как в McKinsey знакомят клиента с найденным решением

Глава 10. Презентации

Как в McKinsey проводят презентации

О важности четкой структуры

Помните: больше усилий – меньше результатов

Заранее знакомьте клиента с найденным решением

Глава 11. Графическое представление данных

О диаграммах в работе McKinsey

Будь проще: одна диаграмма – одна мысль

Каскадные диаграммы как средство представления количественной динамики

Глава 12. Система внутренних коммуникаций

О внутренних коммуникациях в McKinsey

Организуйте свободную циркуляцию информации

Три принципа эффективного обмена сообщениями

Всегда смотрите, кто стоит за плечом

Глава 13. Работа с клиентами

О работе с представителями клиента

Заручитесь поддержкой сотрудников клиента

Что делать, если в команде есть человек-помеха

Вовлечение клиента в процесс поиска решения

Добейтесь поддержки решения на всех уровнях компании-клиента

Тщательно контролируйте внедрение

Часть IV. Как выжить в MсKinsey

Глава 14. Найдите себе наставника

Глава 15. Как выжить в командировке

Глава 16. Три вещи в дорогу

Глава 17. Хороший помощник – залог успеха

Глава 18. Как нанимают на работу в McKinsey

Глава 19. Чтобы выкроить время на личную жизнь, строго следуйте правилам

Часть V. Жизнь после MсKinsey

Глава 20. Самый главный урок

Глава 21. Воспоминания о McKinsey

Об авторе

Принцип ВИСИ. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Принцип ВИСИ

Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы – то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность.

Аббревиатура «ВИСИ» означает «взаимно исключающе, совместно исчерпывающе»[5]. Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков. Каждый документ, каждая презентация, каждое электронное письмо или голосовое послание любого сотрудника McKinsey должны быть составлены по принципу ВИСИ. Спросите любого работавшего в McKinsey человека о самом запомнившемся ему методе решения проблем и в ответ наверняка услышите: «ВИСИ».

Принцип ВИСИ структурирует мышление максимально четко (тем самым сводя на нет путаницу) и максимально полным образом. Применение этого принципа начинается с самого общего уровня – с составления перечня подпроблем, на которые можно разбить проблему. Составив этот перечень, хорошенько подумайте, является ли каждая из подпроблем независимой от других. Если это так, значит, перечисленные подпроблемы взаимно исключают друг друга. Далее, каждый ли аспект проблемы отражен в одной и только одной подпроблеме – иными словами, принято ли в расчет все? Если это так, значит, перечисленные подпроблемы, взятые вместе, описывают проблему исчерпывающим образом.

Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы – назовем ее Acme Widgets. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:

• изменение способа продажи через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции.

Не беда, что поначалу список может быть слишком общим (в следующем разделе мы поговорим об уровнях детализации), нам пока важно лишь одно – чтобы этот список отвечал принципу ВИСИ.

Допустим, кто-то предложит еще один пункт, например «Модернизация процесса производства». Как этот пункт будет сочетаться с уже имеющимися тремя? Этот пункт, безусловно, важен, но четвертым он не будет, поскольку является подпунктом для «Сокращения издержек на единицу продукции» – вместе с другими подпунктами, такими, например, как «Развитие дистрибьюторской сети» и «Усовершенствование управления складскими запасами». Почему? Дело в том, что эти три подпункта – способы сократить издержки на единицу продукции, и если мы выделим один из них (или все три) в качестве отдельного пункта, то наш исходный список окажется избыточным. Он будет содержать пункты, которые пересекаются друг с другом. Такое пересечение свидетельствует о путанице в голове у автора и приводит к путанице в голове у читателя.

После того как у вас получится список, пункты которого четко отделены друг от друга (т. е. имеют взаимоисключающий характер), следует убедиться, что эти пункты отражают все аспекты проблемы (т. е. их совокупность исчерпывающе полна). Для этого вернемся к подпункту «Модернизация процесса производства», который мы включили в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции». Предположим, один из консультантов говорит: «Еще можно изменить процесс производства таком образом, чтобы выросло качество продукции».

Он прав. Означает ли это, что «модернизацию процесса производства» надо выделить в отдельный пункт? Нет, не означает – просто надо детализировать список еще дальше и включить подпункт «Модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции» в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции», а подпункт «Модернизация процесса производства для повышения качества продукции» в пункт «Усовершенствование маркетинга продукции». Теперь наш список решений будет выглядеть так:

• изменение способа продажи через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции:

– модернизация процесса производства для повышения качества продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции:

– модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции.

