Управление персоналом в здравоохранении: Управление человеческими ресурсами в здравоохранении

Содержание

Управление персоналом медицинской организации | Университет Правительства Москвы

Профессиональная переподготовка


Ближайшие даты обучения

Учебных часов

500

из них 250 аудиторных часов

Продолжительность обучения
1 год

Целевая аудитория

руководители и заместители руководителей кадровых служб медицинских организаций


Цена для физических лиц, представителей бюджетных и коммерческих организаций.
Для физических лиц оплата производится модульно


Цель программы:

подготовка руководителей кадровых служб для обеспечения медицинских организаций сотрудниками, способными выполнять возложенные на них трудовые функции для достижения целей организации


Преимущества обучения по программе:
  • Обучение без отрыва от работы.
  • Лучшие преподаватели, знающие специфику работу кадровой службы медицинской организации.
  • Активные формы обучения: семинары, тренинги, решение кейсов, деловые игры, круглые столы и др.
  • Уникальная возможность познакомиться и выстроить сеть полезных контактов для развития партнерских отношений.


Структура программы:

Количество участников в группе — 20-25 человек

Модуль 1 «Правовые основы кадрового делопроизводства в медицинской организации»

  • Нормативно-правовые основы организации кадровой работы в медицинской организации
  • Правовые аспекты привлечение иностранных граждан на работу в медицинской организации
  • Ответственность за нарушение трудового законодательства и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права
  • Судебная практика по решению трудовых споров в медицинских организациях

Модуль 2 «Кадровое делопроизводство в медицинской организации»

  • Организационно — распорядительные и информационно-справочные документы медицинской организации: состав, назначение, правила оформления
  • Локальные нормативные акты: документальное оформление, назначение
  • Документальное оформление движения кадров в медицинской организации
  • Реорганизация и оптимизация медицинской организации: правила оформления документации
  • Организация и ведение военно-учетного стола в медицинской организации
  • Экспертиза и архивное хранение кадровых документов

Модуль 3 «Информационное обеспечение кадрового делопроизводства в медицинской организации»

  • Организация электронного документооборота и использование информационных технологий в кадровой работе медицинской организации
  • Значение подсистемы «Кадровый учет и штаты» ЕМИАС в кадровом делопроизводстве медицинской организации

Модуль 4 «Организация и документальное оформление охраны труда персонала медицинской организации»

  • Нормативно-правовые основы охраны труда в медицинской организации
  • Общие правила поведения сотрудников, средства предупреждения развития профессиональных заболеваний, несчастных случаев, травматизма
  • Порядок проведения специальной оценки вредных и (или) опасных производственных факторов и работ в медицинской организации
  • Порядок документального оформления и расследования профессиональных заболеваний и несчастных случаев

Модуль 5 «Подбор, обучение и развитие персонала медицинской организации»

  • Кадровая политика и кадровая стратегия медицинской организации
  • Профессиональные стандарты в здравоохранении: особенности применения в медицинских организациях
  • Поиск, привлечение, отбор и оценка персонала медицинской организации
  • Формирование кадрового резерва медицинской организации
  • Развитие, обучение сотрудников медицинской организации: аттестация, сертификация, повышение квалификации и профессиональная переподготовка, допуск к медицинской деятельности иностранных граждан

Модуль 6 «Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала медицинской организации»

  • Мотивация персонала медицинской организации
  • Эффективный контракт: критерии оценки и показатели эффективности
  • Социальная политика в медицинской организации: услуги, льготы, дополнительные выплаты сотрудникам
  • Порядок оформления страховых выплат и отпусков сотрудникам медицинской организации
  • Управление конфликтами в медицинской организации
ФОРМАТ РАБОТЫ
  • Тренинги
  • Круглые столы
  • Семинары
  • Лекции
ГРАФИК ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ

1-2 раза в неделю, с 18.00 до 21.55

Документ об окончании:

диплом о профессиональной переподготовке


Курс менеджмент и управление персоналом в медицинской организации

Профессиональная переподготовка

Профессиональная переподготовка по программе “Менеджмент и управление персоналом в медицинской организации” дистанционно для специалистов с высшим медицинским образованием. Диплом о профпереподготовке необходим для продолжения работы медработников на управленческих позициях в медучреждениях.

ЧОУ ДПО «АПК и ПП»  предлагает удаленный тип обучения высшего медицинского персонала по направлению кадрового менеджмента — это возможность пройти профессиональную переподготовку дистанционно и получить диплом “Менеджмент и управление персоналом в медицинской организации”, без отрыва от работы, в удобное для Вас время.

Цель курса — документарное подтверждение получения знаний об управлении персоналом в системе здравоохранения, изучение требований к персоналу медицинских учреждений, усвоение методов управления персоналом.

Вы научитесь:

  • основам государственного регулирования трудовых отношений;

  • принципам организации кадровых служб в системе здравоохранения;

  • технологии управления персоналом, включая оценку потребности в персонале, отбор, найм, увольнение, аттестацию, развитие, мотивацию персонала;

  • подходам к оценке эффективности персонала, в том числе, оценке показателей эффективности;

  •  современным методикам управления персоналом;

  • способам разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

  • использовать информационные технологии в системе управления персоналом.

Обучение сопровождается промежуточным тестированием, итоговыми экзаменами. По завершению курса выдается диплом установленного государством образца, который вносится в федеральный реестр ФИС “ФРДО”.

Академия сотрудничает с ведущими педагогами и экспертами России, высокий уровень образовательных услуг закреплен бессрочной лицензией № 6793 (от 21.05.2018 г).

Формат обучения

Общая трудоемкость курса составляет 600 академических часов, продолжительностью 3 либо 6 месяцев. Обучение проходит в дистанционном формате на платформе Mirapolis — с применением современных информационно-коммуникационных цифровых технологий (онлайн консультации, видеоконференции,  прямые включения. 

У каждого слушателя личный кабинет со всеми учебными материалами. Дополнительная учебная литература по данному курсу имеется в электронной библиотеке, доступ к которой предоставляется с первого дня оплаты курса и еще месяц после окончания обучения.

“Менеджмент и управление персоналом в медицинской организации”: приоритеты

Управление трудовыми ресурсами — один из важнейших разделов менеджмента.

 Грамотно построенная система управления кадровыми резервами является основой, на которой строится дальнейшее руководство медицинским учреждением. Невозможно переоценить значение компетентности руководителей медицинских организаций применительно к работе с персоналом.

По результатам недавнего социологического исследования среди специалистов руководящего звена медицинских организаций выявлены следующие тенденции в применении методов управления персоналом:

  • 36, 8% респондентов считают, что основная задача в управлении персоналом — эффективный подбор и удержание персонала;

  • 35, 1 % — в поддержании работоспособности персонала;

  • 28, 1 % — в оптимизации кадрового персонала.

Вместе с тем, осознавая необходимость планирования, разумной оценки потребности в персонале, 31, 6% руководителей не хочет или 80,7 % не могут в силу разного рода обстоятельств осуществлять эту деятельность. 

На практике набор персонала в большинстве случаев проходит внеплановым, несистемным, случайным образом, что служит не в пользу эффективной работы всего коллектива и медицинской организации.   

Обучение в Академии по курсу Менеджмент и управление персоналом в медицинской организации

Работа каждого медицинского учреждения зависит от состояния профессионального уровня медицинских кадров. Однако работа руководителей медицинских учреждений заключается не только в формировании штата персонала, но и в организации труда работников, внедрении и использовании управленческих стандартов, систем повышения трудовой мотивации. 

Академия предоставляет Вам возможность повысить Ваши профессиональные компетенции, посмотреть на подбор и управление персоналом в соответствии с современной динамикой кадровой политики в здравоохранении. 

Нововведения 2021 года: вместо сертификации — аккредитация

Актуальная информация для медицинских работников — с января 2021 года допуск к профессиональной деятельности осуществляется через процедуру аккредитации в рамках непрерывного медицинского образования. “Периодическая аккредитация” — форма контроля уровня профессиональных знаний специалистов в области медицины, проходит раз в пять лет.

С целью совершенствования своих профессиональных навыков медицинским работникам рекомендуется к каждой аккредитации проходить курсы повышения квалификации в организациях, имеющих право оказывать услуги дополнительного профессионального образования, а также самостоятельно посещать конференции, мастер-классы, семинары.

За данные мероприятия начисляются баллы, суммарный объем которых к окончанию пятилетнего цикла должен составить 250 единиц (“зачетные баллы”, “ЗЕТ , “кредиты”, “баллы НМО”). Из них 180 ЗЕТ благодаря курсам ДПО, 70 ЗЕТ — за счет самостоятельной работы.

АПКиПП реализует курсы дополнительного профессионального образования подходящие под Федеральные государственные образовательные стандарты и требования аккредитационных тестов Минздрава РФ.

Запишитесь на курсы профессиональной переподготовки “Менеджмент и управление персоналом в медицинской организации”, заполните форму, мы перезвоним Вам в самое ближайшее время.

Управление персоналом. Кадровый менеджмент в здравоохранении

Основные подходы к управлению
персоналом
Главное в нашей жизни не то, где мы находимся, а в каком направлении
движемся…
Английский сатирик XVIII в

2. Содержание

• Почему важно управление персоналом
(кадровый менеджмент)?
• Что это такое(определение, предмет, субъекты и
объекты)?
• Принципы, уровни и этапы управления
человеческими ресурсами
• Система управления человеческими ресурсами
• Руководство, роли руководителя
• Корпоративная культура, технологии ее
формирования

3. Почему это важно?

Менеджмент – это особый вид деятельности,
преобразующий неорганизованную толпу в
эффективную, целенаправленную и
производительную группу (Питер Ф. Друкер)
3
Почему это важно?
Персонал – основа любой организации,
важнейший ресурс, используемый всеми
организациями без исключения
4

5. Почему это важно?

• 85% времени менеджер затрачивает на
взаимодействие с людьми (Д. Карнеги)

Эффективность организации зависит от:
благоприятной внешней среды
правильной стратегии компании
качества человеческих ресурсов
5

6. Что это такое?

Эволюция концепции управления человеческими ресурсами
Годы
Концепция
Работник
рассматривается
как…
20-40е гг.
ХХ века
Управление
кадрами
Работник – носитель
трудовой функции,
«живой придаток
машины»
50-70е гг.
ХХ века
Управление
персоналом
Работник – субъект
трудовых отношений,
личность
80-90е гг.
ХХ века
Управление
человеческими
ресурсами
Работник – ключевой,
стратегический ресурс
организации
6

7. Что это такое?

• Управление персоналом – многогранный процесс
целеустремленного воздействия субъектов кадровой
работы на объект, направленный на формирование и
развитие персонала ради его эффективного
использования на благо организации и персонала

Предметом являются механизмы воздействия:
на людей
на отношения, складывающиеся между ними
на кадровые процессы
7

8. Что это такое?

