Как управлять людьми способы воздействия: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих | Оуэн Джо

Книга «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих»

О книге «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих»

Книга Джо Оуэна расскажет о том, как научиться управлять людьми. Такой навык будет очень полезен в любой профессиональной сфере. Книга подойдёт управляющим любого уровня, а также простым сотрудникам, чья деятельность связана с продажей товаров и услуг. Практически ежедневно мы вступаем в деловые отношения, общаемся с сотрудниками и работодателем, что-то покупаем или продаём. При этом каждый хочет получить максимальную выгоду. Для этого необходимо понимать механизм воздействия на поведение человека.

В этой книге автор рассказывает о наиболее важных моментах в управлении. Он поясняет, насколько важно сконцентрироваться на желаемом результате, чтобы знать, к чему стремиться. Он даёт советы, как принимать решения, рассчитывать свои силы, решать проблемы и добиваться целей. Далее рассмотрена тема мотивации и влияния на людей. Нужно уметь преподнести информацию так, чтобы это не вызвало отторжения у клиента, важно вызывать заинтересованность. Автор рассказывает, какие существуют принципы влияния и как выходить из трудных и конфликтных ситуаций.

Книга также рассказывает о власти и умении управлять другими. Здесь представлены семь наиболее важных источников власти, идёт речь о том, как и когда применять власть, как контролировать ситуацию и управлять изменениями. Автор излагает принципы организации процессов и приводит основные законы власти. Он рассказывает об управлении собственной жизнью. Можно учиться у своих же руководителей, перенимать чужой опыт, но очень важно выработать свою собственную успешную методику управления, чтобы самому стать примером для подражания. И автор этой книги расскажет, как это сделать.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэн бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Джо Оуэн: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Джо Оуэн

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Jo Owen

How to manage

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

© Jo Owen 2006, 2009

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: „Управлять – значит предвидеть“, а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.

Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».

Вадим Маршевзаслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение

Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Читать дальше

Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих — Джо Оуэн

Загрузка. Пожалуйста, подождите…

Книга «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих»

Джо Оуэн Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Введение Реальные менеджеры в реальных условиях

IQ: рациональный менеджмент

EQ: эмоциональный менеджмент

PQ: политический менеджмент

MQ: коэффициент менеджерского развития

Глава 1 IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

1.1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах

1.1.1. Каких результатов я хочу добиться?

1.1.2. Каких результатов ожидает другой человек?

1.1.3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения результатов?

1.1.4. Каковы последствия этих действий?

1.2. Добиться результатов: работа и понимание

1.2.1. Работать больше

1.2.3. Определить основной план

1.2.4. Играть с цифрами

1.3. Принимать решения: быстро развивать интуицию

1.3.1. Принципы принятия решений

1.3.2. Ловушки в процессе принятия решений

1.4. Решать проблемы: методы, схемы – и инструменты

1.4.1. Вы должны знать проблему

1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах

1.4.3. Расставьте приоритеты

1.5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход

1.5.1. Насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании

1.5.2. Как мыслить стратегически

1.5.3. Сыграйте в стратегическую игру

1.5.4. Поймите суть стратегии

1.6. Финансовые способности

1.7. Определение бюджета: политика достижения цели

1.7.1. Ссылочный бюджет

1.7.2. Корректировка

1.8. Управление бюджетом: ежегодный «танец»

1.9. Управление издержками: с минимальными проблемами

1.9.1. Играйте в игру

1.9.3. Сильное давление

1.9.4. Реальные изменения

1.9.5. Сделайте вид, что действительно что-то изменилось

1.10. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика

1.11. Знать свои данные: манипулирование цифрами

1.11.1. Игра предположений

1.11.2. Игра средних значений

1.11.3. Игра с основным планом

1.11.4. Игры на одобрение: ковбои, шерифы и мэры

Глава 2 EQ-способности: общение с людьми

2.1. Мотивация: как создать добровольных последователей

Основные теории

2.1.1. Сложные теории

2.1.2. Мотивация на практике: волшебное правило

2.2. Влияние: правила убеждения

2.2.1. Принципы влияния

2.2.2. Процесс влияния

2.2.3. Резюме процесса

2.2.4. Влияние: два секретных правила

2.3. Коучинг: больше никаких тренингов

2.3.1. Задачи

2.3.3. Варианты

2.3.4. Результаты

2.4. Делегирование: лучше и меньше

2.4.1. Определить, что можно делегировать

2.4.2. Знать свою команду

2.4.3. Поставить четкие задачи

2.4.4. Обсудить процесс

2.4.5. Контроль

2.5. Решение конфликтов: забудьте о страхе, научитесь слушать

2.5.1. Принцип 1: определите, стоит ли бороться

2.5.2. Принцип 2: забудьте о страхе, научитесь слушать

2.5.3. Сопереживание

2.5.4. Согласование проблемы

2.5.5. Дальнейшее развитие

2.6. Неформальная обратная связь: как негативное сделать позитивным

2.6.1. Принцип 1: позитивная обратная связь

2.7. Самоуправление: личный EQ

2.7.1. Самомотивация

2.7.3. Саморегулирование

2.8. Эффективное распределение времени: активность или достижения

2.8.1. Продуктивность времени

2.9. Как выжить в менеджерском марафоне: дни и десятилетия

2.9.1. Стресс и марафон

2.10. Правильное поведение: чего хотят менеджеры на самом деле

2.10.1. Сосредоточенность на людях

2.10.2. Позитивное мировоззрение

2.10.3. Профессиональное поведение

Глава 3 PQ-способности: как получить власть, чтобы добиваться целей

3.1. Семь ключевых источников власти: как заручиться политической поддержкой

3.1.1. Деньги

3.1.2. Информация

3.1.3. Навыки

3.1.4. Клиенты

3.1.6. Разрешения

3.1.7. Ограниченные ресурсы

3.2. Как получить власть: раскрываем секреты

3.2.1. Где найти власть

3.2.2. Политическая поддержка: управление карьерой

3.2.3. Борьба за власть

3.3. Политическая поддержка: как стать незаменимым

3.3.1. Распределение ролей в вашей сети

3.4. Применение власти: достижение целей

3.4.1. Проверка правильности задач в личном отношении

3.4.2. Проверка правильности задач в профессиональном отношении

3.5. Искусство неразумного менеджмента: беспощадность

3.5.1. Когда быть неразумным и беспощадным

3.5.2. Как быть неразумным и беспощадным

3.5.3. Как совладать с беспощадным начальством

3.5.4. Как сказать начальнику «нет»

3.6. Политические игры: нравственность и выживание

3.6.1. Игра, в которой всегда есть проигравший

3.6.2. Игра присутствия

3.6.3. Игра результатов

3.6.4. Карьерная игра

3.7. Умение контролировать ситуацию: рассказываем истории

3.7.1. Наша цель

3.7.2. Путь достижения цели

3.7.3. Чем вы можете помочь

3.8. Управление изменениями: люди, а не проекты

3.8.1. Управлять процессом изменений

3.8.2. Преодолеть сопротивление

3.8.3. Оказать сопротивление

3.9.1. Изменить рабочие обязанности

3.9.2. Изменить методы работы

3.9.3. Изменить принципы организации людей и задач

3.9.4. Изменить принципы оценки, вознаграждения и признания заслуг

3.9.5. Изменить поведение людей

3.10. Десять законов власти: как развивать PQ

3.10.1. Возьмите контроль в свои руки

3.10.2. Создайте связи

3.10.3. Сыграйте роль

3.10.4. Действуйте быстро

3.10.5. Сражайтесь

3.10.6. Избирательно проявляйте неблагоразумие

3.10.8. Используйте неопределенность

3.10.9. Нацельтесь на результаты

3.10.10. Использовать или потерять

Глава 4 MQ-способности: как управлять своей жизнью

4.1. Как приобрести MQ-способности: как научиться успеху

4.2. Как использовать MQ: применение и злоупотребление

4.3. Поиск формулы успеха: счастливый конец

Об авторе Джо Оуэн

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих. Джо Оуэн. Управление, подбор персонала. . Читать онлайн. Литмир. LITMIR.BIZ

Скачать книгу

тем совершеннее должно быть решение, а самая сложная проблема заслуживает идеального решения. Идеальное решение должно быть к тому же наименее рискованным. Но загвоздка в том, что в беспорядочном мире менеджмента не существует идеальных решений. Любое решение – это компромисс между двумя неприемлемыми альтернативами. Хорошие решения должны существовать не на бумаге, а на деле.