Предположим далее, что консультанты высказали и другие интересные идеи, которые нельзя отнести ни к одному из пунктов списка. Что делать в этом случае? Разумеется, эти идеи можно проигнорировать, однако такое игнорирование вряд ли хорошо отразится на компании-заказчике. В список можно ввести новые пункты, но тогда этих пунктов окажется слишком много. Как принято считать в McKinsey, хороший список должен состоять не менее чем из двух пунктов и не более чем из пяти (но лучше всего, разумеется, три).

У этой дилеммы есть решение – волшебная категория «Прочее». Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет эта категория. Однако «Прочее» не стоит помещать в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо. Данная категория будет нормально смотреться среди других подпунктов, однако на открывающем слайде презентации она сразу бросится в глаза. Постарайтесь придумать, к каким пунктам можно отнести предложенные членами команды идеи, а если у вас ничего не получается, то соблюсти принцип ВИСИ поможет категория «Прочее».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Сравнение эффективности метода Маккензи и упражнений с моторным контролем при хронической боли в пояснично-крестцовой области

Боль в пояснично-крестцовой области — частое расстройство, затрагивающее мышцы, нервы и кости спины. Проявления болевого синдрома могут варьировать от тупой постоянной до внезапной резкой боли. Заболевание может сопровождаться ригидностью мышц спины, уменьшением объема движений в поясничном отделе позвоночника и невозможностью стоять прямо. Различные виды физической активности, например, длительный подъем веса в неудобном положении или неправильные наклоны могут вызывать боль. Существует множество методов терапии и физических упражнений для профилактики боли в пояснично-крестцовой области, однако считается, что упражнения с моторным контролем наиболее эффективно улучшают координацию работы мышц туловища.

Упражнения с моторным контролем позволяют уменьшить боль и нарушения функций, вызванных хронической болью в пояснично-крестцовой области. Новый подход к лечению боли в этой области заключается в увеличении силы и улучшении координации мышц, поддерживающих позвоночник, посредством выполнения упражнений с моторным контролем. Неизвестно, способствуют ли увеличению толщины мышц туловища такие техники, как метод механический диагностики и терапии по Маккензи. Кроме того, неясно, применение какого из этих подходов сопровождается более благоприятными клиническими исходами.

Для сравнения влияния метода Маккензи и упражнений с моторным контролем на работу мышц туловища было проведено рандомизированное исследование. В него включали пациентов с хронической БПКО и классифицировали их по предпочтительному направлению движений. В ходе исследования оценивали такие исходы, как интенсивность боли, функция мышц и общее впечатление пациента об изменении своего состояния. В рандомизированное исследование хронической боли в пояснично-крестцовой области было включено 70 пациентов, у которых в соответствии с методикой Маккензи определили предпочтительное направление движений. В течение 8 недель пациенты получили 12 сеансов терапии по методу Маккензи или посетили 12 занятий с упражнениями с моторным контролем. Все критерии исходов оценивались исходно и через 8 недель слепым методом.

Что касается толщины мышц туловища (поперечной мышцы живота, внутренних и наружных косых мышц живота), значимое различие между группами отсутствовало. Оценка пациентами степени восстановления была несколько выше в группе, занимавшейся по методу Маккензи. Статистически значимого различия между группами по критериям интенсивности боли или полноты функций выявлено не было. Авторы пришли к заключению, что указанные методы лечения не имели значимых различий с точки зрения влияния на толщину мышц туловища. Согласно субъективным оценкам участников, чувство облегчения состояния было несколько более выраженным при использовании метода Маккензи, чем при выполнении упражнений с моторным контролем.

Методика МакКензи МДТ

Подробнее о Модулях А и В

Модуль А является вводным курсом в освоении методики механической диагностики и терапии (МДТ). На курсе подробно рассматривается применение методики для болей в пояснице и отраженных болей. Модуль будет вести Ханс ван Хельвоирт — Hans van Helvoirt — из Бенелюкса, преподает МакКензи с 1993 года, автор 11 публикаций на PubMed.

Модуль В является продолжением образовательной программы Международного Института МакКензи и посвящен вопросам работы с болями в шейном и грудном отделе позвоночника, а также углублению понимания базовых концепций методики МакКензи и их применения в клинической практике. Модуль В доступен для участников, которые прошли Модуль А в феврале 2020 г. Преподаватель курса — Дженни Росс (Jenny Ross) из Великобритании.