Субъекты:
• Топ-менеджмент (кадровая политика и принципы кадрового
менеджмента)
• Кадровая служба/ HR (методы и технологии кадрового
менеджмента, их реализация)
• Линейные менеджеры (участвуют в реализации кадровых
технологий)
Объекты:
• Персонал (кадры) организации (сотрудники, рабочие группы,
организационные общности)
• Отношения, возникающие между людьми, в процессе
осуществления труда
8

9. Принципы управления по Fayol (1949) (1)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Разделение труда
Авторитет
Дисциплина
Единство управления
Единство направления
Подчинение личных интересов общественным
Вознаграждение
9

10. Принципы управления по Fayol (1949) (2)

8. Централизация управления
9. Единая цепь
10. Распоряжения
11. Правдивость
12. Стабильность
13. Инициатива
14. Поддержание духа
10
Принципы управления современного
руководителя здравоохранения (1)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Планирование
Эффективное использование ресурсов
Принятие решений
Основа – профессиональные знания
Общественные цели
Организация работы
Перемены
11
Принципы управления современного
руководителя здравоохранения (2)
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Культура в организации (ценности, традиции и
др.)
Управление и обучение, улучшение качества
Мотивация: удовлетворение и т.д.
Эффективная коммуникация
Развитие персонала
Контроль и оценка
Самостоятельность и взаимосвязь
12

13. Уровни управления

Менеджмент высшего звена
Институциональный
Управленческий
Технический
Менеджмент среднего звена
Менеджмент низшего звена
13

14. Менеджеры низкого уровня

• Менеджеры низкого уровня – операционные
менеджеры, относятся к организационному
уровню (мастера, бригадиры, сержанты,
заведующие секциями, старшие медсестра)
• Около половины рабочего времени затрачивают
на общение: с подчиненными, с др.мастерами и
немного времени – с начальством
14

15. Менеджеры среднего уровня

• Контролируют и координируют работу низкого уровня
• Являются неотъемлемым элементом процесса принятия
решений
• Выявляют проблемы, инициируют дискуссии, рекомендуют
действия и выдвигают новаторские и творческие
предложения
• Деятельность менеджеров среднего уровня определяется
сутью работы возглавляемого подразделения, чем
организации в целом
• Основное назначение данных менеджеров — служить буфером
м/у высшим и низовыми уровнями
• Готовят информацию для решений менеджеров высшего
звена и доносят эти решения, в виде конкретных заданий,
операционным менеджерам
15

16. Менеджеры высшего уровня

• Менеджеры высшего уровня – самый малочисленный в
организации (председатель правления, президент, вицепрезидент, директор, главный врач)
• Менеджеры высшего звена – принимают все важнейшие
для организации решения
• Бремя менеджеров высшего звена – очень велико и
работа никогда не имеет четкого момента завершения
16

17. Управление персоналом организации

Влияние внешней среды
-политико-правовая среда
— экономическая среда
— НТП
— социально-культурная среда
Влияние стиля
руководства
— стиль руководства
— статус кадровой службы
— кадровая политика
— профессионализм менеджеров
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ
Влияние внутренней
среды организации
— вид деятельности
— форма собственности
— размер и орг. структура
— роль профсоюза
— корпоративная культура
Влияние личных
характеристик работника
-образование
— возраст
— пол
— мотивация
— психологические особенности
17

18. Анализ системы управления человеческими ресурсами

Система управления человеческими
ресурсами
Стратегия фирмы
Организационная
структура
Система управления
человеческими
ресурсами
Формирование
человеческих
ресурсов
• планирование
потребностей в
человеческих
ресурсах
• маркетинг персонала
• кадровый мониторинг
•подбор и найм работников
•селекция кадров
•профадаптация новых
работников
Использование
человеческих
ресурсов
• проектирование рабочих
мест
•управление рабочим
временем
•условия безопасности
труда
•деловая оценка
работников (аттестация)
•оплата и стимулирование
Труда
Устав фирмы
Организационная
культура
Развитие
человеческих
ресурсов
• профессиональное
обучение
• повышение квалификации
и переподготовка
• ротация
• делегирование
полномочий
•планирование карьеры
19

19. Система управления человеческими ресурсами

Этапы управления человеческими ресурсами (1)
1. Планирование трудовых ресурсов – составление плана
удовлетворения будущих потребностей организации в
человеческих ресурсах
2. Наем – создание резервного фонда потенциальных
кандидатов на должности
3. Отбор – оценка кандидатов на должности и отбор
наилучших из них из фонда
4. Управление вознаграждениями и льготами – создание
структуры зарплаты и пакета льгот для привлечения, найма и
удержания сотрудников
5. Ориентация и социальная адаптация — ознакомление
отобранных кандидатов с подразделениями и организацией,
с их требованиями и предпочитаемыми рабочими
методиками
20

20. Этапы управления человеческими ресурсами (1)

Этапы управления человеческими ресурсами (2)
6. Тренинги – создание программ для обучения людей навыкам,
для эффективного труда
7. Оценка эффективности – разработка процедур оценки
эффективности труда работников и ознакомление людей с
ними
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка
процедур перемещения трудовых ресурсов, прекращение
договора найма
9. Повышение квалификации и профессиональное развитие
руководящих кадров – создание программ развития
способностей и повышения эффективности труда
управленческого персонала.
21

21. Этапы управления человеческими ресурсами (2)

Этапы планирования человеческих
ресурсов
Планирование человеческих ресурсов
Оценка имеющихся
ресурсов
Оценка будущих
потребностей
Разработка программы
развития трудовых
ресурсов
22

22. Этапы планирования человеческих ресурсов

Процесс управления кадрами (1)
Разработка и анализ должностных
обязанностей
Рациональный способ определения функциональных
обязанностей сотрудника
Функциональные обязанности меняются вместе с
изменениями в технологии
Отбор и наем на работу
Процесс поиска подходящих кандидатов на должность
Разработка методов оценки кандидатов и выбора лучшего
из них
23

23. Процесс управления кадрами (1)

Процесс управления кадрами (2)
Обучение и развитие:
Развитие навыков очень важно при изменении в
технологии
Новая
организационная
структура
и
функциональные обязанности сотрудников.
Использование эмпирических методов обучения и
принципов обучения взрослых
24

24. Процесс управления кадрами (2)

Процесс управления кадрами (3)
Контроль за качеством
Определение и объяснение ожидаемых результатов.
Принятие дисцилинарных мер в случае, если качество
оказывается ниже ожидаемого уровня
Материальное стимулирование
Осведомленность о наличии профессионалов в области
здравоохранения на рынке труда
Установление материального стимулирования на
уровне, необходимом для удержания хороших
специалистов
25

25. Процесс управления кадрами (3)

Руководство — это
Умение решать, что делать
и заставить других
исполнять решения
”Решать что делать ” отличает руководителя от
администратора
26

26. Руководство — это

Заставить других выполнять, это:
Подготовить коллектив:
К мотивации и обучению
Следить за выполнением задач
Проверять использование средств
27

27. Заставить других выполнять, это:

Роли руководителя
Межличностные отношения
– Номинальный глава
– Лидер
– Посредник
Роли информатора
Принятие решений
– Староста
– Распространитель информации
– Спикер
— Предприниматель/реформатор
— Регулирующий беспорядки
— Распределение ресурсов
— Проведение переговоров
28
Роли руководителя
Межличностные отношения:
Номинальный глава
Лидер
Контактное лицо
Информационное лицо:
Информационный координатор
Распространитель информации
Официальный представитель
Принятие решения:
Реформатор
Уполномоченный по улаживанию конфликтов
Ответственный по распределению ресурсов
Официальный представитель
29

29. Роли руководителя

Лидерство – это процесс влияния на людей в
целях достижения задач группы.
«…Процесс, с помощью которого человек
сознательно пытается повлиять на другого
человека или группу людей для достижения
той или иной цели»
(Пойнтер и Санчез, 1994)
30
Основные понятия лидерства (1)
Процесс: лидерство — это активный процесс, а не
пассивная теория
Предмет: в роли лидера выступает личность, а не
организация
Объект: человек, на которого лидер должен
оказать влияние
Последователи: в этой роли могут выступать
отдельные
люди
или
группы,
наличие
последователей является обязательным
31

31. Основные понятия лидерства (1)

Основные понятия лидерства (2)
Воздействие: изменение поведения другого
человека
Умственное воздействие: на образ мыслей.
Эмоциональное воздействие: на чувства или
убеждения.
Поведенческое
воздействие:
на
образ
действий
32

32. Основные понятия лидерства (2)

Основные понятия лидерства (3)
Целенаправленность: направлено на достижение
определенной цели
Намерение: лидеры действуют сознательно, их
действия — не случайность
33

33. Основные понятия лидерства (3)

Стиль лидерства (1)
Стиль лидерства является формой поведения,
которая используется лидером для воздействия на
мысли, чувства, жизненные стимулы и действия
другого человека
34

34. Стиль лидерства (1)

Стиль лидерства (2)
Пол Херси и Кен Бланчард выделяют четыре стиля:
S 1 — сильный стиль
директивность/слабое взаимодействие, лидер обучает
и руководит
S 2 — стиль убеждения
директивность/активное
взаимодействие,
выступает в роли наставника – тренера
лидер
S 3 — коллегиальный стиль
поощрение инициативы/активное
лидер поощряет подчиненных
взаимодействие,
S 4 — стиль передачи полномочий
поощрение инициативы/слабое взаимодействие, лидер
передает ответственность
35

35. Стиль лидерства (2)

Теория жизненного цикла: эффективность стиля
лидерства от «зрелости» сотрудников
время
отношения
Поощрение
Наставление
S3
S2
S4
S1
Передача
полномочий
задача
R4
Готовность и
уверенность
R3
Готовность
при
отсутствии
уверенности
Обучение и
руководство
R2
Нет
готовности,
но есть
желание
R1
Нет
готовности
и нет
желания
Готовность подчиненных к выполнению задания
36

36. Теория жизненного цикла: эффективность стиля лидерства от «зрелости» сотрудников

Направление руководства
Министерство здравоохранения
Областное управление здравоохранением
Главный врач больницы
Главный врач больницы
Главный хирург
(зав. отделением)
Хирурги
Главная медсестра
Традиционное направление руководства
сверху вниз
Перспективы развития направлений лидерства
Медсестры хирургического
отделения
37

37. Направление руководства

Корпоративная культура и ее типы
— это система материальных и духовных ценностей,
проявлений, взаимодействующих между собой, присущих
данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и
восприятие себя и других в социальной и вещественной
среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии,
восприятии себя и окружающей среды
Клановая культура
Адхократическая культура
Иерархическая культура
Рыночная культура
38

38. Корпоративная культура и ее типы

Компоненты корпоративной культуры
осознание работником своего места в компании (группе)
тип совместной деятельности
нормы поведения
тип управления
культура общения
система коммуникаций
деловой этикет
традиции компании
особенности трактовки полномочий и ответственности;
трудовая этика
39

39. Компоненты корпоративной культуры

Технологии формирования
корпоративной культуры
По мнению менеджеров, создание системы
корпоративных ценностей — это ответы на вопросы:
Что мы делаем?
На что мы годны?
К чему мы способны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов,
сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?
40

40. Технологии формирования корпоративной культуры

• Участие работников в подготовке
стратегического плана развития компании
• Создание коллегиального органа для принятия
стратегических решений организации
• Внедрение кодекса корпоративной этики
• Внедрение специалиста по вопросам этики
• Проведение обучения по вопросам этики
41

41. Технологии формирования корпоративной культуры

Список рекомендуемой литературы
Коргова М.А., Кадровый менеджмент, Ростов на Дону,
2007.
Армстронг М. Практика управления человеческими
ресурсами: учебник: пер. с англ.(изд:10) (серия МВА).
Изд-во: Питер, 2010.
Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А.
Управление персоналом организации. 2006, 1104 c.
Макарова И.К., Управление человеческими ресурсами,
Москва 2007.
42

Организация и управление в здравоохранении (Магистратура)

Программа реализуется Факультетом государственного управления экономикой


Миссия
магистерской программы «Организация и управление в здравоохранении» по направлению «Государственное и муниципальное управление» (ГМУ) состоит в подготовке менеджеров, способных эффективно обеспечивать на разных уровнях управления разработку, нормативно-правовое и организационно-экономическое сопровождение и реализацию политики государства в области здравоохранения, инновационных государственных, муниципальных и корпоративных программ и проектов в здравоохранении с учетом международного и отечественного опыта.

Вступительные испытания:

  • заочная форма обучения – экзамен в форме тестирования по профильной дисциплине по стобалльной системе;
  • очно-заочная форма обучения – устное собеседование.

Пример письменного тестирования

ЦЕЛЬ ПРОГРАММЫ

Цель программы:

Формирование целостного представления о государственном и муниципальном управлении и его особенностях в сфере здравоохранения, в том числе в области медицинской помощи и обслуживания на основе сервисных и социальных услуг, а также в обучении практическим навыкам организационно-управленческой, административно-технологической и проектной деятельности в здравоохранении.

ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ

Задачи программы: 

  • обеспечение профессиональной подготовки магистрантов для системы государственного и муниципального управления в сфере здравоохранения;
  • обеспечение правового образования менеджеров, ориентирующихся на профессиональную деятельность в органах государственной власти и органах местного самоуправления, а также в организациях разных форм собственности, связанных со сферой здравоохранения;
  • систематизация и интеграция знаний по проблемам управления, нормативного правового регулирования, экономики и финансов в сфере здравоохранения, в том числе на федеральном, региональном, муниципальном, корпоративном уровнях;
  • осуществление теоретической и практической подготовки по проблематике кадровой политики и управления персоналом в сфере здравоохранения;
  • формирование практических навыков программно-целевого управления, экспертной и проектной деятельности в сфере здравоохранения; осуществление теоретической и практической подготовки к управленческой деятельности, ориентированной на повышение качества и культуры обслуживания потребителей в сфере здравоохранения.