      Прятаться за другими

      Намного лучше вместе ошибиться, чем одному: никто не хочет становиться корпоративным посмешищем. В некоторых организациях лучше коллективно ошибаться, чем быть правым одному: считается, что противоречить мнению большинства разрушительно для команды. Стремление к коллективной ответственности связано с естественным желанием избежать риска. Коллективная ответственность требует консенсуса, который редко представляет собой наилучшее решение проблемы. Консенсус – это решение, наименее неприемлемое для каждого участника; то есть это политическая договоренность. Других людей следует привлекать не для того, чтобы достичь консенсуса, а для получения информации. Главное, чтобы и проблемой, и ее решением занимался один человек. Он может привлекать других людей, чтобы собрать информацию и начать действовать, а не для того, что спрятаться за их спинами, если что-то пойдет не так.

      Перераспределение ответственности

      Ответственность за серьезные проблемы и их решение часто ложится на несколько отделов. Это может привести к неконструктивной игре «Кто виноват?»: никто не хочет, чтобы его имя было связано с возникновением проблем. Анализ ситуации заходит в тупик, так как вертится вокруг проблемы вместо поиска решения.

      Процесс принятия решений на практике

      Существует множество методов принятия решений, о которых речь пойдет в следующей главе. На практике менеджеры редко используют эти формальные методы. Вместо этого они задают себе три вопроса, на которые обычно можно найти практический ответ.

      1. Можно ли выделить в данной ситуации знакомый паттерн?

      2. Для кого важно это решение и почему?

      3. Кто-нибудь вообще знает ответ?

1. Можно ли выделить в данной ситуации знакомый паттерн?

      Обнаружение знакомого паттерна – это то, что менеджеры часто называют интуицией и опытом. В отличие от интуиции, методам обнаружения паттерна можно научиться, просто наблюдая за тем, что работает, а что нет в разных ситуациях. Если вы распознаете знакомый паттерн, то сможете прогнозировать, какие действия окажутся эффективными, а какие нет. Как будто у вас есть интуитивное бизнес-чутье.

Учимся обнаруживать паттерны

      Реклама – удивительный мир, в котором креатив рекламщиков должен сочетаться с правилами рынка. Хорошая реклама может преобразить бренд, а плохая – убить его. В любом случае создание и транслирование рекламы стоит целого состояния. Задача клиентов, которые оплачивают услуги рекламных агентств, – понять, насколько эффективно они тратят деньги.

      Procter & Gamble (P&G) – один из крупнейших рекламодателей в

Скачать книгу

Как управлять людьми – психология для руководителя

• Почему у вас не получается управлять другими людьми?




• Способы управления человеком, которые действительно работают.




• Как начать правильно воздействовать на людей?




• Как заставить природу человека работать на вас?

1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит,
и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета, он не боится его.
При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим
другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией.
Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

Причины, почему подчинённые не воспринимают руководителя как начальника, детально описаны
здесь.

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми, не вкладывает время и деньги в
своё развитие. А скорее всего, он ещё и сам неосознанно побаивается своих подчинённых, а возможно и вообще людей.

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх. Это и есть основа управления людьми в нашей стране.

Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь.

Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью.
Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления.
То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую,
индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине.
Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

2. Психология управления людьми — виды воздействия

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое воздействие

В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.

Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.

Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.

Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.

То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления.
Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.

Возможно, вам будет интересно:

Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций.
Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.

И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом.
Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.

И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый,
начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.

Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

• Из чего же складывается личностное взаимодействие?
• Как оказывается воздействие на личностном уровне?
• Как оно передаётся в пространстве?
• Каким образом?
• Какими непонятными флюидами?
• Откуда одна личность получает представление о другой личности?
• Каким образом эта самая личность её оценивает?

Оказывается, распределяется это так:

• 55% — это невербальное поведение, невербальное это неречевое. Это сигналы тела. Это то, что видит глаз.
• 38% — это оформление речи. Это то, что слышит ухо.
• 7% — содержание речи.

То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.

Именно оформление речи, содержание же речи только 7%. Содержание важно, без 7% ста не будет, но это определяет всего лишь7%.

Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.

Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.

То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем,
как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто личность на личность.

3. Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет».
Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

• 7% — ролевой уровень;
• 93% -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим.
Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это
сообщение.

Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

• А может, не напрягаться?
• А может, не тратить энергию?
• А может, к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

3.1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?

Потому что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

3.2. Способы визуального воздействия

Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

• Язык тела (нелогический уровень).
• Смысл (логический уровень).

И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

• жесты, движения рук;
• положение тела;
• положение ног;
• расположение головы;
• мимика, выражение лица;
• контакт глаз;
• дистанция, межличностное расстояние;
• внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

• скорость речи, темп;
• тембр;
• эмоциональный окрас;
• громкость;
• артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
• пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
• формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это
говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!

4. Как подчинить себе людей

Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».

Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.

Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».

То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали.
Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.

Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…

То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия

Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.

То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.

Совет:

Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:

• Как человек это делает?
• Как он выглядит?
• Как построена его речь?

Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.

И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».

Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:

• Кто перед нами?
• Стоит ли его слушаться?
• Как относится к его словам?

И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.

Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?

Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?

То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

Мы управляем другими, управляя собой.

Вот это надо понимать.

То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.

Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

«Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.

В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.

Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.

И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.

Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.

Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.

Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.

Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.

В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.

Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.

И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение,
на подсознательном уровне.

Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.

И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео

Александр Левин

Список всех статей здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

Комментарии для сайта Cackle

👍 «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэн | Виталий Сонько

Как и планировал, в дороге успел прочитать ее. Если кому-то нужна книга, в которой дан четкий инструментарий того, как же именно руководить, то данный труд не совсем для этого подходит. Я давно для себя разделил книги по менеджменту на две условные группы: первая — это скорее размышления и приведение в порядок информации на тему в вашей голове, а вторая — это как раз набор конкретных инструментов, который поможет вам эффективно руководить.

Но что лично мне очень понравилось в ней — это актуальность собранной информации и трезвый взгляд на тему. Менеджмент не стоит на месте и если сам инструментарий не сильно расширяется, то язык, которым руководитель должен доносить свои мысли/идеи/задачи явно претерпевает изменения. И вот здесь это очень хорошо показано, как и в прошлой работе на примере: было — стало. Конечно это не прям все с ног на голову, но нюансы явно есть.

Тем не менее инструменты были предложены лично мне знакомые, я естественно и сам по ним работаю. Своеобразно он о них написал, читая задумался — насколько будет понятно новичку.

Две прочитанные книги одного автора (первая «Как оказывать влияние. Новый стиль управления»), одна за другой по разным темам и обе оказались полезными (для меня во всяком случае). Отдельно хотел бы отметить обложку книги с цитатой нашего классика Михаила Евграфовича Салтыкова-Щедрина. Открыл для себя издательство «Pretext» — сложно пока сказать о качестве издаваемой ими литературы, но эти две определенно заслуживают вашего внимания. Судя по сайту — это очень маленькое и не богатое издательство, от того стоимость книг у них просто космическая.

Читайте, учитесь, делайте!

Цитаты:

«На самом деле они‑то как раз и не подходят для решения большинства менеджерских задач: умные люди тщетно ищут несуществующее идеальное решение и не добиваются никаких результатов. Реально выполнимое решение предпочтительнее идеального, потому что ведет к действию. Идеальное решение – враг практического решения.»

«Мой начальник заботится обо мне и моей карьере?» — кто будет читать поймет важность этого вопроса.

«Власть в организации создается в результате контроля и влияния над семью главными источниками власти:

1) деньги,

2) информация,

3) навыки,

4) клиенты,

5) доступ,

6) разрешения,

7) ограниченные ресурсы.»

«Спрашивая у менеджеров, как они научились управлять и руководить людьми, мы предложили им несколько вариантов ответов:

• книги;

• курсы;

• коллеги;

• руководство;

• люди, которые служат примером для подражания;

• опыт.

В целом все сказали, что научились этому у коллег, руководителей, людей, которые стали для них примером для подражания, и на своем опыте. «

#В_В_прочитал2020 #деловая_литература #Какуправлятьлюдьми #ДжоОуэн

Как повлиять на людей для достижения целей лидерства

Умение влиять на людей — ключевая часть лидерского успеха. На любом рабочем месте всегда найдутся влиятельные заинтересованные стороны. То, как вы управляете этими заинтересованными сторонами, часто будет определять успех или неудачу, особенно если вы пытаетесь внести изменения в свою команду или организацию.

Иногда может возникнуть соблазн попытаться «действовать в одиночку», игнорировать заинтересованные стороны и продвигаться вперед самостоятельно.Может показаться, что попытка повлиять на людей и привлечь их к работе замедлит вас, но в долгосрочной перспективе это почти всегда окупается!

Почему способность влиять на людей имеет решающее значение для вашего лидерства

Прежде чем мы начнем с способов влияния на людей, я хотел бы начать с постановки сцены. То есть объяснять, почему влияние на людей так важно для вашего лидерского пути.

1. Влияние на людей помогает вносить изменения

Возможность влиять на людей на рабочем месте поможет вам осуществить изменения.Как мы все знаем, перемены доставляют дискомфорт, и многие люди будут пытаться сопротивляться им. Однако руководство изменениями часто является важной частью роли лидера.