По итогам прохождения Модулей А и B слушатели получат сертификат о прохождении курса по образцу Международного института МакКензи.

Модули состоят из 28 астрономических часов очного инструктажа и покрывает теоретические аспекты методики механической диагностики и терапии МакКензи касательно лечения пациентов с болями в поясничном отделе позвоночника и отраженными болями и шейного и поясничного отделов позвоночника и отраженными болями.

В формате лекций и в формате демонстрации на пациентах детально разбирается классификация по методике (синдром деренжмента, дисфункции, постуральный и другие синдромы), план лечения дается с акцентом на обучение пациента выполнять манипуляций самостоятельно.

Клиническая эффективность и ограничения методики а МакКензи будут проиллюстрированы на реальных пациентах.

Цели:
В результате прохождения модуля участники получат введение и базовые навыки для:

1. Правильного применения методики механической диагностики и терапии МакКензи для пациентов с болями в поясничном, шейном и грудном отделах позвоночника.
2. Различения синдромов согласно классификации МакКензи (синдром деренжмента, дисфункции, постуральный и другие синдромы ) и другие состояния позвоночника и предлагать правильные режимы управления для каждого из синдромов.
3. Определения необходимости и своевременности приложения внешних усилий согласно концепции прогрессии силы по МакКензи.
4. Разработки с пациентом терапевтические действий для достижения поставленных целей.

Метод механической диагностики и терапии Маккензи®

Метод механической диагностики и терапии Маккензи® — это надежный процесс оценки, диагностики и лечения, предназначенный для всех проблем опорно-двигательного аппарата, включая боли в спине, шее и конечностях (например, плечах). , колено, голеностопный сустав и т. д.), а также проблемы, связанные с радикулитом, болью в крестцово-подвздошных суставах, артритом, остеохондрозом, мышечными спазмами и периодическим онемением рук или ног.

MDT состоит из четырех основных этапов: оценка, классификация, лечение и профилактика.

Большинство скелетно-мышечных болей имеет «механическое» происхождение, что означает, что они возникают не из-за серьезной патологии, такой как рак или инфекция, а в результате аномальных или необычных сил или механизмов, возникающих в тканях. Кроме того, это означает, что положение, движение или активность вызвали начало боли. Если механическая сила вызвала проблему, то логично, что механическая сила может быть частью решения. Система MDT предназначена для выявления механической проблемы и разработки плана исправления или улучшения механики и, таким образом, уменьшения или устранения боли и функциональных проблем.

В простейшем и наиболее частом случае это может означать, что движение в одном направлении может спровоцировать и усилить боль, а движение в противоположном направлении может устранить боль и восстановить функцию. Это известно как предпочтение по направлению. Другие пациенты могут испытывать боль только в конце движения или при определенных функциональных движениях, таких как метание или подъем по лестнице. Оценка Маккензи исследует эти различные положения и движения, то, как пациент их выполняет, и реакцию на эти движения.Интерпретируя эту информацию, врач определяет, какие движения и позы будут лечить, а также необходимую дозировку упражнений.

Достижимые цели метода Маккензи с точки зрения затрат и времени:

• Точное понимание проявления и поведения симптомов у пациента.
• Определите наиболее подходящий и эффективный план лечения.
• Устраните симптомы и восстановите полную работоспособность.
• Дайте пациенту возможность самостоятельно лечить и предотвратить рецидивы.
• Помогите проинформировать пациентов, если требуется другой медицинский совет или тестирование.

Чтобы узнать больше о методе Маккензи, посетите их веб-сайт www.mckenzieinstituteusa.org.

Метод Маккензи при боли в пояснице: систематический обзор литературы с использованием метааналитического подхода

Дизайн и цели исследования:

Метаанализ рандомизированных контролируемых испытаний для оценки эффективности метода Маккензи при боли в пояснице (LBP).

Резюме исходных данных:

Метод Маккензи — это популярное классификационное лечение LBP. Ошибочное уравнение Маккензи с упражнениями на удлинение (общий вариант Маккензи) часто встречается в рандомизированных исследованиях.

Методы:

Поиск в MEDLINE, EMBASE, PEDro и LILACS проводился до августа 2003 г.Два независимых эксперта извлекли данные и оценили методологическое качество. Объединенные эффекты были рассчитаны среди однородных испытаний с использованием модели случайных эффектов. Анализ чувствительности исключил испытания, в которых сообщалось о генерике Маккензи.