 

Организация и управление в здравоохранении

Для успешного руководства учреждением здравоохранения – от небольшой частной клиники до крупной муниципальной больницы – требуются управленцы нового формата, разбирающиеся в экономике, медицинском менеджменте, ориентирующиеся в современном рынке медицинских услуг, социальном и медицинском страховании, финансовом планировании и бюджетировании, российском законодательстве, регулирующем сферу здравоохранения.  Программа ориентирована на то, чтобы способствовать повышению экономического потенциала медицинского учреждения, внедрению инновационных форм организации системы управления, а также росту его конкурентоспособности.

Компетенции, получаемые на программе, будут полезны не только представителям медицинских организаций, но и страховых фирм, фармацевтических компаний.

Эта программа для вас, если вы:

  • Хотите занять руководящую позицию в учреждении системы здравоохранения
  • Стремитесь повысить экономический потенциал своей организации и его конкурентоспособность, успешно позиционировать медучреждение на рынке
  • Планируете внедрить инновационные формы организации системы управления своим медицинским учреждением и повышать качество предоставляемых медицинских услуг
  • Понимаете, что знания медицинского менеджмента, маркетинга, финансового планирования, основ медицинской статистики, правил контрактной системы закупок помогут вам выполнять свои должностные обязанности на качественно новом уровне

Учебно-тематический план программы:

МОДУЛЬ 1. Правовая среда организации

  • Хозяйственное (предпринимательское) право
  • Трудовое право

МОДУЛЬ 2. Финансовая среда организации

  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Управление финансами медицинской организации
  • Налоги и налогообложение

МОДУЛЬ 3. Технологии по повышению эффективности управления медицинским учреждением (управленческая экономика)

  • Менеджмент
  • Психология экономической деятельности и управления
  • Мотивация и стимулирование персонала
  • Маркетинг в здравоохранении
  • Планирование и технико-экономический анализ деятельности организации здравоохранения
  • Управление качеством медицинских услуг
  • Основы предпринимательской деятельности и экономика организации

выпускники программы «Управление персоналом медицинской организации» получили дипломы

ГлавнаяО проектеНовостиМедицина и кадры: выпускники программы «Управление персоналом медицинской организации» получили дипломы

18.02.2019


Торжественное вручение дипломов выпускникам программы «Управление персоналом медицинской организации» состоялось в Университете Правительства Москвы 8 февраля. Это стало завершающим мероприятием годовой программы дополнительной профессиональной переподготовки для четырнадцати руководителей кадровых служб медицинских организаций.


Программа «Управление персоналом медицинской организации» — это 500 часов обучения без отрыва от работы, лучшие преподаватели, знающие специфику работы организаций в сфере здравоохранения, активные формы обучения, уникальная возможность познакомиться с коллегами из сферы здравоохранения и подробное изучение специфики кадрового делопроизводства именно в сфере медицины.


По итогам обучения слушатели узнали все о правовых основах кадрового делопроизводства в медицинской организации, новых методиках подбора, обучения, мотивации сотрудников, кадровом делопроизводстве и его информационном обеспечении, организации и документальном оформление охраны труда персонала. Подробнее прочитать о модулях обучения можно здесь: https://mguu.ru/upmo/


В своих дипломных работах слушатели разрабатывали проекты по организации кадрового делопроизводства и внедрению новых идей и принципов работы с медицинским персоналом.


Ольга Комолова, директор центра программ МРА в здравоохранении: «Мы были впечатлены вашими выпускными квалификационными работами. Некоторые из них будут представлены в печатном виде в управленческих журналах, чтобы ваши коллеги, кадровики из Москвы и других регионов России, могли внедрить эти идеи в процесс управления медицинскими организациями. Это высочайшая оценка, и мы от всего сердца благодарим вас за качественную работу и за то, что вы вложили душу в каждый выпускной проект. Ведь именно от кадровых служб зависит корпоративная культура в каждой организации. Желаем профессионального роста, новых достижений и движения вперед. А мы по-прежнему всегда рады видеть вас в нашем Университете».


После вручения дипломов слово взял Александр Шепелев, начальник отдела кадров Детской городской поликлиники № 133 Департамента здравоохранения города Москвы. От имени всей группы он горячо поблагодарил преподавателей Университета и признал, что программа была очень насыщенной и полезной, и каждый смог почерпнуть для себя массу полезной информации и систематизировать ее. Кроме того, он отметил, что огромным плюсом обучения стала возможность познакомиться и пообщаться с коллегами из других медицинских организаций и убедиться, что «есть много людей, с которыми мы мыслим в одном направлении».


Впечатления выпускника:


Алехин Иван Петрович, заместитель главного врача по кадрам ГБУЗ «ПБ № 5 ДЗМ»:


«Программа была очень полезной, информативной, всесторонне охватила все аспекты кадровой политики медучреждения, начиная от документооборота и заканчивая корпоративной культурой.


Моя дипломная работа касалась эффективного контракта и критериев оценки эффективности деятельности в медицинской организации, поскольку существующая ситуация, на мой взгляд, нуждается в корректировке. По ее итогам с главврачом нашей больницы на этот год уже согласован план мероприятий по применению smart-технологий в процессе корректировки эффективности контракта, критериев оценки и механизмов распределения стимулирующих выплат в нашем учреждении. Надеюсь, что их апробация в течение года пройдет успешно и к концу года мы уже будем активно внедрять в работу новые методы. Также хочу сказать спасибо заместителю директора ЦНИИ организации и информатизации здравоохранения, д-ру экон. наук, профессору, заслуженному экономисту РФ, Кадырову Фариту Накиповичу за его невероятно ценные наработки по нормированию труда, которые я применял в своей дипломной работе.


Кроме того, на основании проекта Саяпиной Светланы Михайловны, одного из преподавателей данной программы обучения, мы планируем разработать новый регламент кадрового делопроизводства в нашей больнице. Огромное спасибо всем преподавателям — профессионалам своего дела. Спасибо организаторам программы и всем, кто был с нами, весь этот год».

Возврат к списку

Управление в здравоохранении — заочное обучение — Диплом

Управление в здравоохранении — дистанционно — Бакалавр, Магистр, Докторская степень (Ph.D.).

 

Факультет — Натуральная Терапия — заочное обучение

 

 

 

Управление в здравоохранении — заочное обучение

 

Успешное продвижение в мире управления учреждениями здравоохранения требует менеджеров с сильной теоретической базой в управлении, а также знанием современных технологий, правовых и этических аспектов, финансов, экономики и человеческих отношений. Эта программа предназначена для улучшения навыков критического и творческого мышления, необходимых для планирования, финансирования, координации и оценки медицинских услуг. Студенты приобретут навыки для баланса спроса-предложения в сфере здравоохранения и разработки высококачественных, конкурентоспособных проектов.

 

Научный руководитель : Monish Gunawardana
Подробная информация об этом руководителе и других преподавателях Международного Университета Бирчам доступна на сайте Bircham University Human Network. Далее…

 

Управление в здравоохранении — дистанционно — заочное обучение

Диплом, Бакалавр, Магистр, Докторская — Управление в здравоохранении.

 

Программы (модули) всех специальностей, предлагаемые Международным Университетом Бирчам, соответствуют уровню Магистра, и могут быть адаптированы под уровни Специалиста, Эксперта, Бакалавра и Ph.D. Также существует возможность изучать предметы каждого модуля отдельно. Эта программа может быть объединена c другими модулями или дополнена дисциплинами иного модуля того же факультета. Например: Государственное управление — Дипломатия — Здравоохранение — Культура мира — Межинституциональные связи — Менеджмент катастроф — Общественные дела — Политология — Протокол и этикет — Устойчивое развитие .

 

Диплом — Специалист / Эксперт — Управление в здравоохранении — дистанционно
Стоимость: 1.050 Euros (1.350 US$) … 1.470 Euros (1.890 US$).
Диплом — Специалист / Эксперт — дистанционно: 15 … 21 А.К. (академических кредитов) необходимы для завершения данной программы Далее…
Структура: Управление в здравоохранении — заочное обучение = 36 А.К. (академических кредитов) — Выберите из списка предметов программы 5 дисциплин для дипломированных специалистов или 7 предметов для диплома эксперта.

 

Бакалавр — Bachelor — Управление в здравоохранении — дистанционно
Стоимость: Мин. 3.510 Euros (4.420 US$) … Макс. 6.800 Euros (8.700 US$).
Бакалавр — Bachelor — дистанционно: 130 А.К. (академических кредитов) необходимы для завершения данной программы Далее…
Структура: Управление в здравоохранении — заочное обучение = 36 А.К. (академических кредитов) + 60 баллов общего образования, зачтенных из предыдущего образования и профессионального опыта + Вы можете выбрать несколько дополнительных предметов из других модулей данного факультета. Любое предложение, связанное с изменением программы обучения, должно быть одобрено Учебной Комиссией Международного Университета Бирчам. Например: Здравоохранение.

 

Магистр — Master — Управление в здравоохранении — дистанционно
Стоимость: Мин. 4.680 Euros (6.120 US$) … Макс. 7.020 Euros (9.180 US$).
Магистр — Master — дистанционно: 36 … 54 А.К. (академических кредитов) необходимы для завершения данной программы Далее…
Структура: Управление в здравоохранении — заочное обучение = 36 А.К. (академических кредитов) + Вы можете выбрать несколько дополнительных предметов из других модулей данного факультета. Любое предложение, связанное с изменением программы обучения, должно быть одобрено Учебной Комиссией Международного Университета Бирчам. Например: Здравоохранение. + 13 А.К. (академических кредитов) (дипломная работа или диссертация. Далее…).

 

Докторская степень (Ph.D.) — Управление в здравоохранении — дистанционно
Стоимость: Мин. 5.850 Euros (7.650 US$) … Макс. 9.360 Euros (12.240 US$).
Докторская степень (Ph.D.) — дистанционно: 45 … 72 А.К. (академических кредитов) необходимы для завершения данной программы Далее…
Структура: Управление в здравоохранении — заочное обучение = 36 А.К. (академических кредитов) + Вы можете выбрать несколько дополнительных предметов из других модулей данного факультета. Любое предложение, связанное с изменением программы обучения, должно быть одобрено Учебной Комиссией Международного Университета Бирчам. Например: Здравоохранение. + 18 А.К. (академических кредитов) (дипломная работа или диссертация. Далее…).

 

 

BIU предлагает рассрочку платежей до 36 месяцев без задатка. Далее…

 

 

Международный Университет Бирчам разрабатывает программы обучения индивидуально для каждого соискателя, основываясь на его/ее предыдущем образовании, опыте работы и предпочтениях. Далее…

 

 

Управление в здравоохранении — дистанционно

Список учебных дисциплин (каждый предмет составляет 3 A.K.):

1 академический кредит (А.К.) BIU = 1 семестральный А.К. США (15 часов обучения) = 2 А.К. ECTS (30 часов обучения).
Вы можете изучать любой предмет как отдельный онлайн курс непрерывного образования. Далее…

 

Здоровье и безопасность
Данный курс охватывает принципы безопасности и охраны здоровья в процессе трудовой деятельности. Слушатели рассмотрят обеспечение безопасности, выявление, оценку и снижение уровней профессиональных рисков, методы контроля безопасности, оборудование для отбора проб.
Научный руководитель: Monish Gunawardana

Долгосрочная медицинская помощь
Данный курс рассматривает управление учреждениями медицинской помощи и долгосрочного ухода. Предлагается обзор таких тем, как политика контроля, трудовые отношения, изучение геронтологии и гериатрии, питание и уход за больными на дому, оказание медицинской помощи, системы оплаты труда и финансовой помощи, баланс расходов, инвентаризации и финансовый анализ.
Научный руководитель: Monish Gunawardana

Международные системы здравоохранения
Этот курс интерпретирует проблемы здоровья населения различных общeств и культур. Сравнивает системы здравоохранения в отставших и промышленно развитых странах, по отношению к другим социальным системам, показывает государственную и частную медицинские помощи, методы финансирования здравоохранения. В нем также рассматриваются основные проблемы здоровья и болезни в слаборазвитых и развивающихся странах.
Научный руководитель: Daniel Scott Janik

Политика в области охраны здоровья женщин и детей
Этот курс дает исторический обзор роли правительства и политики в области здравоохранения в охране здоровья женщин и детей, планирования семьи, обеспечения здоровья матери и ребенка, также детей дошкольного возраста и подростков. В нем также рассматриваются биологические механизмы, лежащие в основе человеческого воспроизводства, проблемы бесплодия и контрацепции.
Научный руководитель: Monish Gunawardana