Вот почему, когда вы пытаетесь внести какие-то изменения, важно, чтобы вам помогали люди. Попытка внести изменения самостоятельно, скорее всего, приведет к неудаче, потому что у вас будет больше препятствий, чем вы сможете преодолеть самостоятельно.

Однако, когда у вас есть готовая коалиция заинтересованных сторон, помогающих вам, все становится намного проще.Влияние на людей поможет вам настроить других под ваш образ мышления, чтобы они могли помочь вам, став «поборником перемен» в том, что вы пытаетесь сделать.

2. Возможность влиять на людей сокращает задержки

Возможно, у вас есть отличная идея. У вас есть все на своих местах, и люди должны быть сумасшедшими , чтобы не соглашаться с вами!

Однако, если вы не проделали работу по привлечению других людей в путешествие с вами, они начнут задавать вопросы. Это очень распространено, если вы имеете дело с руководителями высшего звена в организации, которые обладают высокой степенью влияния и власти.

Если они не слышали о вашей идее раньше, они захотят, чтобы вы вернулись к началу и объяснили им ее, чтобы они могли устроиться поудобнее.

Это может занять много времени и задержать процесс, поэтому рекомендуется заранее «подогреть» ключевых заинтересованных лиц к вашим идеям.

Пример: Кейт и инвестиционное предложение

Кейт отвечает за большой проект. Ей нужно получить одобрение инвестиций в проект, но это требует довольно больших денег.Ей нужно будет, чтобы его подписали руководители своей организации.

Кейт знает, что это хорошая идея, и цифры складываются. Она также знает, что, если руководство не устраивает идею, они могут отложить или остановить проект.

Перед подачей предложения Кейт встречается со всеми руководителями индивидуально, чтобы представить идею и получить их отзывы. У некоторых из них есть опасения, но она может изменить предложение, чтобы решить их.

К тому времени, когда она представляет свое предложение для утверждения на собрании, все присутствующие в комнате знают об этом .У всех была возможность внести свой вклад, и они могут увидеть его отражение в документах.

Это упражнение по принципу «щелкни и щелкни». Другими словами, предложение никто не ставит под сомнение, и оно очень быстро утверждается.

Почему? Потому что Кейт подготовила почву, чтобы убедиться, что все были на борту, прежде чем отправиться на большое собрание.

А иначе знаете, что могло бы случиться? У кого-то могла быть ключевая озабоченность, и предложение было отложено до следующей встречи … которая может быть через месяц!

Подробнее: 3 простых способа повлиять на изменения в вашей команде.

3. Влияние на людей помогает добиться желаемого

В конечном счете, возможность влиять на людей поможет вам добиться желаемого. Этого не происходит, если вы заставляете всех делать то, что вы хотите. Это происходит путем убеждения людей в том, что ваш путь — хороший путь, и тонкого поощрения их помочь вам достичь этого.

В конце концов, вы не можете сказать своему руководителю, что делать, но вы можете убедить его, что помощь вам — хорошая идея.

Вот несколько примеров ситуаций, когда вам может понадобиться влиять на людей:

• Когда вы пытаетесь снизить нагрузку на вашу команду
• Если вам нужно улучшить работу вашей команды; или
• Когда вы пытаетесь договориться о компромиссе с невозможным сроком.

Очевидно, что навыки влияния могут быть использованы как во благо, так и в плохом. Но я предполагаю, что как вдумчивый лидер, читающий это, у вас хорошие мотивы и вы пытаетесь поступать правильно!

Влияние на людей поможет вам выполнять свою работу, улучшить вашу команду и организацию, в которой вы работаете. Поэтому, если у вас хорошие намерения, навыки влияния имеют решающее значение для вашего лидерства.

Подробнее: Изменение лидерства — это не «мой путь или дорога».

Простые способы влияния на людей

Хорошо, мы рассмотрели, почему так важно влиять на людей. Теперь мы рассмотрим несколько простых способов влиять на людей и, будем надеяться, приобщим их к вашему образу мышления.

1. Влияйте на людей, начиная с «почему»

Когда вы пытаетесь повлиять на людей, лучше всего начать с того, чтобы убедиться, что они понимают , почему то, что вы им говорите, важно .

Очень сложно привлечь кого-то к участию в вашей идее, если они действительно не знают, почему это важно.У них, вероятно, есть еще сотня других вещей, о которых нужно беспокоиться, так почему они должны заботиться об этом?

Вы можете помочь объяснить «почему», продав некоторые из потенциальных преимуществ вашей идеи или объяснив контекст проблемы, которую вы пытаетесь решить. Как только люди узнают, почему разговор важен, они с большей вероятностью прислушаются к тому, что вы скажете дальше.

Это ведет прямо к пункту 2, так что давайте продолжим.

Подробнее: Посмотрите знаменитый видеоролик Саймона Синека «Начни с почему» здесь.

2. Разъясните: «Что в этом для меня?» (или WIIFM)

Определив контекст и убедившись, что люди понимают, почему ваша идея или предложение имеет значение, пора перейти к личному.

Люди заботятся о себе. Они заботятся о своих целях, стремлениях и задачах. У них также есть ограниченное количество времени, которое они могут потратить. Так зачем им тратить время на то, чтобы слушать вас?

Я скажу почему. Потому что на этом этапе вы собираетесь обратиться к , чтобы убедиться, что они знают, что они могут получить от реализации вашей идеи.

Да, есть люди, которые от всего сердца помогут вам. Но гораздо легче повлиять на кого-то, когда его цели совпадают с вашими.

Вы можете сообщить «WIIFM», продавая льготы человеку, на которого вы пытаетесь повлиять. Например, возможно, вы хотите нанять другого члена команды. Для этого ваш менеджер должен подписать его.

В этом примере для большей убедительности вы можете сделать следующее:

• Выделите моменты, которые заставят вашего менеджера выглядеть хорошо своему боссу
• Сообщите аспекты, которые снизят риск того, что что-то пойдет не так в команде (из-за чего менеджер будет плохо выглядеть)
• Подчеркните соотношение затрат и выгод (при условии, что оно благоприятное!)
• Выделите все, что поможет решить проблемы или избавить вашего менеджера от разочарования .

Это зависит от ситуации и человека. Это действительно зависит от того, чего хочет достичь ваш собственный менеджер. Если вы понимаете, чего они хотят и что их беспокоит или беспокоит, вы можете влиять на них, согласовывая свои идеи с этими аспектами.

Подробнее: Подкаст «Вдумчивый лидер» № 62: Почему официальная власть не решает проблемы вашего лидерства.

3. Сделайте так, чтобы казалось, что это было

Их идея

Иногда лучший способ привлечь кого-то к участию в вашей идее — это убедить , что это была их идея в первую очередь.В конце концов, люди любят свои идеи… потому что они их придумали!

Это может показаться трудным. В конце концов, это была вовсе не их идея, не так ли?

Ничего страшного. В глубине души вы знаете, что это была действительно ваша идея . Так как же сделать так, будто за это виноват кто-то другой?

Вот несколько способов, которые я считаю полезными для этого:

• Ссылка на предыдущие разговоры: «После нашего обсуждения на днях я понял, как мы можем заставить эту работу работать.”
• Расскажите о том, что вы видели, как они делали: «Мне очень понравилось, как вам удалось <что-то>. Я пытаюсь проделать то же самое со своей командой. Дайте мне знать, что вы думаете.»
• Спросите совета: «Я разрабатываю это предложение, и я действительно могу использовать ваш отзыв по этому разделу, потому что вы уже сталкивались с этим раньше».

Если вы можете заставить другого человека почувствовать, что он сформировал вашу идею, он будет чувствовать, что вы бы не справились без него .Это увеличивает вероятность того, что они поддержат вас, потому что в противном случае они не поддержали бы свою собственную идею!

Это действительно форма лести, но не обязательно быть неискренней. По сути, вы показываете им, что цените их вклад, и это помогает сформировать ваше мышление.

4. Налаживайте отношения с заинтересованными сторонами

Людям нравятся люди, которые готовы помочь , заслуживают доверия , заслуживают доверия и , с которыми приятно работать с .Когда вы подходите ко всем этим категориям, оказывать влияние на людей намного проще. Все это происходит от построения отношений.

Пытаясь влиять на людей, легче вести долгую игру. Другими словами, вы должны создать отношения задолго до того, как вам понадобится их использовать .

Если вы никогда с кем-то не разговаривали, а затем внезапно подходите к его столу и просите поддержки, он, вероятно, не почувствует себя обязанным вам помочь. С другой стороны, вам легче влиять на людей, если вы уже наладили отношения с заинтересованными сторонами.