Полученные результаты:

Были включены одиннадцать исследований в основном высокого качества. Маккензи уменьшил боль (средневзвешенная разница [WMD] по шкале от 0 до 100, -4.16 баллов; 95% доверительный интервал, от -7,12 до -1,20) и инвалидность (WMD по шкале от 0 до 100, -5,22 балла; 95% доверительный интервал, от -8,28 до -2,16) через 1 неделю наблюдения по сравнению с пассивным терапия острой боли в спине. Когда Маккензи сравнивали с советом оставаться активным, снижение инвалидности благоприятствовало совету (WMD по шкале от 0 до 100, 3,85 балла; 95% доверительный интервал от 0,30 до 7,39) через 12 недель наблюдения. Неоднородность препятствовала объединению исследований хронической LBP, а также объединению исследований, включенных в анализ чувствительности.

Выводы:

Есть некоторые свидетельства того, что метод Маккензи более эффективен, чем пассивная терапия острой LBP; однако величина различия предполагает отсутствие клинически значимых эффектов. Имеются ограниченные доказательства использования метода Маккензи при хронической LBP. Эффективность классификации Маккензи еще предстоит установить.

Метод Маккензи Талса и Сломанная стрелка, OK

В Recover мы рады предложить метод Маккензи для оценки и лечения боли в позвоночнике и конечностях.Этот метод, разработанный всемирно известным физиотерапевтом Робином Маккензи, ориентирован на манипуляции и лечение спины, шеи, рук и ног. Это хорошо зарекомендовавший себя и успешный метод, который используют лицензированные физиотерапевты более 30 лет.

Благодаря огромному успеху метода Маккензи неудивительно, что он признан наиболее проверенным в исследованиях подходом во всем мире. Наши физиотерапевты в Талсе, штат Оклахома, обучены изучать и диагностировать проблемы опорно-двигательного аппарата, а метод Маккензи — надежный инструмент, помогающий установить диагноз.Метод работает с использованием последовательности механических сил для изучения как механических изменений в теле пациента, так и любых симптомов. Затем это классифицирует пациента по категории позвоночника или конечностей, и затем может быть составлен правильный план лечения с использованием соответствующих упражнений, мануальных методов и обучения пациента.

Одним из наиболее полезных аспектов физиотерапии является участие и обучение пациентов. Метод Маккензи поощряет оба этих аспекта, чтобы вы могли лучше понять, как наши специализированные лечебные услуги помогают в достижении ваших целей.Важной особенностью метода Маккензи является первоначальная оценка, которая позволяет физиотерапевтам поставить безопасный, надежный и точный диагноз до создания плана лечения. Это также помогает убедиться, что и терапевт, и вы с самого начала находитесь на одной странице.

Если вы страдаете от боли в спине, шее, руках или ногах и хотите узнать больше о нашей реализации метода Маккензи, Свяжитесь с нами сегодня в нашем офисе в Талсе, штат Оклахома.Мы с радостью обслуживаем тех, кто живет в районах Талса, Сломанная стрела, Овассо и Дженкс, и возвращаются к жизни без боли. Наша команда физиотерапевтов будет рада принять вас в качестве пациента и помочь вам с комфортом заниматься любимыми делами!

Метод Маккензи — обзор

Экономическая эффективность

Доказательства, подтверждающие экономическую эффективность протоколов лечения, которые сравнивали эти вмешательства, часто в сочетании с одним или несколькими совместными вмешательствами, с контрольными группами, которым проводилось одно или несколько других вмешательств, для острых или хронических заболеваний. LBP, был идентифицирован из двух SR по этой теме и кратко изложен здесь. ^101,102 Хотя многие из этих дизайнов исследований не могут четко определить индивидуальный вклад какого-либо вмешательства, их результаты дают некоторое представление о клинических и экономических результатах, связанных с этими подходами.

В ходе рандомизированного контролируемого исследования, проведенного в США, сравнивали три подхода к пациентам с острой LBP, обращающимся в организацию по поддержанию здоровья (HMO). ²⁷ Группа PT получила девять посещений по методу Маккензи. Группа хиропрактики получила девять посещений SMT.Группа краткого обучения получила только учебный буклет. Клинические результаты через 3 месяца показали большее уменьшение боли в группах физкультуры и хиропрактики. Прямые медицинские расходы, связанные с исследованиями и неучебными вмешательствами, проводимыми HMO в течение 2 лет, составили 437 долларов в группе PT, 429 долларов в группе хиропрактики и 153 доллара в группе краткого обучения. О косвенных затратах на производительность не сообщалось.