Политика здравоохранения в геронтологии
Этот курс исследует биологические, психологические и социальные аспекты старения, в том числе когнитивное изменение, происходящее с возрастом и социальными последствиями, также показывает прогрессивное нарастание количества пожилых людей в обществе. Обеспечивает многопрофильное оценивание проблем здравоохранения в геронтологии, в том числе отпускаемых по рецепту лекарств, питания, услуг и центров по уходу за престарелыми, также изучает роль специалистов в области здравоохранения в геронтологии.
Научный руководитель: Monish Gunawardana

Инфекционные заболевания
Данный курс охватывает эпидемиологические методы исследования и их применение в клиническом анализе, в эпидемиологии и вопросах администрации охраны здоровья населения с целью улучшения системы здравоохранения, политики обслуживания населения и управления медицинскими центрами. Основной акцент в исследовании инфекционных заболеваний делается на понимании взаимоотношения носитель — инфекция — окружающая среда.
Научный руководитель: Jose W. Rodriguez

Технология в здравоохранении
Этот курс рассматривает методы оценки медицинских технологий, включая анализ: затрат и выгод, экономической эффективности и полезности, текущих споров, успехов и неудач в реализации информационных технологий. Медицинская информатика занимается представлением, организацией и манипулированием биомедицинской информации.
Научный руководитель: Daniel Scott Janik

Планирование программ по оздоровлению
Данный курс предлагает системный подход к эффективному планированию услуг здравоохранения, способных удовлетворять потребности населения. Во время обучения будут рассмотрены проекты планирования, разработанные на основе эффективных и культурно-адаптированных стратегий по оздоровлению. Также слушатели изучат процесс планирования и управления, переговоры, работу с акционерами и группами.
Научный руководитель: Monish Gunawardana

Управление учреждениями в здравоохранении
Данный курс охватывает управление учреждениями в здравоохранении, начиная с больниц и заканчивая биотехнологическими компаниями. Предлагается анализ экономических и социальные аспектов в области медицины, финансирование медицинских услуг, охраны здоровья населения, эпидемиологии и их влияние на систему здравоохранения и управление медицинскими услугами.
Научный руководитель: Monish Gunawardana

Менеджмент в здравоохранении
Данный курс предлагает необходимые навыки для успешного ведения частной практики в области натуральной терапии. Во время обучения будут рассмотрены темы, связанные с личными, профессиональными и этическими аспектами работы с пациентами, также как управление отношениями при консультировании и лечении пациента.

Научный руководитель: Ángela Gandaria Marsillí

Администрирование в здравоохранении
Данный курс охватывает вопросы администрирования в здравоохранении; роли профессионалов данной сферы; организацию услуг государственного здравоохранения; использование и контроль ресурсов; управление персоналом и новейшие направления в сфере государственного здравоохранения. Также студенты рассмотрят современные аспекты охраны здоровья и предоставления медицинских услуг.
Научный руководитель: Monish Gunawardana

Управление больницами
Данный курс охватывает управление больницами, медицинским персоналом; организацию процедур и протоколов; функции и обязанности администрации; управление качеством, расходами и разрешением конфликтных ситуаций. Так же будут изучены вопросы унификации и проведения коллективных переговоров, финансовое регулирование со стороны государства.
Научный руководитель: Monish Gunawardana

 

 

Дистанционное обучение позволяет совмещать учебу, работу и личную жизнь на таких экстраординарных условиях Далее…

 

Управление в здравоохранении — дистанционно — заочное обучение

Ссылки на рекомендуемые профессиональные ассоциации.

Принадлежность к профессиональным ассоциациям является наилучшим способом профессионального роста.

 

Принадлежность к профессиональным ассоциациям является наилучшим способом для профессионального роста. Требования к кандидатам варьируют в зависимости от факультета, квалификации и данных выпускника, таким образом, BIU, не может гарантировать членство своих выпускников во различных ассоциациях. Международный Университет Бирчам не участвует и не выступает посредником в этом процессе. BIU только предоставляет ссылки на профессиональные ассоциации в случае каждого факультета. Если Вас заинтересует какая-либо организация, свяжитесь с ней напрямую. Далее…

 

AAHAM — American Association of Healthcare Administrative Management
ACHCA — American College of Healthcare Administrators
ACHE — American College of Healthcare Executives
ADGESSA — Association pour le Développement et la Gestion des Équipements Sociaux, Médico Sociaux et Sanitaires
AEIH — Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria
AHCA — American Health Care Association
AHCAP — Association for Healthcare Administrative Professionals
ANDE — Asociación Nacional de Directivos de Enfermería
APAH — Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares
FAQSS — Fédération des Associations Qualité & Sécurité en Santé
FBAH — Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
HATA — Healthcare Administrative Technology Association
HCAA — Health Care Administrators Association
IAHSS — International Association for Healthcare Security and Safety
IHM — Institute of Healthcare Management
MGMA — Medical Group Management Association
PAHCOM — Professional Association of Health Care Management
SBFHSS — Sociedade Brasileira de Farmácia Hospitalar e Serviços de Saúde
SEDISA — Sociedad Española de Directivos de la Salud
SESPAS — Sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria
Далее…

 

 

Вы можете подать документы и зарегистрироваться в любое время из любой страны. Далее…

 

Требования к абитуриентам — Управление в здравоохранении

Диплом — Специалист / Эксперт, Бакалавр — Bachelor, Магистр — Master, Докторская степень (Ph.D.).

 

Для поступления в Международный Университет Бирчам, необходимо отправить по электронной почте официальное заявление о приёме, заполненное по стандартной форме с датой и подписью. Вы можете скачать форму этого заявления с нашего сайта или запросить ее по почте. Отправьте полный пакет документов по почте на наш адрес или в качестве вложенных файлов (формат PDF или JPG) на наш электронный адрес.  Далее…

 

После рассмотрения заявления о приеме, Bircham International University выдает официальное свидетельство о приеме, в котором будет указано общее количество трансферных баллов,  зачтенных из Вашего предыдущего образования и профессионального опыта, и перечень всех дисциплин, которыми Вы должны овладеть для завершения основной программы обучения по выбранной Вами специальности. Этот процесс не может быть проведен без получения заявления о приёме. Далее…

 

Нажмите, чтобы скачать… Официальное заявление о приёме

 

 

ОФИСЫ BIU — Университет дистанционного образования — Контакты …
Если у Вас возникнут дополнительные вопросы, обращайтесь. Мы будем рады Вам помочь. 🙂

 

 

МЕТОД ОБУЧЕНИЯ: Высшее дистанционное образование

 

Bircham International University (BIU) предлагает высшее дистанционное образование, основанное на печатных материалах. После регистрации, Международный Университет Бирчам закажет и отправит студенту по почте книги, соответствующие программе обучения. Аттестация учёбы основана на степени овладения материалом, изложенным в предписанных книгах, и представлении рефератов объемом от 20 до 35 страниц. Все письменные работы могут быть отправлены по электронной или обычной почте. Обучение считается законченным после положительной аттестации всех требуемых работ. Впоследствии Международный Университет Бирчам выдаст обучаемому соответствующий диплом. Для получения дополнительной информации см. Руководство для студентов BIU. Далее…

 

Студенты, поступающие на дистанционное обучение, должны принять во внимание следующие аспекты:
1. Адрес: Международный Университет Бирчам должен располагать действующим почтовым адресом для отправки учебных материалов и документов.
2. Коммуникация: Общение между университетом и студентом поддерживается по телефону, электронной или обычной почте.
3. Ограничения: Любые трудности, физические или психологические, влияющие на чтение и понимание книг, написание рефератов, должны быть сообщены университету во время поступления.
4. Технические требования: Для прохождения обучения в Международном Университете Бирчам не требуются никакие особые технические или технологические средства.
5. Язык обучение: Получение учебных материалов и представление рефератов на определенном языке должно быть запрошено абитуриентом и одобрено Bircham International University в процессе поступления.
6. Дискриминация: Не существует никакой дискриминации по признаку расы, цвета кожи, пола или вероисповедания.
7. Возраст: См. требования для поступления на каждый конкретный образовательный уровень. Далее…

 

Продолжительность обучения — Управление в здравоохранении — дистанционно — заочное обучение

Ориентировочный расчет продолжнительности обучения производиться на основе показателя: 15 учебных часов в неделю. Таким образом в случае программы, покрывающей 21 академический кредит (А.К.), обучение будет длится 21 неделю. Для программы, покрывающей 45 академический кредит (А.К.), обучение будет длится 45 недель. Продолжительность обучения также зависит от количества трансферных баллов, зачтенных из предыдущего образования и профессионального опыта. Далее…

 

Все документы о Вашем дистанционном обучении, будут представлены на английском языке. Вы можете запросить представление письменных работ на другом языке.

 

 

Признание — Управление в здравоохранении — дистанционно — заочное обучение

 

Признание — Дистанционное обучение — Далее…
Аккредитация — Университет дистанционного образования — Далее…
Легализация диплома — Услуги для выпускников — Далее…

Признание Диплома дистанционного образования и зачисление академических кредитов (А.К.) другими учебными заведениями, организациями и предприятиями является прерогативой принимающей стороны. Критерии данного процесса отличаются в каждом университете и зависят от их внутренней политики и законодательства страны, в которой они находятся.

 

 

Факультет — Натуральная Терапия — заочное обучение

Управление в здравоохранении — дистанционно

Диплом — Специалист / Эксперт, Бакалавр — Bachelor, Магистр — Master, Докторская степень (Ph.D.).

 

Важность управления человеческими ресурсами в здравоохранении: глобальный контекст | Кадровые ресурсы здравоохранения

Системы здравоохранения

Канада

Канадская система здравоохранения финансируется государством и состоит из пяти основных групп: правительства провинций и территорий, федеральное правительство, врачей, медсестер и смежных медицинских специалистов. Роли этих групп различаются по многим аспектам. На Рисунке 2 представлен обзор основных заинтересованных сторон канадской системы здравоохранения.

Рисунок 2

Обзор основных заинтересованных сторон канадской системы здравоохранения . На рисунке 2 показаны основные заинтересованные стороны канадской системы здравоохранения и их взаимосвязь.

Правительства провинций и территорий несут ответственность за управление и предоставление медицинских услуг, включая некоторые аспекты лечения по рецепту, а также за планирование, финансирование и оценку оказания стационарной помощи и медицинских услуг [5]. Например, Британская Колумбия продемонстрировала свою приверженность своей программе здравоохранения, увеличив финансирование на 6 канадских долларов.7 миллионов в сентябре 2003 г., чтобы улучшить набор, удержание и обучение медсестер по всей провинции [6]. В мае 2003 г. было также объявлено, что будет выделено 30 новых мест для подготовленных практикующих медсестер в Университете Британской Колумбии и Университете Виктории [6]. Недавно Министерство здравоохранения и долгосрочного ухода Онтарио объявило о финансировании дополнительных должностей практикующих медсестер в общинах. Кроме того, большинство провинций и территорий в Канаде переместили требования к академическому поступлению для зарегистрированных медсестер на уровень бакалавриата, одновременно увеличив продолжительность программ для лицензированных медсестер, чтобы удовлетворить растущую сложность потребностей в уходе за пациентами.Несколько провинций и территорий также увеличили количество мест в медицинских школах, предназначенных для студентов, желающих стать семейными врачами [7].

У федерального правительства есть и другие обязанности, включая установление национальных стандартов здравоохранения и обеспечение соблюдения стандартов законодательными актами, такими как Закон о здравоохранении Канады (CHA) [5]. По конституции провинции несут ответственность за оказание медицинской помощи в соответствии с Законом о Британской Северной Америке (BNA); провинции и территории должны соблюдать эти стандарты, если они хотят получать федеральное финансирование для своих программ здравоохранения [8].Федеральное правительство также оказывает непосредственную помощь определенным группам, включая ветеранов и представителей коренных народов, через Отделение здравоохранения первых граждан и инуитов (FNIHB). Другая роль федерального правительства заключается в обеспечении защиты от болезней и решении проблем со здоровьем [5].