Советы, которые помогут наладить отношения

Налаживание отношений требует времени, поэтому очень сложно влиять на людей, когда они начинают новую организацию. Чтобы это произошло как можно быстрее, попробуйте следующее:

• Найдите причины для участия: Может быть странно просить кого-нибудь о кофе без всякого контекста. Постарайтесь найти веские причины встречаться с людьми индивидуально, чтобы получить совет и начать налаживать личные отношения.
• Будьте полезны: Если вы и ваша команда можете повысить ценность, не выгорая себя, предложите свою помощь. Однажды на эту помощь могут просто ответить взаимностью.
• Будьте дружелюбны: Никто не любит иметь дело с сварливыми, резкими людьми. Так что не будь одним из них. Улыбайтесь, используйте юмор и постарайтесь поднять настроение. Если вам доставляет удовольствие находиться рядом, влиять на людей становится легче.
• Будьте личными: Старайтесь не говорить все время о работе. Раскройте и отметьте аспекты своей личной жизни, и другие тоже начнут делиться своими.Люди — это гораздо больше, чем их роль на работе, поэтому узнайте человека целиком.
• Хорошо поработали: Похоже, об этом упоминать не нужно, но это важно. Хорошая работа укрепляет авторитет и доверие, которые являются основой хороших отношений.
• Делайте то, что обещаете, Очень важно быть надежным. Делайте то, что обещаете, и со временем люди научатся вам доверять. Если вы не можете сделать это, говорите открыто и честно.
• Избавьтесь от сюрпризов: Большинство людей не любят сюрпризов, особенно на работе.Держите людей в курсе и общайтесь открыто и часто, чтобы они не испытали неприятного шока, когда вы представите свое важное предложение.

Отношения значительно облегчат работу по оказанию влияния. Трудно пытаться повлиять на людей, с которыми вы никогда не встречались или с которыми почти не разговаривали. Это можно сделать, но вы можете уменьшить стресс, пытаясь наладить отношения с важными или влиятельными людьми раньше.

5. Использование чужого влияния

Люди не любят быть в меньшинстве.Вот почему, когда вы пытаетесь влиять на людей, может быть очень полезно сначала заручиться поддержкой других.

Таким образом, вы можете сказать: «Я уже разговаривал с Бет, и она согласна с этой идеей». Если Бет окажется влиятельной, это будет иметь большое значение для получения еще большей поддержки!

Хорошая идея — понять ключевых факторов влияния и взаимоотношений на вашем рабочем месте, которые имеют отношение к тому, что вы пытаетесь сделать. Таким образом, вы можете сначала привлечь их, чтобы заручиться поддержкой.

Со временем вы будете набирать обороты по мере того, как все больше и больше людей присоединяются к вам, и вас не остановить!

–

Оставьте свои комментарии к этой теме ниже!

Влияние на людей — это ключевой лидерский навык, который поможет вам добиться цели. Я рассмотрел несколько хороших способов помочь вам влиять на людей, но я также хотел бы прочитать ваши идеи.

Поделитесь своим опытом с другими думающими лидерами в комментариях ниже. Как вы влияете на людей? Что работает, а что нет? Не держи это при себе!

Как повысить свое влияние на работе

Чтобы быть эффективным в организации сегодня, вы должны уметь влиять на людей.Одного только вашего титула не всегда достаточно, чтобы повлиять на других, и при этом у вас не всегда есть официальное положение. Итак, как лучше всего позиционировать себя как неформальный лидер? Как вы мотивируете коллег поддерживать ваши инициативы и перенимать ваши идеи? Как вы можете стать человеком, к которому другие обращаются за советом и советом специалиста?

Что говорят эксперты
Влияние на рабочем месте имеет «очевидную ценность», — говорит Дори Кларк, автор книги Entrepreneurial You .«Вы делаете больше и продвигаете проекты, которые вам небезразличны и за которые вы несете ответственность», что означает «у вас больше шансов быть замеченным, продвигаться по службе и получать повышение». Но получить влияние на современном рабочем месте сложно, по словам Ника Моргана, автора книги Power Cues . « Никогда не было так сложно влиять на других, потому что они никогда так не отвлекались», — говорит он. «Информационная перегрузка и темп нашей цифровой жизни [привели к сокращению концентрации внимания]». И все же «сейчас как никогда важно иметь возможность управлять влиянием из-за возросшего давления на получение результатов.«Все сводится к вашему подходу. Вот несколько советов.

Стройте связи
Это не совсем конкурс популярности среди младших классов средней школы, но «на фундаментальном уровне одна из причин, по которой люди делают что-то для вас» — поддерживают вашу идею или одобряют ваш бюджет — «потому что вы им нравитесь. , — говорит Кларк. Вам не нужно быть «самым крутым человеком в комнате» или быть уверенным, что «все потрясены вашей харизмой». Вам просто нужно иметь хорошие отношения со своими коллегами.Это, конечно, не приведет к прямому влиянию, но «повышает вероятность того, что другие, по крайней мере, вас услышат». Итак, работайте над налаживанием личных связей со своими коллегами и позвольте им узнать вас поближе. «Таким образом, они не будут приписывать вам негативные намерения или мотивы».

Слушайте, прежде чем пытаться убедить
Лучший способ убедить коллег поддержать вас и вашу повестку дня — дать им почувствовать себя услышанными. Начните с того, что уделите им все свое внимание в ситуациях один на один.«Большинство из нас ходит с постоянным списком дел в голове», — говорит Морган, и это видно. Мы суетливы, озабочены или готовы потянуться за телефонами. Вместо этого вам следует «практиковать дисциплину сосредоточения». Для этого «поверните свое тело к другому человеку, остановитесь на месте и слушайте». Кларк соглашается: «Большая часть недовольства на рабочем месте связана с тем, что люди чувствуют неуважение и то, что их голоса не слышны». Итак, спросите коллег об их точке зрения и советах.

Следите за языком своего тела (и своим тоном)
Люди постоянно думают, доверять вам или нет, говорит Морган.«[Мы] запрограммированы задавать вопрос:« Этот человек — друг или враг? Этот человек пытается меня подрезать, или мы на одной стороне? »Язык вашего тела имеет решающее значение для передачи правильного сообщения. Если вы встанете прямо, расправьте плечи, это поможет вам выглядеть уверенно и властно; сутулость и взгляд на свои ноги дает противоположный эффект. «Когда вы занимаетесь определенной позой, вы думаете второстепенно, а говорите второстепенно, и это увеличивает вероятность того, что вас будут считать менее авторитетным», — говорит Морган.Скажем, например, вы встречаетесь с незнакомым коллегой из другого подразделения. Морган предлагает сигнализировать о том, что вы друг, держа руки не скрещенными, руки по бокам и «туловище открытым и направленным на другого человека». Он также советует «повышать голос чуть ниже, чем обычно», чтобы подчеркнуть силу. «Это полезно для работы, потому что это противодействует эффекту нервозности, которая, как правило, повышает ваш тон».

Развитие экспертных знаний
Еще один способ усилить свое влияние на работе — это «быть признанным экспертом» в своей отрасли или организации, — говорит Кларк.Это не произойдет в одночасье, но вы можете предпринять шаги для развития критически важных для бизнеса знаний и ноу-хау. Она предлагает «погрузиться в свою тематическую область», регулярно посещая отраслевые конференции, записавшись на курсы или специализированные программы сертификации или взяв на себя руководящую роль в соответствующей профессиональной организации. «Это видимые и общественные знаки», свидетельствующие о том, что вы всегда в курсе последних событий, — говорит она. Не скрывайте свои знания. «Ведение блога по вашей теме в LinkedIn или для информационного бюллетеня вашей компании» — еще один способ показать то, что вы знаете.

Составьте стратегию
Когда приходит время усилить влияние, которое вы приобрели для продвижения определенной инициативы или идеи, проявите стратегию. Кларк рекомендует создать «карту власти», которая будет направлять вашу кампанию. «Создайте организационную схему лиц, принимающих решения, связанных с вашей проблемой», — говорит она. Проходя уровни, «спросите себя:« Могу ли я напрямую влиять на этого человека? » Если нет, то на кого я могу повлиять, кто может влиять на этого человека? »Затем начните думать о том, как и когда вы будете обращаться к этим разным коллегам.«Военная игра», — говорит она. «Кому могут угрожать ваши планы и как вы можете привлечь их на свою сторону?» Вы не замышляете; вы разрабатываете стратегию.

Дайте людям то, что они хотят
Вы можете усилить свое влияние в решении конкретной проблемы, достоверно сформулировав ее как благо для людей, которых вы хотите на своей стороне. Учитывайте потребности, взгляды и темпераменты каждой заинтересованной стороны. «Сделайте домашнее задание, чтобы выяснить, что им нужно услышать и что привлечет их внимание», — говорит Морган.Каждому человеку «убедитесь, что вы отвечаете на вопрос:« Что в этом для меня? »». Он также рекомендует поговорить о том, как идея «принесет пользу организации» в целом. «Используйте слово« мы », как в« Мы увидим ценность », — говорит он. Кларк соглашается. «Если ваше предложение корыстно эгоистично, люди не выстроятся в очередь».