В ходе рандомизированного контролируемого исследования, проведенного в Финляндии, сравнивались два подхода к пациентам с ХБПН в реабилитационном отделении ортопедической больницы. ¹⁰¹ Одна группа получила краткое обучение у врача и учебную брошюру. Другая группа получила MOB, упражнения на растяжку и стабилизацию от мануального терапевта, а также учебный буклет. Клинические результаты через 12 месяцев были в основном схожими между двумя группами, хотя в группе мануального терапевта было отмечено немного большее улучшение боли и функциональности. Прямые медицинские расходы, связанные с исследованиями и неучебными вмешательствами в течение 12 месяцев, составили 431 доллар в группе краткого обучения и 470 долларов в группе мануального терапевта.Косвенные затраты на продуктивность из-за потерянных рабочих дней в течение 12 месяцев составили 2450 долларов в группе краткосрочного обучения и 1848 долларов в группе мануального терапевта. Общие затраты (прямая медицинская и косвенная продуктивность) за 12 месяцев составили 2681 доллар в группе краткого обучения и 2318 долларов в группе мануального терапевта. Общие затраты снизились в обеих группах по сравнению с историческим использованием здоровья и потерянными рабочими днями до включения в исследование, но разница в стоимости между группами не была значительной.

В рандомизированном контролируемом исследовании, проведенном в Соединенном Королевстве, сравнивали три подхода к пациентам с ХПН. ¹⁰⁴ Индивидуальный подход к ПК включал максимум 12 занятий с SMT, MOB, массажем, домашними упражнениями и кратким обучением. Подход по стабилизации позвоночника включал максимум восемь занятий с упражнениями на брюшной пресс и мультифидусными упражнениями. Подход к управлению болью включал максимум восемь занятий с обучением, упражнениями, когнитивно-поведенческой терапией (КПТ) и обучением избеганию страха. Клинические результаты через 18 месяцев были одинаковыми для всех групп, с улучшением боли, функции и полезности.Прямые медицинские расходы на исследования и неисследованные вмешательства, оплачиваемые Национальной службой здравоохранения в течение 18 месяцев, составили приблизительно 872 доллара на индивидуальную физкультуру, приблизительно 698 долларов на стабилизацию позвоночника и приблизительно 304 доллара на обезболивание. О косвенных затратах на производительность не сообщалось. За 18 месяцев в трех группах наблюдался прирост количества лет жизни с поправкой на качество (QALY) на 0,99, 0,90 и 1,00 соответственно. Сообщалось, что благодаря более низким прямым медицинским затратам и большему увеличению полезности, подход к обезболиванию преобладал как над индивидуальной PT, так и над стабилизацией позвоночника.

В ходе рандомизированного контролируемого исследования, проведенного в США, сравнивали два подхода к пациентам с острой LBP. ¹⁰⁵ Первая группа получала лечение в соответствии с классификацией симптомов и результатами обследования физиотерапевтом, включая, возможно, SMT, MOB, тракционную терапию и упражнения на сгибание, разгибание, укрепление или стабилизацию. Другая группа получила краткое обучение и общие упражнения от физиотерапевта в соответствии с рекомендациями CPG, которые не были указаны.Клинические результаты через 1 год благоприятствовали терапии в соответствии с классификационной группой для улучшения функции, хотя в SF-36 различий отмечено не было. Прямые медицинские расходы, связанные с исследованиями в течение 1 года, составили 604 доллара на терапию в соответствии с классификационной группой и 682 доллара на группу лечения, рекомендованную CPG; прямые затраты на все вмешательства в течение 1 года составили 883 и 1160 долларов соответственно. О косвенных производственных затратах, связанных с потерей производительности, не сообщалось, хотя меньшее количество участников терапии в соответствии с классификационной группой пропускали работу из-за LBP через 12 месяцев.

В рандомизированном контролируемом исследовании в Канаде сравнивали два подхода к пациентам, получившим травму на работе и впоследствии пострадавшим от ХЛБП. ¹⁰⁶ Группа функционального восстановления включала когнитивно-поведенческую терапию, тренинг по предотвращению страха, обучение, биологическую обратную связь и групповое консультирование, а также упражнения на укрепление и растяжку. Группа обычного ухода может получить различные вмешательства, включая физическую терапию, иглоукалывание, занятия в школе, SMT, лекарства или лечебную физкультуру под присмотром. О клинических исходах не сообщалось.Прямые медицинские расходы, связанные с исследованием, были на 2507 долларов выше в группе функционального восстановления. Косвенные затраты на продуктивность, связанные с потерей рабочих дней, были на 3172 доллара ниже в группе функционального восстановления. Общие затраты на вмешательства, потерянные рабочие дни и пенсии по инвалидности были на 7068 долларов ниже в группе функционального восстановления. Эти различия не были статистически значимыми.