Федеральное правительство демонстрирует свою финансовую приверженность кадровым ресурсам Канады в области здравоохранения, обещая перечислить средства провинциям и направить финансирование в различные области. Например, в Соглашении об обновлении системы здравоохранения 2003 года федеральное правительство предоставило провинциям и территориям 1 канадский доллар на три года.Фонд диагностического / медицинского оборудования в размере 5 миллиардов долларов. Это использовалось для поддержки специализированного обучения персонала и оборудования, которое улучшило доступ к услугам, финансируемым государством [6].

Третья группа — частные врачи — обычно не нанимаются государством, а являются самозанятыми и занимаются частной практикой. Они предоставляют услуги канадским гражданам за счет государственных средств. Врачи будут согласовывать графики оплаты своих услуг со своими провинциальными правительствами, а затем подавать заявки в провинциальный план медицинского страхования для получения возмещения [5].

Роли медсестер заключаются в оказании помощи отдельным лицам, группам, семьям, сообществам и группам населения в различных условиях. Их роли требуют сильных, последовательных и знающих лидеров, которые вдохновляют других и поддерживают профессиональную сестринскую практику. Лидерство является важным элементом высококачественной среды профессиональной практики, в которой медсестры могут оказывать высококачественный сестринский уход [9].

В большинстве канадских организаций здравоохранения медсестры управляют как отделениями по уходу за пациентами, так и их отделениями внутри организации.Медсестры давно признаны посредниками между пациентом и медицинской организацией [10]. В ситуациях оказания медицинской помощи они обычно выполняют координирующую роль в отношении всех услуг, необходимых пациентам. Они должны уметь управлять медсестринскими данными, информацией и знаниями, а также обрабатывать их для поддержки оказания помощи пациентам в различных условиях [10]. Факторы рабочего места, которые наиболее ценны для медсестер, включают автономию и контроль над рабочей средой, способность устанавливать и поддерживать терапевтические отношения с пациентами и отношения сотрудничества с врачами на уровне отделения [11].

Помимо врачей и медсестер, в процесс здравоохранения вовлечено гораздо больше профессионалов. Специалисты в области здравоохранения могут состоять из фармацевтов, диетологов, социальных работников и менеджеров по лечению, и это лишь некоторые из них. Хотя основное внимание уделяется врачам и медсестрам, существует множество вопросов, которые затрагивают и других поставщиков медицинских услуг, включая проблемы на рабочем месте, масштабы практики и влияние изменения способов предоставления услуг [12]. Более того, в связи с тем, что здравоохранение становится настолько технологически продвинутым, система здравоохранения нуждается во все большем количестве высокоспециализированных и квалифицированных технических специалистов [12].Таким образом, мы можем увидеть различные роли, которые играют эти пять групп, и то, как они работают вместе, чтобы сформировать канадскую систему здравоохранения.

Канада отличается от других стран, таких как Соединенные Штаты Америки, по многим причинам, одной из наиболее важных является CHA. Как упоминалось ранее, CHA устанавливает национальные стандарты здравоохранения в Канаде. CHA гарантирует, что все канадские граждане, независимо от их платежеспособности, будут иметь доступ к медицинским услугам в Канаде. «Целью CHA является обеспечение того, чтобы все правомочные жители Канады имели разумный доступ к застрахованным медицинским услугам на основе предоплаты, без прямых сборов в пункте обслуживания» [6].

Два наиболее важных положения CHA гласят: «разумный доступ застрахованных лиц к медицински необходимым больничным и терапевтическим услугам не должен затрудняться финансовыми или другими препятствиями» и «в предоставлении медицинских услуг не может быть отказано на основании дохода, возраста. , состояние здоровья или пол »[5]. Эти два утверждения указывают на заметные различия между канадской и американской системами здравоохранения. То есть охват населения Канады намного шире.

Кроме того, в Канаде наблюдается стремление к более совместному, междисциплинарному командному подходу к оказанию медицинской помощи; это поднимает много новых проблем, одна из которых будет связана с успешной передачей знаний внутри этих команд [13].Эффективное управление знаниями, которое включает в себя передачу знаний, все чаще признается в качестве важнейшего аспекта основы организации для долгосрочного, устойчивого и конкурентного преимущества [34]. Несмотря на то, что здравоохранение в Канаде в основном некоммерческое, по-прежнему будет существовать потребность в разработке и внедрении эффективных методов управления знаниями. Внедрение междисциплинарных медицинских бригад в канадских больницах — относительно новое явление, и их связь с политикой управления знаниями и повестками дня правительств и администраций больниц поднимает важные вопросы о том, как такие бригады будут работать и в какой степени они могут преуспеть в решении более сложных проблем. сложные аспекты управления знаниями, такие как передача неявных знаний.

Междисциплинарный подход, как правило, сосредоточен на конкретных профессиональных дисциплинах, при этом планирование здравоохранения осуществляется в основном сверху вниз, и в нем доминируют медицинские работники. Как правило, есть ведущий специалист (обычно врач), который определяет уход и, при необходимости, направляет пациента к другим специалистам в области здравоохранения и смежным профессионалам (помощникам, вспомогательным работникам). Обычно пациент мало вовлечен в направление и характер лечения. Междисциплинарная медицинская помощь — это подход, ориентированный на пациента, при котором все участники, включая пациента, вносят свой вклад в принимаемые решения.

Литература по командной работе и исследованиям практики в больницах, относящихся к многопрофильным командам, свидетельствует о том, что междисциплинарные группы сталкиваются с огромными проблемами [13], поэтому многопрофильная командная работа по-прежнему будет жизненно важной частью системы здравоохранения. Однако цель этой совместной работы не должна заключаться в замене одного поставщика медицинских услуг другим, а скорее в том, чтобы посмотреть на уникальные навыки, которые каждый из них привносит в команду, и координировать использование этих навыков.Клиенты должны видеться с медицинским работником, наиболее подходящим для решения их проблемы [14].

Некоторые вопросы, касающиеся канадской государственной системы здравоохранения, были определены в отчете Мазанковского, который был инициирован премьер-министром Альберты Ральфом Кляйном в 2000 году. С тех пор возникло много вопросов, которые обсуждались среди канадцев. Одним из наиболее спорных, например, является возможность введения двухуровневой медицинской системы. Один уровень предлагаемой новой системы будет полностью финансироваться государством за счет налоговых поступлений и будет служить той же цели, что и нынешняя система, финансируемая государством.Второй уровень будет частной системой, финансируемой потребителями [5].

Однако CHA и Канадская ассоциация медсестер (CNA) критически относятся к любым реформам, которые представляют угрозу для системы общественного здравоохранения. Следует отметить, что, хотя Канада претендует на одноуровневую систему, непосредственная близость частных платных медицинских услуг в Соединенных Штатах действительно создает для состоятельных канадцев второй уровень с распределенной оплатой из текущих расходов. Кроме того, многие медицинские услуги, такие как выписки по рецепту и стоматологические услуги, в значительной степени финансируются отдельными лицами и / или частными страховыми планами или планами страхования, оплачиваемыми работодателем.

Важно понимать различия между предлагаемой двухуровневой системой и существующей системой здравоохранения. В настоящее время государственная система здравоохранения покрывает все необходимые с медицинской точки зрения процедуры, а частный сектор обеспечивает 30% таких областей, как стоматологическая помощь. С новой системой как государственные, так и частные медицинские услуги будут предлагать все услуги, и у канадцев будет возможность выбора между ними.

Предложение о двухуровневой системе важно, потому что оно подчеркивает несколько важных вопросов, которые беспокоят многих канадцев, в основном доступ к системе и снижение затрат.Многие канадцы считают, что нынешняя государственная система не является устойчивой и что двухуровневая система заставит государственную систему стать более эффективной и действенной, учитывая конкуренцию со стороны частного сектора. Однако двухуровневая система не входит в область рассмотрения, поскольку большинство канадцев выступают против идеи приватизированной системы [5]. Не было выдвинуто никаких предложений, показывающих, как система, финансируемая из частных источников, может обеспечивать такое же качество услуг по той же цене, что и нынешняя система, финансируемая государством.

Соединенные Штаты Америки

Система здравоохранения в Соединенных Штатах в настоящее время сталкивается с тремя серьезными проблемами. К ним относятся: быстро растущие расходы на здравоохранение, большое и растущее число американцев, не имеющих медицинской страховки, и эпидемия некачественного ухода [15].

Взносы на медицинское страхование в США растут ускоренными темпами. Сами страховые взносы, а также темпы их увеличения с 1998 года увеличивались каждый год; независимые исследования и опросы показывают, что эта тенденция, вероятно, сохранится в течение следующих нескольких лет [15].В результате этого увеличения компаниям становится все труднее обеспечивать медицинское страхование своих сотрудников, а отдельным лицам и семьям становится труднее оплачивать свою долю расходов на страховое покрытие, спонсируемое работодателем [15]. Тенденция к росту стоимости медицинского страхования семьи, спонсируемого работодателем, проиллюстрирована на Рисунке 3.

Рисунок 3

Тенденция изменения стоимости медицинского обслуживания семьи, спонсируемого работодателем, в США . Источник: Национальная коалиция по здравоохранению, 2004 г., стр.9. http://www.nchc.org/materials/studies/reform.pdf. На Рисунке 3 показано увеличение взносов на медицинское страхование с 2001 года. Это увеличение затрудняет для предприятий возможность продолжать предоставлять медицинское страхование своим сотрудникам и пенсионерам [15].

Чтобы помочь решить эту проблему, были созданы организации по поддержанию здоровья (HMO), цель которых — поддерживать здоровье людей и не допускать их попадания в больницы в надежде снизить затраты работодателя. HMO являются популярной альтернативой традиционным планам медицинского обслуживания, предлагаемым страховыми компаниями, поскольку они могут покрывать широкий спектр услуг, как правило, по значительно более низкой цене [16].ОПЗ используют «сети» отдельных врачей, больниц, клиник и других поставщиков медицинских услуг, которые вместе предоставляют комплексные медицинские услуги членам ОПЗ [16]. Общий компромисс с HMO — это сокращение выбора в обмен на более высокую доступность.

Еще одна проблема, которую необходимо решить в отношении американской системы здравоохранения, — это значительное и постоянно растущее число американцев, не имеющих медицинской страховки. Программы медицинского страхования, такие как Medicare, предлагают план с оплатой за услуги, который покрывает многие медицинские услуги и определенные лекарства.Он также обеспечивает доступ к любому врачу или больнице, которые принимают Medicare [17]. Пациенты с ограниченным доходом и ресурсами могут иметь право на участие в программе Medicaid, которая обеспечивает дополнительную помощь в оплате стоимости рецептурных лекарств [17]. Однако, согласно данным Бюро переписи населения США, число американцев, не имеющих медицинской страховки, выросло до 43,6 миллиона в 2002 году; прогнозируется, что число незастрахованных американцев увеличится до 51,2-53,7 миллиона в 2006 году [15].

Американцы, не имеющие медицинской страховки, получают меньше медицинской помощи, получают ее позже и в среднем менее здоровы и менее способны функционировать в своей повседневной жизни, чем те, у кого есть медицинская страховка.Кроме того, риск смерти для незастрахованных на 25% выше, чем для застрахованных [15].

Несмотря на отличную помощь в некоторых областях, американская система здравоохранения переживает эпидемию некачественного ухода; система не всегда оказывает качественную помощь своим пациентам [15]. Похоже, существует большое расхождение между лечением, которое пациенты должны получать, и тем лечением, которое они фактически получают. По оценке Института медицины, от 44 000 до 98 000 американцев умирают каждый год от предотвратимых медицинских ошибок в больницах [15].

Также полезно изучить демографические характеристики тех американцев, которые с большей вероятностью получат некачественную помощь. Исследования показывают, что американцы с низким уровнем образования и низким доходом получают более низкий уровень медицинского обслуживания [18]. Этот вывод можно объяснить тем фактом, что пациентам с более низким уровнем образования, как правило, труднее объяснять свои опасения врачам, а также находить ответ на эти опасения, потому что медицинские работники часто не ценят их мнение [18].

Примеры из практики

Как показывает обширная литература, статистика и общественное мнение, в Соединенных Штатах Америки растет потребность в реформе здравоохранения. Специалисты по кадрам обязаны пытаться добиться изменений и внедрить политику, которая улучшит систему здравоохранения.

Случай 1

Полезно изучить тематические исследования, в которых специалисты по персоналу добились положительных изменений в системе здравоохранения.Один из таких случаев, произошедший в 1995 году, произошел в частной больнице среднего размера в столичном районе Нью-Йорка. Этот случай представляет собой модель того, как человеческие ресурсы могут быть движущей силой изменений и могут сотрудничать с руководством для создания адаптивной культуры для поддержания устойчивого роста организации [19].