Принципы, которые следует запомнить

Do:

• Развивайте личные связи с коллегами, чтобы они исходили из позитивных намерений, когда вы пытаетесь на них повлиять.
• Дайте понять своим коллегам, что вы цените их мнение.
• Примите меры для развития экспертных знаний, посещая конференции или взяв на себя руководящую роль в профессиональной организации.

Не звоните:

• Бойтесь, что ваши попытки получить власть носят манипулятивный характер. Вы действуете стратегически.
• Сутитесь, пока говорите. Если вы встанете прямо, расправьте плечи, это поможет вам выглядеть уверенно и властно.
• Слишком много используйте «я».В своем стремлении к влиянию поговорите о том, как ваши идеи принесут пользу всей организации и как «мы» увидим их ценность.

Пример # 1: Будьте в курсе событий и выстраивайте отношения со своими коллегами, чтобы понимать, что их мотивирует.
Марси Шиндер, директор по маркетингу Work Market, нью-йоркской фирмы, которая помогает предприятиям управлять своими внештатными сотрудниками и консультантами , еще до того, как приступила к работе, работала над тем, чтобы стать влиятельным членом команды.

Перед своим первым днем ​​работы она договорилась о встрече с несколькими коллегами за чашкой кофе и обедом в неформальной обстановке — встречами один на один, которые были «более личными, менее структурированными и позволили нам установить взаимопонимание». «Я пришла с программой прослушивания», — объясняет она. «Я хотел узнать: каковы их цели? Что для них важно? Как они думают, что работает в компании? И чего они хотят от меня? »

Марси убедилась, что язык ее тела передает, что она полностью сосредоточена на этих разговорах.Она села прямо, посмотрела в глаза и выглядела открытой и заинтересованной. «Язык тела очень важен — мы обучаем ему продавцов», — говорит она. «Я старался внимательно слушать».

Эти первые встречи позволили ей понять точки зрения, личности и мотивы ее коллег, что оказалось полезным, когда у нее недавно возникла идея обновить веб-сайт компании и она нуждалась в их поддержке, чтобы двигаться вперед.

Благодаря этим ранним беседам один на один, она могла настроить свою презентацию для каждого человека.Например, со Стивеном Девиттом, генеральным директором, она рассказала о видении компании. Вместе с Джеффом Уолдом, президентом и главным операционным директором, аналитическим мыслителем, она начала с показателей. Вместе с главным менеджером по работе с клиентами она сосредоточилась на стороне клиента.

«Это та же история, только с другим акцентом», — говорит она. Ее усилия окупились. Новый сайт Work Market будет запущен этой весной.

Еще один способ, которым Марси может усилить свое влияние, — это быть в курсе тенденций и новостей отрасли.«Я провожу 25% своего времени, разговаривая с клиентами, другими директорами по маркетингу, членами правления компаний, потенциальными клиентами и наставляя молодых людей», — говорит она. «Делая это, я остаюсь в курсе событий и держу руку на пульсе того, что происходит за пределами четырех стен этой компании».

Пример # 2: Создайте сообщение, которое находит отклик, и проложите путь для других, чтобы стать его сторонниками
Джордж Гальегос, генеральный директор Jitterbit, поставщика программного обеспечения для интеграции данных из Окленда, Калифорния, не является лидером сверху вниз.«Это не« мой путь или не шоссе », — говорит он. «Я хочу, чтобы люди чувствовали, что у них есть право голоса и они являются частью процесса принятия решений».

В 2011 году, когда Gallegos только начинала свою деятельность в Jitterbit, у компании было около 50 клиентов. Джордж знал, что будущее компании за облаком, но «это была новая территория, и это было проблемой», — вспоминает он. «Это потребовало отвлечения инженерных ресурсов и ознакомления инвесторов с этим, и мы должны были убедиться, что маркетологи смогут понять, как мы собираемся изменить свое положение.”

Джордж начал разрабатывать стратегию того, как добиться поддержки этого изменения. Сложнее всего было продать «Джеффа», старшего технологического лидера Jitterbit, который скептически относился к облаку.

Джордж задумался о личности Джеффа, чтобы создать сообщение, которое ему понравилось бы. «Я знал, что он был увлечен успехом клиентов и что, как и я, он ненавидел проигрывать», — говорит он. «Так что я знал, что должен показать Джеффу проблемы, с которыми мы сталкиваемся», поддерживая статус-кво.

Джордж привел Джеффа на двухдневную питч-встречу с потенциальным клиентом Jitterbit. «Я затащил его в окопы и позволил ему залиться кровью вместе со мной», — говорит Джордж. «Я хотел, чтобы он почувствовал боль клиента».

Jitterbit выпустил свой первый облачный выпуск в 2012 году. Сегодня у компании 50 000 клиентов.

Как влиять без полномочий на рабочем месте

Рассмотрим следующий сценарий: вам поручено возглавить проект в вашей организации, но в неофициальном качестве.

Технически вы не занимаетесь руководящей позицией, но на вас возложены управленческие обязанности, такие как составление бюджета, создание расписания, а также управление и координация команды. Пока все подыгрывают, с тобой все будет в порядке. Но это может быть большой проблемой.

Хотя ваши коллеги могут и не намеренно пытаться помешать вашему успеху, их приоритеты, естественно, будут соответствовать тем, кто имеет власть над ними и их работой — их руководителям.Без авторитета ваши приоритеты, скорее всего, отойдут на второй план по сравнению со всем остальным, что лежит в основе вашей команды, часто в ущерб вашей инициативе.

Звучит знакомо? Если так, то вы понимаете, насколько сложно вести без авторитета. К счастью, есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить свои лидерские качества и научиться влиять на окружающих, даже если у вас нет должности, вызывающей уважение.

Источники власти

Хотя должность менеджера может быть одним из наиболее очевидных источников авторитета для работающих профессионалов, это не единственное место, откуда приходит влияние.Есть много источников авторитета, которыми вы можете воспользоваться, чтобы вдохновить других последовать вашему примеру. Некоторые из наиболее важных из них включают:

1. Ваш опыт

Если вы хотите или нуждаетесь в том, чтобы влиять на других в вашей организации и мотивировать их слушать вас, один из самых надежных методов — это накопить опыт в вашей дисциплине, отрасли или и том и другом. Это позволит вам позиционировать себя как авторитет и ресурс. Использование вашего опыта для поддержки ваших рекомендаций, планов или проектов может придать авторитет и убедить других, что вы действительно знаете, о чем говорите.

Также может быть выгодно отличаться от других: чем более уникальными будут ваши навыки и знания других членов вашей команды, тем более ценными могут быть ваши идеи.

Короче говоря, опыт подразумевает, что вы настолько квалифицированы, что другие люди хотят, чтобы слушал вас, даже если они не обязаны этого делать.

Хотите, чтобы вас считали экспертом? Первый шаг — развить свои знания и навыки до такой степени, чтобы вы глубоко понимали предмет, чтобы вы могли поговорить с ним, когда это необходимо.Но дело не только в том, что вы знаете; вы также должны убедиться, что другие знают то, что знаете вы. Получение сертификата или посещение курса, посвященного этому конкретному предмету, также может быть полезным для передачи вашего опыта.

Связано: Как быть эффективным лидером на любом этапе карьеры

2. Ваши отношения

Независимо от должности, эффективный лидер — это тот, кто понимает, что отношения могут быть мощным инструментом влияния на других.

Когда у вас есть настоящие, значимые отношения с коллегами, можно укрепить доверие и понять их личные и профессиональные мотивы — и то, и другое поможет вам лучше вдохновить их следовать вашему направлению. Люди будут более склонны прислушиваться к вам и помогать вам в достижении ваших целей, если они будут рассматривать вас как личность, а не просто коллегу, и если они верят, что вы сделаете то же самое для них при наличии возможности.

Хотите укрепить отношения с коллегами? Лучше всего работать над развитием своего эмоционального интеллекта, мягкого навыка, лежащего в основе любого эффективного управления.В общем, эмоциональный интеллект относится к вашей способности понимать и управлять своими эмоциями, а также распознавать эмоции окружающих. Если вы потратите время на то, чтобы по-настоящему познакомиться с людьми, с которыми вы работаете, это может означать разницу между потенциальным союзником, который хочет помочь вам добиться успеха, и кем-то, кому безразличен ваш успех или неудача.

3. Ваше корпоративное и организационное понимание

Точно так же, как опыт в вашей конкретной дисциплине или области может помочь вам добиться авторитета в качестве эксперта, глубокое понимание того, как работает ваша организация, предлагает еще один источник полномочий, который можно использовать.Этот авторитет исходит не от вашего знания отрасли в целом, а от внутренней работы вашего бизнеса.