В ходе рандомизированного контролируемого исследования в Швеции сравнивали три подхода к пациентам, включенным в список больных с острой LBP. ¹⁰⁷ Группа мануальной терапии получала SMT, MOB, вспомогательную растяжку и упражнения. Группа интенсивных тренировок получала контролируемую лечебную физкультуру с физиотерапевтом, включая общие и стабилизирующие упражнения. Группа обычного ухода получала различные вмешательства от терапевта, включая общие анальгетики и краткое обучение. О клинических исходах не сообщалось. Прямые медицинские расходы, связанные с исследовательскими вмешательствами в течение 1 года, включая визиты к врачу, диагностическое тестирование и операцию (при необходимости), составили примерно 1054 доллара в группе мануальной терапии, примерно 1123 доллара в группе интенсивного обучения и примерно 404 доллара в группе обычного ухода.Косвенные затраты на продуктивность, связанные с потерей рабочих дней, составили примерно 6163 доллара в группе мануальной терапии, примерно 5557 долларов в группе интенсивного обучения и примерно 7072 доллара в группе обычного ухода. Таким образом, общие затраты (прямая медицинская и косвенная продуктивность) за 1 год составили примерно 7217 долларов в группе мануальной терапии, примерно 6680 долларов в группе интенсивного обучения и примерно 7476 долларов в группе обычного ухода. Разница в стоимости между группами существенно не различалась.

РКИ в Соединенном Королевстве сравнило два подхода ПК для пациентов с подострой или хронической LBP. ¹⁰⁸ Минимальная группа ПК получила краткое образование. Стандартная группа физкультуры включала обучение, MOB, массаж, растяжку, упражнения, тепло или лед. Клинические результаты через 1 год были одинаковыми между двумя группами. Прямые медицинские расходы на исследования и неисследованные вмешательства в течение 1 года составили примерно 376 долларов в минимальной группе PT и примерно 486 долларов в стандартной группе PT.Косвенные затраты на продуктивность составили примерно 1305 долларов в минимальной группе ПК и примерно 856 долларов в стандартной группе ПК, но они были исключены из анализа. Поскольку стандартная группа PT имела незначительно лучшие клинические исходы с более высокими прямыми медицинскими затратами, ее коэффициент дополнительной экономической эффективности (ICER) был оценен примерно в 5538 долларов за QALY, что находится в пределах общепринятого порога для анализа полезности затрат.

В рандомизированном контролируемом исследовании в Соединенном Королевстве сравнивали два подхода к пациентам с острой LBP. ¹⁰⁹ Краткая группа по обезболиванию включала обучение, общие упражнения и когнитивно-поведенческую терапию. В группу PT входили MOB, SMT, массаж, упражнения для спины и краткое обучение. Клинические результаты через 1 год были одинаковыми между двумя группами. Прямые медицинские расходы на исследования и неисследованные вмешательства в течение 1 года составили примерно 254 доллара в группе кратковременного обезболивания и примерно 354 доллара в группе ПК. Косвенные затраты на производительность не учитывались. Поскольку у группы PT были незначительно лучшие клинические результаты с более высокими прямыми медицинскими расходами, ее ICER был оценен примерно в 4710 долларов за QALY, что находится в пределах общепринятого порога для анализа полезности затрат.

РКИ в Соединенном Королевстве сравнило четыре подхода для пациентов с подострой или хронической LBP. ¹¹⁰ Обычный уход со стороны группы терапевта включал различные неуказанные вмешательства, краткое обучение и советы, как оставаться активными. Обычная помощь терапевта в группе упражнений включала различные неспецифические вмешательства, а также индивидуальные и групповые занятия лечебной физкультурой. Обычная помощь терапевта с группой SMT включала различные неуточненные вмешательства и SMT. Обычная помощь со стороны терапевта с SMT и группой упражнений включала различные неуказанные вмешательства, краткое обучение, рекомендации оставаться активными, групповые и индивидуальные занятия лечебной физкультурой под наблюдением и SMT.Клинические результаты через 1 год были в основном схожими, с улучшением боли, функции и полезности, хотя сообщалось о большем улучшении полезности при обычном уходе с SMT и обычном уходе с SMT и в группах упражнений. Прямые медицинские расходы, связанные с исследованиями и вмешательствами, не связанными с исследованиями, в течение 1 года составили примерно 503 долларов в группе обычного ухода, примерно 707 долларов в группе обычного ухода с упражнениями, примерно 787 долларов в группе обычного лечения с SMT и примерно 685 долларов в обычном уходе с SMT. и группа упражнений.О косвенных затратах на производительность не сообщалось. Поскольку обычное лечение с помощью SMT и группы упражнений имело более низкие прямые медицинские расходы и больший выигрыш в QALY, чем обычное лечение с помощью SMT или обычное лечение с SMT, авторы пришли к выводу, что это было экономией затрат и преобладало над этими двумя другими вариантами; его ICER по сравнению с обычным уходом оценивается примерно в 5509 долларов за QALY, что находится в пределах общепринятого порога для анализа полезности затрат.