Одна из инициатив, предпринятых специалистами по персоналу в попытке улучшить общий уровень обслуживания в больнице, заключалась в изучении и формировании корпоративной культуры организации. Были предприняты шаги для определения ценностей, поведения и компетенций, характеризующих текущую культуру, и их анализа в сравнении с желаемой культурой [19].В организации было проведено климатическое обследование; целью специалистов по человеческим ресурсам стало расширение возможностей сотрудников быть более творческими и новаторскими [19]. Для этого была разработана новая модель ухода, в которой особое внимание уделялось децентрализованному медицинскому персоналу и командному подходу к уходу за пациентами. Пункты сестринского ухода были перепроектированы, чтобы сделать их более доступными [19].

Управление человеческими ресурсами также играет важную роль в инвестировании в развитие сотрудников.Это было достигнуто путем оказания помощи сотрудникам в подготовке и продвижении на внутренние должности и, при желании, помощи им в поиске возможностей трудоустройства за пределами организации [19]. Этот случай демонстрирует важную роль, которую управление человеческими ресурсами может играть в организации организационных изменений.

Случай 2

Еще одно тематическое исследование, которое иллюстрирует важность управления человеческими ресурсами для системы здравоохранения, — это исследование Медицинского центра Университета Небраски в 1995 году.В течение этого периода административный персонал больницы осознал множество новых проблем, которые требовали организационных изменений. Некоторые из этих проблем включали острую ценовую конкуренцию и реформу системы оплаты в здравоохранении, сокращение государственного и федерального финансирования образования и исследований, а также изменение демографии рабочей силы и населения [20]. Администраторы организации признали, что культурная реформа необходима для решения этих новых задач. Был начат процесс репозиционирования, в результате которого была выработана стратегия управления персоналом, которая способствовала дальнейшему успеху организации [20].Эта стратегия состояла из пяти основных целей, каждая из которых содержала формулировку видения и серию действий.

  • Персонал: здесь видение состояло в том, чтобы интегрировать серию кадровых стратегий в масштабах всей организации, которые предвидели бы и удовлетворяли меняющиеся требования к персоналу, относящиеся к персоналу, преподавателям и студентам. Для реализации этого видения были разработаны корпоративные профили для каждой должности, чтобы сформулировать основные необходимые компетенции и навыки [20].

  • Управление эффективностью: видение заключалось в том, чтобы привлечь к ответственности всех преподавателей и сотрудников и поощрять индивидуальные и командные результаты. С помощью этой стратегии менеджеры смогут более эффективно и своевременно предоставлять обратную связь и наставлять сотрудников [20].

  • Развитие и обучение: видение заключалось в том, чтобы все люди активно участвовали в процессе обучения и несли ответственность за свое собственное развитие.Различные функциональные единицы обучения были объединены в единое целое, что определило важнейшие технические и поведенческие компетенции [20].

  • Ценить людей. Идея заключалась в том, чтобы больницу считали предпочтительным работодателем и чтобы она могла привлекать и удерживать лучшие таланты. Чтобы облегчить это видение, были расширены услуги для сотрудников, такие как уход за детьми и оздоровление [20].

  • Организационная эффективность.Идея заключалась в создании гибкой, инновационной и отзывчивой организации [20]. Развитие этих кадровых стратегий было важно для эффективности организации и демонстрации важности человеческих ресурсов в отрасли здравоохранения.

Оба этих тематических исследования показывают, что эффективное управление человеческими ресурсами имеет решающее значение для здравоохранения в практических условиях и что необходимы дополнительные инициативы в области людских ресурсов, если мы хотим найти решения для основных проблем в системе здравоохранения Соединенных Штатов.

Германия

Примерно 92% населения Германии получают медицинскую помощь в рамках государственной программы медицинского страхования Gesetzliche Krankenversicherung (GKV). GKV разработала организационную основу для здравоохранения в Германии и определила и построила роли плательщиков, поставщиков и больниц. Частные коммерческие компании охватывают чуть менее 8% населения. Эта группа будет включать, например, государственных служащих и самозанятых.По оценкам, около 0,2% населения не имеют медицинской страховки [21]. Этот небольшой фрагмент можно разделить на две категории: очень богатые, которым это не нужно, или очень бедные, которые получают страхование через социальное страхование. Все немцы, независимо от их покрытия, пользуются одними и теми же медицинскими учреждениями. Благодаря такой политике почти всем гражданам гарантируется доступ к высококачественной медицинской помощи [22].

Хотя федеральное правительство играет важную роль в установлении стандартов национальной политики в области здравоохранения, система фактически находится в ведении национальных и региональных автономных организаций.Система финансируется не только за счет налогов, а в основном за счет взносов на здравоохранение [22]. В 2003 году около 11,1% валового внутреннего продукта (ВВП) Германии было направлено на систему здравоохранения [23] по сравнению с США, 15% [24] и Канадой, 9,9% [25]. Однако Германия по-прежнему направляет около трети своего социального бюджета на здравоохранение [22].

Предложение врачей в Германии велико, особенно по сравнению с Соединенными Штатами, и это в значительной степени связано с системой образования.Если человек соответствует академическим требованиям в Германии, возможность изучать медицину гарантирована законом [26]. Это привело к избытку врачей, и безработица для врачей стала серьезной проблемой. В 2001 г. уровень безработицы среди немецких врачей составлял 2,1%, что побудило многих немецких врачей уехать в такие страны, как Норвегия, Швеция и Соединенное Королевство, причем все они активно нанимали специалистов из Германии [27].

Сильная и недорогая академическая система Германии позволила стране обучить гораздо больше врачей, чем США и Канада.В 2003 г. в Германии было 3,4 практикующих врача на 1000 жителей [23], по сравнению с США, где в 2002 г. было 2,3 практикующих врача на 1000 жителей [24], и в Канаде, где в 2003 г. было 2,1 практикующих врача на 1000 жителей [25]. Также примечательно, что расходы на здравоохранение на душу населения в Германии (2996 долларов США) [23] составили около половины расходов на здравоохранение на душу населения в Соединенных Штатах (5635 долларов США) [24] и немного меньше, чем расходы на здравоохранение Канады (3003 доллара США). [25]. Это наглядно демонстрирует силу немцев в отношении сдерживания затрат.

В немецкой системе здравоохранения врачи сталкиваются с рядом проблем. В опросе 1999 г. 49,9% респондентов заявили, что они очень или достаточно удовлетворены своей системой здравоохранения, в то время как 47,7% ответили, что они очень или довольно ею недовольны [28]. Кроме того, в Германии очень высока конкуренция между врачами, что может привести к снижению заработка врачей. Из-за этой конкуренции многие молодые врачи в настоящее время сталкиваются с безработицей. Немецкий закон также ограничивает количество специалистов в определенных географических областях, где существует проблема чрезмерного представительства [22].Таким образом, избыток врачей в Германии порождает множество проблем, включая управление человеческими ресурсами в системе здравоохранения.

В Германии различают врачей, работающих в офисе, и врачей, работающих в больницах. Доход офисных врачей зависит от количества и видов предоставляемых ими услуг, в то время как больничные врачи получают компенсацию на основе заработной платы. Это разделение привело к созданию отдельных сотрудников, над устранением которых сейчас работает немецкое законодательство, поощряя обе стороны к совместной работе с целью сокращения общих медицинских расходов [22].

Развивающиеся страны

Доступ к качественным медицинским услугам может быть невероятно трудным для тех, кто живет в развивающихся странах, и, в частности, для тех, кто проживает в сельской местности. По многим причинам медицинский персонал и ресурсы могут быть недоступны для таких жителей. Также остро стоит вопрос о медицинских работниках-мигрантах. Медицинских работников-мигрантов можно определить как специалистов, у которых есть желание и возможность покинуть страну, в которой они получили образование, и мигрировать в другую страну.Рабочих, как правило, соблазняют покинуть страну своего происхождения с помощью щедрых льготных предложений со стороны принимающих на работу стран [29].

Развивающиеся страны пытаются найти средства для улучшения условий жизни своих жителей; такие страны, как Гана, Кения, Южная Африка и Зимбабве, ищут решения в области людских ресурсов для решения проблемы нехватки специалистов с медицинской подготовкой. Нехватка в этих странах преобладает из-за миграции их высокообразованного и подготовленного с медицинской точки зрения персонала.

Профессионалы, как правило, мигрируют в те области, где, по их мнению, их работа будет более тщательно вознаграждена. International Journal for Equity in Health (2003) предположил, что те, кто работает в сфере здравоохранения, как правило, мигрируют в районы с более высокой плотностью населения и где их услуги могут быть лучше оплачены. Специалисты в области здравоохранения обращают внимание на районы, которые предоставят их семьям множество удобств, в том числе школы для их детей, безопасные районы и близких родственников.Для медицинских работников привлекательность продвижения по службе также служит стимулом к ​​дальнейшему самообразованию [30]. По мере того, как человек становится более образованным, увеличивается его способность и возможность мигрировать, что может привести к дальнейшему исходу необходимых специалистов в области здравоохранения.

Эти веские причины побуждают медицинских работников покидать свои менее обеспеченные и менее развитые районы и мигрировать в районы, которые могут предоставить им лучшие возможности. Это привело к избытку в одних областях и огромному дефициту в других.Эту эпидемию можно наблюдать в таких странах, как Никарагуа. В ее столице, Манагуа, проживает только пятая часть населения страны, но в ней работает почти 50% квалифицированных медицинских работников. Такая же ситуация наблюдается и в других странах, таких как Бангладеш, где почти треть имеющегося медицинского персонала работает «в четырех городских округах, где проживает менее 15% населения» [30]. Ясно, что это представляет проблему для тех, кто живет за пределами этих мегаполисов.

Другие возможные объяснения, выдвинутые Дюссо и Франческини, оба из Отдела человеческого развития Института Всемирного банка, включают «стиль управления, структуры стимулов и карьерного роста, шкалу заработной платы, методы найма, размещения и удержания» [31]. Шкалы заработной платы могут сильно различаться между странами происхождения и назначения, что показано на рисунках 4 и 5. В них также указано, что в развивающихся странах потенциал заработка, который можно было бы увидеть в более богатых или густонаселенных городских районах, намного выше, чем можно было бы ожидать. в сельской местности.

Рисунок 4

Соотношение заработной платы медсестер (ППС, долл. США), страна назначения к стране происхождения . Источник: Вуйчич М., Зурн П., Диалло К., Орвилл А., Даль Поз М.Р. 2004. http://www.human-resources-health.com/content/2/1/3. На рисунке 4 показана разница между заработной платой медсестер в стране происхождения и стране назначения. Эта разница также известна как «надбавка к заработной плате» [29].

Рисунок 5

Соотношение заработной платы врача (ППС, долл. США), страна назначения к стране происхождения .Источник: Вуйчич М., Зурн П., Диалло К., Орвилл А., Даль Поз М.Р. 2004. http://www.human-resources-health.com/content/2/1/3. На рисунке 5 показана разница между заработной платой врачей в стране происхождения и стране назначения [29].

По мере того, как все больше специалистов здравоохранения эмигрируют в городские районы, нагрузка на сельских жителей значительно возрастает. Это приводит к эффекту домино, когда люди в таких ужасных ситуациях ищут области, где они могут найти более удовлетворительные и менее требовательные условия труда [31].Vujicic et al. (2004) обобщает многочисленные переменные, влияющие на характер миграции, и создал формулу, чтобы выразить их влияние. Факторы можно оценить количественно, и специалистам по персоналу необходимо проанализировать затраты и выгоды от изменения факторов, чтобы сделать модель миграции более благоприятной. Эта формула представлена ​​в виде результатов, представленных в таблице 1, в которой показаны различные причины перехода с точки зрения популярности данной причины.

Таблица 1 Факторы, влияющие на намерение специалистов здравоохранения мигрировать, причины миграции и желание остаться в своей стране.Источник: Вуйчич М., Зурн П., Диалло К., Орвилл А., Даль Поз М.Р. 2004 http://www.human-resources-health.com/content/2/1/3.