Большинство компаний, особенно более крупных или устоявшихся, имеют определенные процессы для выполнения задач. Если вы человек, который знает, как добиться цели, правильно пройти процесс, получить одобрение по ключевым проектам, инициативам или распределению ресурсов, тогда люди, естественно, захотят прицепить свою повозку к вашей.

Точно так же, если вы можете связать свой проект с важной стратегической инициативой в своем бизнесе, вам будет легче вдохновить других последовать вашему примеру, поскольку они захотят разделить честь хорошо выполненной работы.

Хотите развить понимание организации? Это может занять время из-за особенностей функционирования большинства организаций. Используйте любую возможность, чтобы узнать о своей компании, присутствуя на собраниях, независимо от того, связаны ли они с вашим отделом или ролью, развивая отношения с важными людьми из других отделов, читая документацию по корпоративной стратегии или находя наставника. Чем больше вы сможете понять, как работает ваш бизнес, тем лучше.

Другие тактики безвластного влияния

Существует множество других тактик и стратегий, которые вы можете использовать, чтобы повлиять на вашу организацию, даже если вы не занимаетесь авторитетной должностью.

Например, кто-то, кто работает в бухгалтерском или финансовом отделе своей организации, может оказывать огромное влияние на проект на этапе составления бюджета и планирования, когда ресурсы распределяются. Точно так же человеческие ресурсы — как привратники во время процесса найма — могут иметь огромное влияние и влиять на ряд проектов и отделов в силу своей роли.

Понимая свое уникальное положение, можно определить ключевые способы, которыми вы можете повлиять на организацию, повлиять на реальные изменения и добиться желаемых результатов.

Связанный: 6 Характеристики эффективного лидера

Что делать, если ничего не работает

Иногда этой тактики недостаточно, чтобы убедить других последовать вашему примеру. Хотя всегда лучше, если возможно, решать эту проблему самостоятельно, в некоторых случаях может быть разумным попросить своего руководителя вмешаться и дать понять всем остальным, что вам было поручено возглавить проект и что они должны поддерживать вас в меру ваших возможностей.

Еще одна альтернатива, особенно если вам регулярно поручают руководить проектами в неофициальном качестве, — это убедить вашего руководителя изменить ваше название. В дополнение к профессиональному росту, который это может предложить вашей карьере, правильный титул будет означать для других, что у вас есть хотя бы некоторый уровень власти над ними. Не имеет значения, хотят ли они, , следовать вашему примеру; у них с до .

Это называется позиционным авторитетом , и он может быть очень эффективным.

Не знаете, как убедить своего начальника в том, что вы заслуживаете смены титула, или что такая смена может помочь вам более эффективно выполнять свою роль? Развитие ваших лидерских навыков путем прохождения курса или прохождения соответствующей сертификации может помочь вам продемонстрировать, что вы серьезно относитесь к своей карьере. В то же время вы изучите принципы лидерства и получите ценные идеи и навыки, которые сможете применить на практике, чтобы стать более эффективным лидером.

Хотите улучшить свои лидерские качества? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и изучите наш онлайн-курс «Принципы лидерства», чтобы узнать, как вы можете стать более эффективным лидером и раскрыть потенциал в себе и других.

7 способов повысить влияние на рабочем месте

Влияние — это сила. Независимо от того, кто вы, где вы работаете или каковы ваши профессиональные цели, достижение большего влияния на рабочем месте имеет решающее значение для успеха. Получение влияния на команду может помочь вам работать вместе более эффективно. Получение влияния на руководящей должности может сделать вас более уважаемым и ценимым. Повышение влияния на встрече может повысить вероятность того, что ваш голос будет услышан и признан.

Влияние имеет бесчисленное множество преимуществ, но получение этого влияния, как и обучение навыкам, требует времени и усилий. К счастью, есть много стратегий, которые можно использовать для развития этой характеристики.

1. Постройте доверительные отношения с коллегами. Влияние чаще всего и легче всего осуществляется через доверие. Только когда коллега доверяет вам, он или она будут открыты для вашего влияния. Если вы занимаетесь более высокой позицией в иерархии компании, вы можете передать требование или назначить задачу, которую должен выполнить ваш сотрудник, но истинное влияние предполагает наличие компонента свободы воли.Если бы вы назначили ту же задачу, но не обладали более высокими полномочиями, ваш сотрудник по-прежнему слушал бы вас и считал, что задачу необходимо выполнить?

Эта гипотеза может не иметь отношения к вашей ситуации, но независимо от вашего положения по сравнению с должностями ваших коллег, если вы хотите здоровых и влиятельных рабочих отношений, вам придется развивать доверие. Самый простой способ сделать это — быть открытым и честным, несмотря ни на что. Высказывайте свое мнение, раскрывайте свои опасения и не храните секретов.Это так просто.

2. Повышайте надежность за счет согласованности. Несогласованность — самый быстрый способ испортить репутацию. Последовательность, с другой стороны, медленная, но уверенная — если вы выполняете свои задачи эффективно и вовремя, день за днем, в конечном итоге люди начнут полагаться на вас. То же самое верно, когда вы придерживаетесь последовательного стиля лидерства, устанавливая согласованные ожидания со своими сотрудниками и постоянно поощряя их за хорошую работу. Люди будут полагаться на ваше поведение и ожидать, что вы будете последовательным исполнителем.

Эта последовательность жизненно важна для создания влияния. В противном случае вы будете выглядеть непредсказуемо, и люди не будут знать, доверять вашим предложениям или оспаривать их. Если вы будете последовательно руководствоваться одними и теми же принципами, люди будут верить, что ваши идеи прочны и надежны в качестве дополнения, и это упростит привлечение людей на вашу сторону. Последовательность особенно важна, когда вы находитесь в более низком положении, поскольку она демонстрирует определенную степень преданности делу.

3.Будьте напористыми, а не агрессивными. Напористость — единственный способ привлечь внимание к своим идеям, особенно когда вы соревнуетесь с другими за видимость, например, на собрании. Однако есть разница между напористостью и агрессивностью. Вам нужно будет излагать свои мысли и идеи с высокой степенью уверенности, указывая на свои убеждения, но любая чрезмерная степень уверенности может быть ошибочно принята за излишнее высокомерие, которое поставит под угрозу ваш предполагаемый авторитет. Действуйте осторожно, особенно если вы незнакомы со своей аудиторией или если вы излагаете свои мысли в области, не входящей в вашу компетенцию.

Эта напористость должна распространяться как общее качество на все ваши взаимодействия, независимо от того, разговариваете ли вы с сотрудниками выше, ниже или на вашем уровне, и независимо от формата разговора. Напористость при условии, что вы действительно верите в то, что говорите, — это способ создать авторитетную репутацию и заработать возможность влиять на своих коллег и сотрудников.

4. Будьте гибкими. Гибкость также важна. Хотя может показаться, что это противоречит необходимости быть напористым — в конце концов, трудно полностью заявить о себе, если вы готовы изменить свое мнение, — слишком строгие или непреклонные убеждения будут работать против вас.В этом случае люди будут видеть в вас упрямого, неподвижного монолита, неспособного поверить ни в кого, кроме себя. Это может уменьшить уважение людей к вам и поставить под угрозу ваше общее влияние.

Вместо этого активно работайте, чтобы показать свою гибкость, твердо придерживаясь своих убеждений. Переговоры и компромиссы часто являются лучшим способом добиться этого. Сохраняйте твердость в своих убеждениях, когда кто-то вам противоречит, но работайте с ними, чтобы найти взаимоприемлемое решение. Когда люди верят, что вы гибки, они с большей вероятностью будут вас слушать, даже если сами по себе упрямы.

5. Будьте личными. Немного индивидуальности имеет большое значение, особенно когда вы пытаетесь создать влияние на рабочем месте. Это особенно важно, когда вы занимаетесь более высокой позицией — начальником или руководителем. Если вы изолируете себя или попытаетесь укрепить свой авторитет, дистанцируясь от других, это может только оттолкнуть вас и поставить вас в положение, при котором на вас будут смотреть с недоверием или даже с негодованием.

Вместо этого постарайтесь изо всех сил общаться с вашими сотрудниками и коллегами лично.Вам не нужно заводить дружбу, но нет причин, по которым вы не можете узнать друг друга. Личные рабочие отношения важны для развития чувства единства, и если люди видят в вас другого человека в команде, они будут более восприимчивы, когда вы поделитесь своими идеями или мнениями. Главное здесь — казаться несовершенным, доступным и человечным.

6. Сосредоточьтесь на действиях, а не на аргументах. Пытаться создать влияние с помощью слов бесполезно. Даже лидер с безупречной дикцией и опытом в области риторической стратегии не может надеяться завоевать влияние своих коллег только с помощью речей и аргументов.Если вы собираетесь оказывать влияние на рабочем месте, вам нужно говорить своими действиями или, по крайней мере, иметь действия и историю, подтверждающую то, что вы говорите.