Метод Маккензи »Физиотерапия Excel

Метод Маккензи® — это международно исследованная и признанная система оценки и лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата позвоночника и конечностей.Он был разработан физиотерапевтом из Новой Зеландии Робином Маккензи, который отметил, что удлинение позвоночника может значительно облегчить боль некоторым пациентам. Он разработал серию маневров и упражнений, чтобы помочь пациентам играть более активную роль в сохранении своего здоровья. Этот метод используется во всем мире более 60 лет.

Долгосрочная цель метода Маккензи — научить пациентов, страдающих от боли, лечить себя и справляться с болью на протяжении всей жизни с помощью специальных упражнений и других стратегий. Другие цели включают:

• Быстро снимает острую боль
• Вернуться к нормальному функционированию в повседневной деятельности
• Свести к минимуму риск повторяющейся боли (избегать болезненных поз и движений)
• Минимизировать количество повторных визитов к специалисту

Сертифицированные терапевты McKenzie обучены оценивать и диагностировать все области опорно-двигательного аппарата. Специалист McKenzie сможет определить лучшую стратегию управления и составить индивидуальный план лечения.Этот подход является одним из наиболее изученных доступных методов физиотерапии. Метод McKenzie направлен на активное вовлечение пациентов и обучение, чтобы помочь разрешить заболевания спины, шеи, суставов, мышц и конечностей.

Во время обследования врач подробно изучит ваши симптомы. Вам будет предложено аккуратно выполнять определенные движения и принимать определенные позы. Ваш врач спросит, как каждое движение влияет на ваши симптомы. То, как ваши симптомы и диапазон движений изменяются в результате этих повторяющихся движений и положений, предоставляет врачу информацию, которую он будет использовать для понимания и классификации характера вашей боли.

Упражнения, предписанные методом Маккензи, разработаны специально для вашего источника боли, чтобы уменьшить ваши симптомы и предотвратить повторение травмы. Хотя многие движения можно выполнять дома, важно, чтобы вы начали с основы, заложенной лицензированным физиотерапевтом, чтобы обеспечить хорошие привычки и здоровый результат.

Метод Маккензи лучше всего работает в качестве дополнения к другим методам лечения и методам, чтобы помочь сохранить ваше здоровье, насколько это возможно, и предотвратить будущие травмы.Если вы хотите узнать больше о том, как сохранить жизнь без боли, назначьте встречу с одним из наших физиотерапевтов, сертифицированных McKenzie, сегодня . Позвоните в ближайшее к вам место или отправьте форму запроса на номер , свяжитесь с нами сегодня же по телефону .

Метод диагностики и лечения Маккензи

В Knoxville Spine and Sports мы предлагаем пациентам междисциплинарный подход, который хорошо исследован и доказан как в литературе, так и в клинике.Мы рады иметь в штате физиотерапевта, сертифицированного по методу диагностики и лечения Маккензи или сертифицированного MDT.

Что такое метод Маккензи?

Лечение Маккензи широко известно несколькими избранными упражнениями, которые лечат выпуклый диск на шее или спине, но метод диагностики и лечения Маккензи — это гораздо больше. Его можно использовать для каждого сустава позвоночника, а также верхних и нижних конечностей. Метод Маккензи был разработан Робином Маккензи, физиотерапевтом из Новой Зеландии.Метод был представлен в Северной Америке в 1980-х годах и стал признанным во всем мире методом лечения. Чтобы стать сертифицированным терапевтом MDT, клиницисты проходят 108 часов аудиторных и практических занятий в Институте Маккензи и должны пройти письменный и клинический экзамен, чтобы продемонстрировать понимание и соответствующую технику.

В чем уникальность метода Маккензи?