В развитых странах, сталкивающихся с сокращением числа обученных на национальном уровне медицинского персонала, существует тенденция набирать уже обученных специалистов из других стран, соблазняя их стимулами. Зимбабве особенно пострадала от этой проблемы. В 2001 г. из примерно 730 выпускников медицинских вузов более одной трети (237) переехали в Соединенное Королевство [29].Это было резкое увеличение по сравнению с 1997 годом, когда только 26 (приблизительно 6,2%) из 422 выпускников программ сестринского дела эмигрировали в Соединенное Королевство [29]. Это приводит к потере квалифицированных рабочих в развивающихся странах и может быть очень разрушительным, поскольку системы образования в развивающихся странах готовят людей к профессиям в области медицины, но не могут их удержать [29].

Страны, которые имеют возможность обучать больше людей, чем необходимо для удовлетворения своего внутреннего спроса, пытались уравновесить эту проблему, увеличивая свои квоты на обучение.Vujicic et al. (2004) отмечают, что «Филиппины в течение многих лет обучили больше медсестер, чем требуется для пополнения внутреннего фонда, в попытке стимулировать миграцию и повысить уровень денежных переводов, возвращающихся в страну» [29].

Развитые страны привлекают специалистов-медиков, прошедших международную подготовку, по многим причинам. Начнем с того, что «политические факторы, забота о безопасности, уровень рождаемости внутри страны, состояние экономики и войны (как внутри страны, так и за рубежом)» [26] влияют на количество людей, которых разрешат или вербуют в страну.Кроме того, из-за условий на рынке труда по сравнению со спросом в развитых странах правительства могут делать скидку на свою строгую политику в отношении типа и количества специалистов, которых они допускают в свою страну [29]. Это можно увидеть на примере Канады:

Канада ведет] список профессий, в которых [очевидны] вакансии. Потенциальные иммигранты, работающие на одной из этих [перечисленных] профессий, будут иметь гораздо более высокие шансы на получение разрешения на въезд, чем если бы они работали на не включенной в перечень профессии [29].

Хотя Канада привлекает медицинских специалистов, прошедших международную подготовку, эти вакансии не всегда могут быть открытыми. Хотя в Канаде может быть до 10 000 международных выпускников медицинских вузов, многим из них по закону не разрешено практиковать. Многие иммигранты не могут позволить себе затраты на переподготовку и могут быть вынуждены искать новую работу в совершенно не связанной сфере, оставляя свои навыки растраченными [32]. В 2004 году в Онтарио насчитывалось от 2000 до 4000 IMG, ищущих работу в медицинских областях, связанных с их обучением и опытом [33].В том же году IMG Ontario приняла 165 IMG на должности по оценке и обучению, что на 50% больше, чем в прошлом году, и на 600% больше, чем 24 должности в 1999 году [33].

Еще одна привлекательность для развитых стран в отношении специалистов здравоохранения, прошедших обучение за рубежом, заключается в том, что они могут нести меньшее финансовое бремя для принимающей страны, чем те, кто прошел обучение внутри страны. Это связано с тем, что расходы на образование и ресурсы, необходимые для обучения, уже оплачиваются международными медицинскими школами и правительствами [29].Хотя эти причины могут сделать привлечение иностранных медицинских специалистов привлекательным, все еще продолжаются дискуссии о том, обладают ли те, кто прошел обучение за пределами принимающей страны, одинаково квалифицированными и культурно чувствительными к стране, в которую они мигрируют. Развивающиеся страны решают эти проблемы путем создания программ подготовки медицинских работников, аналогичных программам в развитых странах [29]. Эту практику можно увидеть в «большинстве программ медсестер в Бангладеш, Филиппинах и Южной Африке, [которые] основаны на учебных программах школ медсестер Соединенного Королевства или США» [29].Из-за этих действий те, кто обучен, могут с большей вероятностью уйти и использовать свои навыки там, где они будут признаны и более высоко вознаграждены.

Существуют также этические соображения при изучении практики найма специалистов здравоохранения, особенно если они набираются из регионов или стран, где уже существует нехватка медицинских услуг. Право людей передвигаться по своему усмотрению, возможно, необходимо уравновесить с идеей о большем благе тех, кто остался позади.

Из-за нехватки было обнаружено, что уровень медицинского обслуживания в сельских или бедных районах снизился, что привело к снижению качества и производительности медицинских услуг, закрытию больничных палат, увеличению времени ожидания, уменьшению количества доступных коек для стационарных пациентов. , отвлечение пациентов отделения неотложной помощи и недостаточное использование оставшегося персонала или замена людьми, не имеющими необходимых навыков для выполнения критических вмешательств [30].

В статье «Недостаточно здесь, слишком много там: понимание географического дисбаланса в распределении кадров здравоохранения» (2003 г.) говорится, что сокращение количества медицинских работников в данной области оказывает прямое влияние на ожидаемую продолжительность жизни его жители.Например, в сельских районах Мексики ожидаемая продолжительность жизни составляет 55 лет по сравнению с 71 годом в городских районах. Кроме того, в «более богатой северной части страны младенческая смертность составляет 20/1000 по сравнению с более чем 50/1000 в более бедных южных штатах» [31].

Глобализация — общая тема

Хотя проблемы, поднятые в этой статье, являются общими для многих стран, подходы, используемые для их решения, могут быть разными в каждой стране. Факторы, влияющие на подходы, которые могут быть приняты, некоторые из которых уже упоминались, включают демографические данные, ресурсы, а также философские и политические взгляды.Однако всеобъемлющей проблемой, которая затрагивает не только здравоохранение, но и многие другие области, является сама глобализация.

В разных странах традиционно были разные взгляды на здравоохранение, что повлияло на их подходы к оказанию медицинской помощи. Например, в Канаде право на охрану здоровья считается правом; его предоставление определяется пятью основными принципами Закона Канады о здравоохранении, который официально исключает важную роль частного предоставления основных услуг.В Соединенных Штатах к здравоохранению относятся больше как к другой услуге, которая, хотя и должна быть доступной, не считается правом. Поэтому частное присутствие в сфере оказания медицинских услуг в Соединенных Штатах гораздо больше, чем в Канаде. В других частях мира подход к здравоохранению находится между этими точками зрения.

По мере продвижения к глобализации многих товаров и услуг странам придется задуматься о том, как это повлияет на их подходы к оказанию медико-санитарной помощи.Как упоминалось ранее, в стране уже существует определенная степень мобильности рабочей силы, которая влияет на качество и доступность медицинских услуг. Также уже существует определенная степень международной мобильности медицинских работников, о чем свидетельствует количество нанятых работников в развитых странах.

Хотя международная мобильность рабочей силы, как правило, не столь свободна, как мобильность товаров и капитала, ситуация может измениться по мере того, как рассматривается все больше и больше региональных соглашений о свободной торговле. Канада, Соединенные Штаты и Мексика имеют НАФТА (Североамериканское соглашение о свободной торговле), Европа — ЕС (Европейский союз), и в настоящее время ведутся переговоры о расширении соглашения НАФТА на Центральную и Южную Америку, о расширении членства в ЕС и рассмотрении азиатский торговый блок, включающий Китай и Индию.

Если здравоохранение станет частью этих новых торговых соглашений, страны будут обязаны оказывать медицинскую помощь в соответствии с правилами соглашения. Если взять в качестве примера НАФТА, если сюда входит здравоохранение, правительства не смогут относиться к отечественным поставщикам услуг более благосклонно, чем к иностранным фирмам, желающим предоставлять услуги. В Канаде опасаются, что это будет означать конец Закона о здравоохранении Канады, поскольку НАФТА позволит открывать частные коммерческие американские или мексиканские фирмы.

Все пять вопросов, поднятых в этом исследовании, будут затронуты увеличением числа международных торговых соглашений, в том числе в сфере здравоохранения.Следовательно, правительства, поставщики медицинских услуг и специалисты по персоналу не могут игнорировать это важное соображение и тенденцию при рассмотрении решений проблем. В зависимости от их относительной силы на переговорах и позиций, некоторые страны могут не получить от этих соглашений такой же выгоды, как другие.

Например, более вероятно, что страны с хорошо развитым частным коммерческим опытом в области здравоохранения, такие как Соединенные Штаты, будут расширяться в развивающиеся страны, а не наоборот.Если есть повышенная способность к мобильности рабочей силы, то вполне вероятно, что специалисты здравоохранения из более бедных развивающихся стран переедут туда, где возможности лучше. Мы уже видим это внутри страны в перемещении из сельских в городские центры; это, вероятно, продолжилось бы, если бы у специалистов здравоохранения была возможность переехать из страны, где они могли бы получить большее финансовое вознаграждение за свой опыт.

При рассмотрении стран, рассмотренных в этом документе, вполне вероятно, что Канада и Соединенные Штаты первоначально будут двумя, наиболее вероятно, движущимися к более интегрированному подходу к оказанию медицинской помощи.Уже существует торговое соглашение, многие факторы, влияющие на здравоохранение, схожи (демография, подготовка, уровень экономического развития, география, культурные факторы), и в настоящее время они являются крупнейшими торговыми партнерами друг друга. Хотя действующее соглашение, в которое входит Мексика, не распространяется на здравоохранение, существует давление, чтобы расширить соглашение, включив в него области, которые в настоящее время не охвачены. Если это произойдет, специалистам по персоналу придется лучше понимать, какими могут быть новые реалии оказания медицинской помощи.Например, если это больше похоже на канадский пример в значительной степени некоммерческой, в основном финансируемой государством системы оказания медицинской помощи, то это будет скорее корректировкой для американских специалистов.

Однако вероятность того, что канадский подход к здравоохранению будет принят в Соединенных Штатах, очень мала. Во время президентства Билла Клинтона правительство попыталось ввести более универсальную систему оказания медицинской помощи, но это полностью провалилось. Несмотря на то, что более 40 миллионов американцев не охвачены медицинским страхованием, идея универсальной системы, финансируемой государством, ни к чему не привела.Кроме того, в Канаде растет давление с целью рассмотреть возможность более активной роли частного медицинского обслуживания. Следовательно, более вероятно, что канадским специалистам в области здравоохранения и человеческих ресурсов придется адаптироваться к стилю, более похожему на американский, частный коммерческий подход.

Если это направление изменений, специалистам по персоналу в Канаде необходимо будет скорректировать свой подход к вызовам и новым реалиям. Например, вероятно, возрастет роль страховых компаний и организаций по поддержанию здоровья (HMO) по мере того, как они будут переходить к модели управляемого медицинского обслуживания в Соединенных Штатах.При подходе HMO финансовые потребности пациентов, а также их здоровье учитываются при принятии медицинских решений. Застрахованный пациент выберет из диапазона услуг и поставщиков, которые покрываются и одобряются его / ее полисом. Специалистам по персоналу необходимо будет работать с новым уровнем управления, HMO, который в настоящее время не существует в значительной степени в Канаде.

Как упоминалось ранее, вероятно, что развивающиеся страны получат модели и подходы здравоохранения от развитых стран, а не наоборот.В частности, такая страна, как Соединенные Штаты, в которой уже действует сильный частный коммерческий подход, вероятно, будет источником, из которого будут черпаться модели здравоохранения. Следовательно, здравоохранению, а также специалистам в области людских ресурсов в этих странах также необходимо будет адаптироваться к этим новым реалиям.

В Германии, где в настоящее время наблюдается избыток врачей, переход к более глобальному подходу к оказанию медицинской помощи посредством расширения торговых соглашений может привести к тому, что из страны уедет еще больше немецких специалистов в области здравоохранения.Задача, которую должны решить специалисты по кадрам в немецкой системе здравоохранения в этой ситуации, будет заключаться в предотвращении или замедлении оттока лучших специалистов в другие страны. Расходование государственных ресурсов на обучение специалистов только для того, чтобы значительное их число покинуло страну, не является финансово желательной или устойчивой ситуацией для страны.

Контроль медицинских работников: как управление персоналом влияет на отношение к работе и операционную эффективность | Кадровые ресурсы здравоохранения

Принятие подхода к управлению персоналом

Используя структуру контроля Снелла [12] и структуру, основанную на обязательствах, изложенную в таблице 1, наши результаты выявили преобладание подхода, основанного на контроле, в управлении людьми; однако в профессиональных группах применялись разные формы контроля.

Набор: поведенческий контроль

Существовала длительная практика приема на работу, которая требовала завершения большого объема документов и множественных согласований. У руководства не было права принимать решения в ускоренном порядке. Руководители здравоохранения трех профессиональных групп сочли процесс найма «очень сложным и забюрократизированным» (ID01) и «поразительно громоздким» (ID02).