Частично это вступает в игру, когда вы добиваетесь согласованности. Последовательный упорный труд и неизменно хорошие результаты демонстрируют людям, что вы способны ходить пешком. Демонстрация ваших идей на реальных примерах — следующий шаг в этом процессе. Вместо того чтобы спорить о том, как ваша структура будет работать в теории, попробуйте ее проверить.Показывать, а не рассказывать.

7. Слушайте других. Наконец, помните, что влияние — это улица с двусторонним движением. Чем больше вы верите в людей вокруг вас и включаете их идеи в свое видение, тем больше они будут верить в ваши идеи и включать их в свои рабочие привычки. Если вы хотите построить такие отношения со своими коллегами и сотрудниками, вам сначала нужно выслушать. Слушайте мнение каждого и поощряйте людей высказываться, особенно если они не часто высказывают свое мнение.Найдите время, чтобы уважать и признать мнение каждого, и дать людям понять, что вы их цените.

Это создает атмосферу взаимного доверия, взаимоуважения и совместной работы. Если вы возглавляете инициативу по созданию такой среды, они будут видеть вас в качестве лидера, и в результате ваше мнение, естественно, будет услышано, признано и уважаемо.

Влияние — исключительный актив в профессиональном мире, но помните, что ваша цель здесь должна заключаться в том, чтобы стать более уважаемым на рабочем месте, а не повышать вероятность побудить других выполнять ваши приказы.Один из них — респектабельный путь к большей известности и продуктивности, а другой — просто путешествие силы Макиавелли.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

5 способов более эффективного влияния

Способность эффективно влиять — жизненно важная компетенция для менеджеров, особенно когда речь идет об обеспечении успеха крупных стратегических инициатив. В ситуациях с высокими ставками, таких как программа изменений в масштабах всей компании, реструктуризация или развертывание критически важной для бизнеса технологической системы, важно с самого первого дня привлечь на свою сторону ключевые заинтересованные стороны.

Однако заручиться поддержкой таких крупных проектов не всегда легко, особенно при нынешних более плоских структурах управления, когда лидеры могут оказаться вынужденными влиять на людей, над которыми они не имеют прямого контроля. Появление географически разбросанных команд является дополнительным осложнением. Убедить коллег поддержать инициативу, которая может радикально повлиять на их действия, намного сложнее, когда вам приходится строить отношения в виртуальном пространстве с людьми, которых вы, возможно, никогда не встречали.

Матричные организационные структуры, в которых границы между ролями подвижны, а у сотрудников могут быть двойные отношения отчетности, также может быть сложно ориентироваться. В этом сценарии сотрудники, как правило, набираются из разных функциональных дисциплин для формирования проектных групп, сохраняя при этом свою первоначальную роль, что затрудняет определение того, где находятся ключевые заинтересованные стороны и каковы могут быть их взгляды на инициативы.

Итак, какие навыки и методы влияния вам понадобятся, чтобы принять вызов и успешно реализовать стратегические инициативы?

1. Определите ключевые заинтересованные стороны

Определите, кто, вероятно, будет ключевыми заинтересованными сторонами для вашего проекта.Подумайте, кто поддержит вас, кто попадет в «нейтральный» лагерь и кто, скорее всего, встретит вас сопротивлением. Не ограничивайте свой список движущими силами и потрясениями в бизнесе. Убедитесь, что вы также включили влиятельных лиц, которые могут открыть двери или предоставить вам доступ к данным, необходимым для поддержки вашего дела. Оцените, где у вас уже есть отношения и где вам нужно будет потратить время на их построение. Составьте список всех ваших ключевых заинтересованных сторон и постарайтесь расставить приоритеты с точки зрения их важности для успеха вашего проекта.Вы можете оценить их по шкале от 1 до 10, чтобы сразу увидеть, кто ключевые игроки и сколько работы вам нужно сделать, чтобы привлечь нужных людей.

2. Стратегический подход

Когда у вас будет четкое представление о ситуации с заинтересованными сторонами, вам нужно начать планировать, как вы будете общаться и строить отношения. Если вы работаете над инициативой, которая имеет решающее значение для успеха бизнеса в будущем, взаимодействие с заинтересованными сторонами — это не то, что можно оставлять на волю случая или даже одного человека.Каждый в команде проекта должен взять на себя ответственность за то, чтобы все нужные люди были проконсультированы, проинформированы и вовлечены в нужную степень. Составьте график непрерывного общения со всеми соответствующими сторонами, тщательно обдумывая, какой уровень общения потребуется разным людям, как часто вам нужно взаимодействовать с ними, чтобы поддерживать динамику, и какие подходы или каналы вы будете использовать.

3. Сформируйте свой влиятельный стиль

У всех нас есть предпочтительный стиль влияния.Может быть, вы из тех, кто любит сосредотачиваться на представлении фактов и цифр, чтобы создать убедительное экономическое обоснование. Или, возможно, вы предпочитаете подстегивать энергию и энтузиазм, рассказывая истории и рисуя свое видение будущего. Однако важно осознавать, что люди, на которых будут направлены ваши усилия по оказанию влияния, будут иметь свои собственные предпочтения в отношении того, как им нравится получать и обрабатывать информацию. Некоторым потребуется формальная презентация, в которой все «за» и «против», а также все основные детали выделены черным по белому.Другие предпочтут более дискурсивный подход и захотят обсудить последствия неформально, прежде чем уйти, чтобы поразмышлять над своим ответом. Лучшие влиятельные лица могут использовать инструментарий для оказания влияния на методы и подходы, улавливая тонкие признаки того, как лучше всего донести свое сообщение, и адаптируя свой стиль к аудитории и окружающей среде.

4. Понять точку зрения других

Постарайтесь отойти от ситуации и поставить себя на место других людей.Вы можете осознать, что запланированная инициатива будет иметь положительное значение для бизнеса, но другие могут не видеть этого так. Подумайте, как запланированное изменение или новая инициатива повлияет на людей, которых вам нужно привлечь. Как это повлияет на их работу? Что они могут беспокоиться о своей роли, о том, как работают и структурированы их команды? Открытое обсуждение проблем более эффективно, чем попытки заставить людей подчиниться.Задавайте много вопросов и искренне слушайте, что говорят люди. Эти честные беседы помогут вам укрепить доверие и заинтересованность и, вероятно, помогут генерировать идеи и идеи, которые в конечном итоге приведут к лучшему результату.

5. Стремитесь к беспроигрышной ситуации

В бизнесе, как и в жизни, не всегда удается получить именно то, что вы хотите. Но у вас больше шансов добиться успеха в реализации вашей инициативы или программы изменений, если вы найдете способ принести взаимную выгоду.Узнайте, что движет планами коллег и что стоит за любым сопротивлением или отсутствием поддержки, с которыми вы можете столкнуться. Например, они могут быть вынуждены сдать собственные проекты в сжатые сроки и беспокоиться о том, что ваши планы могут помешать. Попробуйте показать людям, как ваши предложения согласуются с их собственными стратегическими целями или целями отдела. Если вы сможете определить, что выиграют все вовлеченные стороны, у вас будет больше шансов привлечь людей и достичь беспроигрышной ситуации.

Если вы хотите узнать больше о нашей программе стратегий влияния , скачайте брошюру здесь

Пэм Джонс — профессор практики в Ashridge Executive Education. Как член группы управления открытых программ Ashridge, Пэм отвечает за разработку и реализацию набора программ влияния и управления производительностью. До прихода в Эшридж Пэм работала на международном уровне в HSBC в Гонконге и в бизнес-школе Monash Mount Elisa в Мельбурне.

Hult предлагает ряд программ бизнес-школ, ориентированных на повышение квалификации и возможностей трудоустройства, включая ряд вариантов MBA и комплексную одногодичную программу магистратуры в области международного бизнеса. Чтобы узнать больше, загляните в наш блог. Узнайте о вашей способности оказывать влияние — и влиять на других. Загрузите брошюру или свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как Hult может помочь вам узнать о мире бизнеса, будущем и о себе самом.

Как повлиять на менеджмент — переговоры Шапиро

Необязательно быть менеджером или генеральным директором, чтобы влиять на других.Многие люди от рождения обладают врожденным талантом влиять. Кажется, что у них есть естественная способность заставлять других слушать; однако этому таланту тоже можно научиться. Тренинг влияния помогает людям научиться заглядывать внутрь себя и находить силу вести людей. Лидерство — важный навык, которому нужно научиться, независимо от того, занимаетесь ли вы руководящей ролью или нет. Это навык, который можно применять на протяжении всей остальной карьеры и жизни.

Будьте логичны

Пытаясь донести свою точку зрения, вы должны сначала обратиться к логике вашего дела.Если вы можете объяснить кому-то, что ваш аргумент является логической альтернативой, он или она с большей готовностью выслушают то, что вы хотите сказать. Если вы пытаетесь решить проблему с высшим руководством, логические аргументы обычно привлекают внимательных слушателей.