McKenzie MDT несколько отличается от обычной физиотерапии.Это процесс оценки, который позволяет клиницисту классифицировать проблему пациента по одной из четырех категорий: расстройство, дисфункция, осанка и другие. Эти классификации помогают врачу принимать решения не только при оценке, но и на протяжении всего лечения, поскольку это непрерывный процесс оценки при каждом посещении. Эти классификации, однако, не являются руководящими принципами, согласно которым каждый пациент с определенным диагнозом должен получать одинаковый режим упражнений.Метод Маккензи фокусируется на оценке клинициста, позволяя разработать индивидуальную программу лечения. Другое отличие состоит в том, что классификация MDT не основана на патологоанатомической модели, в которой имеющийся диагноз или патология определяют принятие клинического решения. Например, если у пациента есть диагноз тендинита вращательной манжеты плеча, с или без рентгенологических данных (рентгеновские снимки, МРТ и т. Д.), Врач MDT не разрабатывает программу лечения, основанную только на диагнозе.Типичное лечение должно начинаться с набора заранее определенных упражнений по укреплению вращательной манжеты плеча на основе имеющегося диагноза и нескольких клинических тестов на наличие импинджмента или слабости. Но с помощью MDT пациенту предоставляется тщательный анамнез и физический осмотр, включая повторяющиеся движения плеча и шеи, чтобы определить, действительно ли подозрительная вращательная манжета является причиной проблемы пациента. Это гарантирует, что пациенты начинают лечение с упражнений, которые наилучшим образом соответствуют их индивидуальным потребностям.

Лучшие результаты?

Метод механической диагностики и лечения Маккензи ориентирован на пациента и ориентирован на пациента. С первого посещения основное внимание уделяется определению того, что пациент может сделать, чтобы облегчить свою проблему. На протяжении всей оценки и каждого посещения для лечения пациента информируют о его или ее проблеме и направляют на то, как лучше всего лечить и управлять проблемой, как для восстановления во время этого эпизода лечения, так и для предотвращения будущих эпизодов.

Многие пациенты обладают способностью быстро устранять боль в пояснице и шее с помощью механической диагностики и лечения.Приходите и узнайте, что вы можете сделать, чтобы облегчить боль, которая ограничивает вашу деятельность и жизнь. Откройте для себя разницу и узнайте, что мы подразумеваем под «Вместе ради здоровья».

Метод Маккензи — Чикагский мануальный терапевт

Что такое метод Маккензи?

Метод Маккензи, также известный как механическая диагностика и терапия (МДТ), представляет собой процесс оценки, используемый для всех проблем опорно-двигательного аппарата, включая боль или дискомфорт в спине, шее или конечностях. Доктор Дуглас Кребс был одним из первых 100 мануальных терапевтов, сертифицированных Институтом Маккензи в 2010 году.Этот метод также полезен при лечении радикулита, боли в крестцово-подвздошных суставах, артрита, остеохондроза, мышечных спазмов и периодического онемения рук или ног. Методология была разработана опытным физиотерапевтом Робином Маккензи в 1950-х годах и использует всестороннюю и клинически обоснованную оценку пациентов без использования инструментов визуализации, таких как рентген и МРТ. Принцип лечения заключается в том, что пациенты могут изучить принципы расширения прав и возможностей и взять под контроль свое собственное управление симптомами.

Что включает в себя лечение?

Метод Маккензи состоит из четырех шагов.

Оценка : Врач будет наблюдать и чувствовать, как пациент перемещается при определенных движениях и положениях. Будет собрана история болезни пациента, в частности, в отношении симптомов, связанных с подозрением на опорно-двигательное расстройство. Диапазон движений и предоставленная информация позволят врачу классифицировать проблему.

Классификация : MDT имеет комплексную систему классификации для руководства лечением.

Лечение : После классификации состояния врач начинает лечение пациента. Сюда могут входить специальные упражнения, советы по осанке и / или ручные манипуляции. Цель — научить пациента самостоятельно лечить. Это руководящий принцип метода Маккензи. Пациенту будет предложена серия коротких простых упражнений или движений, которые он может выполнять самостоятельно пять или шесть раз в день. Исследования показали, что это более эффективно, чем длительный сеанс с врачом один или два раза в неделю.

Профилактика : Когда пациент учится самостоятельно лечить, он также изучает профилактические меры, чтобы снизить риск рецидива. В будущем, когда пациент замечает первые признаки возвращения проблемы, он или она может немедленно вернуться к лечебным упражнениям, чтобы остановить прогрессирование состояния.