Убедитесь, что ваша сторона четко обозначена, и предоставьте фактические данные, подтверждающие это. Будьте готовы устранить и недостатки с помощью эффективных решений. Например, если вы пытаетесь повлиять на руководство, чтобы позволить вам взять на себя новые обязанности, объясните, как вы будете выполнять эти обязанности.Разберитесь с типичными ловушками, которые мешают тем, у кого есть новые обязанности, и как вы планируете с ними справляться.

Говорите с его или ее эмоциональной стороной

Еще один способ развить вашу способность влиять — это эмоционально обратиться к человеку. Очевидно, для этого вам нужно понимать свою аудиторию. Если говорить с большим энтузиазмом, это не победит кратких и ориентированных на факты менеджеров. Подумайте о человеке, которого вы пытаетесь убедить, поговорите с его эмоциями и по возможности используйте его имя в разговоре.Этот старинный трюк — проверенный способ заставить людей слушать — только не используйте его слишком часто, иначе вы рискуете показаться роботом!

Работаем вместе

Один из наиболее проверенных временем подходов к влиянию на других — убедить их присоединиться к вам. Как говорится, «если ты не можешь победить их, присоединяйся к ним». Используя эту тактику, вы обыгрываете решение, которого достигнете вместе. Есть несколько способов апеллировать к сторонникам спора. Например, вы можете попросить человека о помощи или новых идеях по теме, вы можете стать партнером и работать напрямую с кем-то, или вы можете создать альянсы с теми, кто уже поддерживает ваше дело.

Многие эффективные влиятельные лица используют комбинацию этих трех тактик. Со временем вы узнаете, когда и где каждый сценарий работает лучше всего. Когда вы научитесь лучше читать людей, вы станете лучше влиять на них, и наоборот. Это также поможет вам развить необходимые лидерские навыки для продвижения по карьерной лестнице.

Источники: http://www.forbes.com/2011/01/03/influence-persuasion-cooperation-leadership-managing-ccl.html

Используйте эти 9 тактик, чтобы эффективно влиять на других

Вы когда-нибудь хотели, чтобы люди просто выполняли то, что вы просили и , чтобы вы могли заставить людей выполнить их часть проекта? Может быть, вы хотите лучше изложить свою точку зрения, или, возможно, вам трудно сказать «нет»? Решение всех этих ситуаций — научиться хорошо влиять на других.

К счастью, способность влиять на других — это не просто врожденная способность, с которой рождаются некоторые лидеры; это навык, которому можно научиться. Влияние на других — это не только облегчение вашей жизни, но и важный инструмент для достижения успеха на рабочем месте. По правде говоря, мы все постоянно влияем друг на друга, знаем мы об этом или нет. Настоящий вопрос в том, в каком направлении вы влияете на других и хотите ли вы этого?

Влияние — это просто прикрепление боли к тому направлению, в котором вы не хотите, чтобы кто-то двигался, и привязывание удовольствия к направлению, в котором вы действительно хотите, чтобы он двигался.Это означает, что наши естественные реакции на людей являются формами влияния, даже холодный ответ или теплое слово поддержки могут повлиять на то, как люди будут вести себя в будущем. Если вы непреднамеренно и не осознаёте, как работает влияние, эти естественные реакции могут усугубить ситуацию.

На рабочем месте мы склонны думать об этом просто как о том, что менеджер награждает или дисциплинирует сотрудника, но мы можем влиять и действительно влияем на наших коллег и менеджеров. Возможно, вы хотите, чтобы ваш работодатель лучше общался с вами, или вы хотите, чтобы ваш коллега не ждал до последней минуты, чтобы выполнить свою часть проекта.Вы можете влиять на них, поощряя поведение, которое вы ищете, и даже привязывая боль к тому поведению, которое вы предпочитаете изменить. Но сначала вам нужно выяснить, что приносит им боль и удовольствие. Вы должны знать свою аудиторию.

В этот момент некоторые из вас могут подумать, что «влияние на других» звучит как эвфемизм для манипулирования другими. На это я бы сказал, что манипуляция — это всего лишь одна из форм влияния на других, причем отрицательная и неэффективная. Манипуляция быстро приводит к обратным результатам, когда люди видят насквозь не , а .Чтобы действительно эффективно влиять на других, независимо от того, используете ли вы боль или удовольствие, вы должны в первую очередь думать о другом человеке и о том, что для него лучше. Хотя это противоречит человеческой природе и деловой культуре, люди, которые наиболее эффективно влияют на других, — это те, кто овладел искусством создания беспроигрышных ситуаций. Выигрыши превращают влияние из перетягивания каната в команду, объединяющуюся для достижения одной цели.

Если влияние на других — это не манипуляция, то что же это такое? Это может выглядеть по-разному в ряде обстоятельств, но некоторые из лучших тактик, которые вы можете использовать, являются положительными.Сколько людей были вдохновлены на изменение своего поведения цитатой Ганди: «Будьте тем изменением, которое вы хотите видеть в мире». Я знаю, что у меня есть, и вдохновение — это всего лишь одна тактика, которую вы можете использовать и о которой вы узнаете в программе штата Кент, Влияние на других, , которую я использую. Более конкретный пример — когда ваши учителя ставят вам оценки, которые либо вознаграждают за отличную работу, либо прилагают некоторые усилия для исправления ошибки. Они пытаются повлиять на вас, руководствуясь вашими интересами, а именно учат вас, как добиться успеха в своей области.В свою очередь, успешно помогая вам добиться успеха в своей области, они добиваются успеха в своей — обучении — так что вы оба выигрываете.

В принципе, все это может показаться очень простым, но на практике это может оказаться непростым делом. Влияние — это не математическая формула, это диалог, а иногда и шахматная игра. Чтобы изучить правила и тактику этого диалога, в программе мы начнем с рассмотрения 9 тактик влияния на других, которые я рекомендую, а также того, как и когда их использовать. Затем мы воспользуемся возможностью попрактиковаться в их использовании в реальных жизненных ситуациях, работая в небольших группах.

Частью этой практики будет изучение того, как использовать эту тактику при обострении ситуации. Первые пять в списке — это тактика soft , и ее всегда следует использовать в первую очередь. Они позитивны и легко создают беспроигрышные ситуации. Последние четыре следует использовать умеренно и только после того, как будут опробованы другие тактики. Последние два особенно следует использовать только в крайнем случае, потому что они не создают беспроигрышных ситуаций, а это означает, что вам придется использовать больше времени, энергии и силы, чтобы добиться успеха.Не говоря уже о том, что это вредит отношениям, что будет препятствовать вашей способности влиять на них в будущем.

Используйте эти 9 тактик для эффективного влияния на других

1. Логика — Убедите кого-нибудь, используя фактические, логические и пошаговые рассуждения.

2. Вдохновение — Предложение того, что может произойти, в противоположность аргументации, основанной на фактах. Это больше обращается к эмоциям, чем к логике.

3. Участие — Задавая ряд вопросов, ответы на которые заставят другого человека сделать свои собственные выводы.

4. Uplift — Заставить кого-то чувствовать себя хорошо и начать слушать вас.

5. Сделка — Предложение чего-то взамен. Quid pro quo (лат.) «Это за то».

6. Favor — Просить то, чего хочешь.

7. Коллектив — Использование мнения других людей для влияния на кого-либо.

8. Политика — Полномочия действуют как быстрое реагирование на проблему. Это очень откровенно, а иногда и провокационно.

9. Force — Тренировочная сила. Всегда в крайнем случае.

Частью правильного использования каждой из этих тактик является создание соответствующей атмосферы, которую Стивен Кови называет психологическим воздухом в своей книге Семь навыков высокоэффективных людей . Создание этой психологической атмосферы начинается со знакомства со своей аудиторией. Вы начинаете со слушания. Это не только поможет вам узнать человека поближе, но и, когда человек чувствует, что его слышат, он с большей вероятностью выслушает его в ответ.Так же, как влияние на других на первый взгляд кажется простым уравнением, слушание кажется простым, но для достижения успеха требуются навыки и намерение.

Влияние на других — это мощный инструмент в бизнесе и в жизни , который необходим для развития каждого менеджера и лидера, чтобы добиться успеха. В процессе это создаст более здоровую и продуктивную атмосферу сотрудничества на рабочем месте, где каждый может выиграть, а работа будет выполняться эффективно и результативно. Важно помнить, что вам не обязательно начинать с природного таланта влиять на других, чтобы эффективно использовать эту тактику.Обучение — это процесс, и программа «Влияние на других» даст вам инструменты, чтобы начать развивать свои способности, но вы сами должны приложить усилия и продолжить развивать эти навыки. Чтобы научиться хорошо влиять на других, потребуется время и упорный труд, но это принесет огромные дивиденды в вашей жизни и карьере.

.