Оценка эффективности: результат и поведенческий контроль

На исполнительном уровне контроль результатов был принят в большинстве HR-практик.Например, исполнительная аттестация включает набор ключевых показателей эффективности, напрямую согласованных со стратегическим планом больницы. Руководители не имели полномочий разрабатывать цели, потому что приоритеты определяло правительство, но они имели право по своему усмотрению определять средства для достижения целей.

Больницы показали заметные различия с сотрудниками более низкого уровня, эффективность которых в основном контролировалась посредством контроля поведения. Оценка врачей и медсестер (которые подчинялись руководству) проводилась с использованием строгих механизмов мониторинга и стандартизированных операционных процедур без какой-либо известной связи со стратегическим планом больницы.Менеджер медсестер (ID06) объяснила, что она должна была соблюдать строгий распорядок и соблюдать установленные процедуры, чтобы гарантировать выписку пациентов до 11 часов утра. Такое соблюдение установленных протоколов составляло основную часть оценки эффективности.

Аттестация среди персонала обычно рассматривалась как деятельность по заполнению формы и не всегда проводилась, за исключением случаев, когда результаты в больнице не были достигнуты (например, низкий уровень удовлетворенности пациентов в отделении).

Обучение: контроль и некоторые свидетельства основанного на обязательствах УЧР

Контроль поведения был доминирующим подходом при принятии решений, касающихся обучения и повышения квалификации медсестер и смежного медицинского персонала.Обучение было хорошо документировано, контролировалось и проверялось. Для медсестер обязательное обучение при регистрации. Доступно минимальное необязательное обучение. Точно так же постоянный контроль поведения и длительные процессы утверждения не оставляют менеджерам дискреционных полномочий для принятия решений или использования HR для мотивации сотрудников. Один из смежных менеджеров здравоохранения (ID13) сообщил о «типичном» многоуровневом процессе утверждения, который продлился после фактической даты конференции, что привело к непосещаемости.

Мы обнаружили сочетание HRM, основанного на обязательствах, контроля поведения, результатов и ввода в отношении управления врачами.Принятый HR-подход был определен в соответствии с рангом и влиянием отдельного врача. Для младших врачей обучение было предписано медицинскими колледжами и зарегистрировано врачом-менеджером. Хотя такие методы поддерживают контроль поведения, развитие специализированных навыков и знаний было предпринятым в качестве предварительного условия для отказа от контроля или перехода от контроля поведения к контролю результатов в будущем.

В отличие от младших врачей, подход, принятый для старших врачей, которые подчиняются руководству больниц, был менее жестким.По мере продвижения врачей на более высокие уровни им было предоставлено право определять подходящие возможности развития, которые переходили от получения знаний к изучению знаний, то есть посещению конференций и участию в исследовательских проектах.

Вознаграждение и признание: контроль поведения и результатов

Наши результаты показали, что в практике вознаграждения и признания используются две основные формы контроля. Во-первых, для медсестер и смежных медицинских работников существовали строгие правила, регулирующие администрирование формальных процессов поощрения и признания.Например, в рамках программы поощрения одной крупной больницы сотрудники могут подавать заявки на получение награды за выдающиеся достижения или быть номинированными их коллегами. Однако сотрудники рассматривали обширный процесс выдвижения кандидатов как тяжелую административную задачу, когда время и усилия, потраченные на подачу заявки на награду, перевешивают преимущества. Преобладание контроля над поведением в отношении вознаграждений и признания еще больше укоренило бюрократическую культуру, что привело к невозможности использования этих схем менеджерами для мотивации и повышения морального духа.Во-вторых, напротив, менеджеры врачей имели некоторую свободу действий разрешать необязательное обучение, такое как посещение конференций, которое считалось формой вознаграждения.

Согласование различных приоритетов и границ между подсистемами

Мы обнаружили, что больницы не могут по своему усмотрению определять принятый кадровый подход или используемые формы контроля. Вместо этого были другие требования, влияющие на выбор, такие как давление в пользу поддержки правительственных реформ по сокращению затрат и необходимость соблюдения процедур аккредитации, установленных медицинскими советами и колледжами.

Ранее мы отмечали, что от большинства менеджеров здравоохранения требовалось придерживаться подхода к поведенческому контролю в отношении найма, профессионального развития и практики вознаграждения / признания. Дальнейший анализ показал, что это мешает менеджерам здравоохранения использовать кадровые практики в качестве инструмента взаимодействия с сотрудниками. Несколько менеджеров врачей объяснили, как их роль превратилась в финансового менеджера, и это привело к конфликту с их собственным желанием занять более сильную позицию HRM, основанную на приверженности, для управления персоналом.Мы обнаружили, что менеджеры здравоохранения испытывали напряжение, совмещая финансовые, кадровые и клинические обязанности. Одним из примеров, свидетельствующих о подобном опыте, переданном во время интервью, поделилась связанная с ним менеджер здравоохранения (ID23), которая объяснила, что она хотела поддержать профессиональное развитие одного сотрудника, чтобы пройти курс, соответствующий их работе; однако клинические требования означали, что для удовлетворения потребностей пациента во время его отсутствия требовалась замена. Эта потребность в ресурсах и стоимость обучения предполагали дефицит бюджета.Напряжение между финансовой, кадровой и клинической подсистемами в конечном итоге привело к тому, что сотрудник не смог участвовать в деятельности по профессиональному развитию, что привело к разочарованию менеджера и сотрудника.

Еще одна подсистема, которой должны были соответствовать руководители здравоохранения, — это обязательное обучение медицинских работников, определяемое профессиональными группами, высшими учебными заведениями и / или государственными органами. Это ограничивало свободу усмотрения руководителей здравоохранения, поскольку структура и время обучения часто предписывались и способствовали оценке компетентности больниц медицинскими властями.

Восприятие HRM

Сотрудники воспринимали функцию HRM как не добавляющую ценность и основной источник бюрократизации. Централизованные процессы и методы управления человеческими ресурсами были признаны неэффективными и низкокачественными. Менеджеры здравоохранения были разочарованы функцией HRM из-за отсутствия реакции и поддержки. Специалисты по управлению человеческими ресурсами воспринимались как (i) административные специалисты широкого профиля, которые управляют отпусками и начислением заработной платы, (ii) транзакционные и нестратегические, и (iii) карательные и разрушительные.

Чтобы получить сбалансированное представление об управлении человеческими ресурсами в больницах, мы также спросили HR-специалистов об их восприятии. Специалисты по управлению персоналом в больницах согласились с мнениями, разделяемыми сотрудниками, и отметили, что их роли в основном сосредоточены на транзакционных задачах, таких как сбор данных, жалобы, запросы на прием на работу, начисление заработной платы и администрирование обучения. Специалисты HRM стремились к более стратегическим ролям бизнес-партнеров, которые включали формулирование видения и стратегических планов; однако ограниченные ресурсы и неадекватные технологические системы не позволяли персоналу HRM работать на стратегическом уровне.Кроме того, отсутствие доверия из-за плохой репутации в нескольких функциях HRM не позволяло персоналу HRM влиять на такое изменение.

Негативное отношение к работе и неэффективная деятельность

Чрезмерное использование поведенческого контроля, а иногда и ненадлежащее использование поведенческого контроля привело к чувству разочарования, негодования, недовольства, безразличия и негативного восприятия высшего руководства и больниц. Это было одинаково во всех профессиональных группах. Пример этого можно увидеть в отношении найма.Когда документы о приеме на работу были правильно заполнены и проведены собеседования, одобрение могло быть отозвано, и руководители здравоохранения не были уверены, будет ли в конечном итоге принят на работу предпочтительный кандидат. Во многих случаях к тому времени, когда были выполнены необходимые процедуры, кандидаты были трудоустроены в другом месте. Одна из медсестер (ID30) выразила разочарование по поводу того, что такие неэффективные процессы приводят к напрасной трате ресурсов и времени, и ее подозрения заключались в том, что такие задержки были преднамеренными, чтобы сэкономить на расходах на персонал.Это мнение поддержали медики. Руководители также считали, что их авторитет как лидера был подорван из-за невозможности сообщить персоналу о результатах найма. Руководители и сотрудники говорили о том, что их раздражает необходимость заново заполнять излишнюю бумажную работу для нового кандидата или для того, кто уже работал в партнерской государственной больнице. Длительный процесс также оказал значительное давление на имеющийся персонал, который должен был взять на себя дополнительные обязанности или сдвигаться до тех пор, пока не будет заполнена вакантная должность.

Такие неэффективные процессы в важной функции управления персоналом также отвлекали внимание менеджеров от ухода, ориентированного на пациента. ID02 описала свою роль менеджера по сестринскому делу: «Эта работа изменилась. Роль руководства сейчас просто поразительна. Работаю по 10 часов в день. Я начинаю рано, заканчиваю поздно и почти весь день сижу за этим столом. Я не могу вспомнить, когда в последний раз действительно видел пациента … нет секретарской поддержки, поэтому я отвечаю на телефонные звонки весь день … управляю системами оплаты, системами набора персонала.

Менеджер врача-хирурга предоставил дополнительную информацию о том, как результаты поведенческого контроля отрицательно влияют на отношение к работе: «это порождает уровень недовольства среди младших медсестер…. Я захожу в свое операционное отделение, и там будет от шести до пятнадцати медсестер, которые позвонят больным. Я уверен, что не все они физически нездоровы »(ID24).

Наш анализ далее показал, что всеобъемлющая цель больницы и приоритет сокращения расходов привели к развитию поведенческого контроля в форме чрезмерно сложных, дублирующих и бюрократических процессов.Например, строгий процесс утверждения профессионального развития был направлен на сокращение расходов, в то время как описанные выше процессы набора были созданы как средство сокращения затрат, связанных с бюджетом клиники.

Однако наши выводы также показали, что сотрудники считают результат экономии затрат сомнительным из-за неэффективности процесса. Руководители и сотрудники здравоохранения считали, что меры по сокращению затрат и ориентированная на контроль ориентация на управление людьми пагубно сказываются на уходе за пациентами.Например, ID32, сотрудник здравоохранения, работающий в сфере психического здоровья, объяснил, как сосредоточенность руководителей на затратах привела к преждевременной выписке пациентов. Однако она считала, что имеет место противоположный эффект, потому что такие решения в конечном итоге обходятся дороже, поскольку пациенты нуждаются в социальной помощи после выписки. В большинстве случаев таких пациентов повторно вводили в систему, потому что они были недостаточно здоровы, чтобы быть выписанными. Таким образом, больница служила «вращающейся дверью» для одних и тех же пациентов, хотя на бумаге продолжительность пребывания в больнице и другие ключевые бюджетные показатели подчеркивали превосходную производительность руководителей в выполнении ключевых показателей эффективности.

Основные задачи HR в отрасли здравоохранения

Когда компания Джереми Толли попыталась найти дипломированного диетолога для новой клиники в сельской местности недалеко от Роанока, штат Вирджиния, он сказал, что это было похоже на «поиск фиолетовой белки».

Толли, имеющий SHRM-SCP, является главным специалистом по персоналу в CareHere LLC, которая управляет медицинскими клиниками для работодателей и предлагает виртуальные медицинские услуги. Государственные записи показали, что на расстоянии проезда от новой клиники было всего 10 зарегистрированных диетологов.«Очень сложно найти таланты… особенно в сельской местности», — говорит Толли, чья компания с 1100 сотрудниками базируется в Брентвуде, штат Теннеси, но работает на национальном уровне.

Привлечение талантов — главная проблема для Толли и многих других HR-практиков в отрасли здравоохранения, но выгорание сотрудников, постоянная потребность в переподготовке, а также меняющиеся законы штата и требования к лицензированию также вызывают серьезную озабоченность. Безусловно, другие отрасли сталкиваются с аналогичными проблемами, но специалисты по персоналу, работающие в сфере здравоохранения, говорят, что их проблемы никогда не были такими серьезными.

Согласно прогнозам Бюро статистики труда США (BLS), количество рабочих мест в сфере здравоохранения в США вырастет почти на 12 процентов в период с 2018 по 2028 год, что почти вдвое превышает прогнозируемый показатель для всех профессий. Этот рост будет частично обусловлен старением массового поколения бэби-бумеров, поскольку люди, как правило, с возрастом пользуются большим количеством медицинских услуг.

Кроме того, некоторые из этих стареющих бэби-бумеров — медсестры, которые уходят на пенсию, когда потребности пациентов растут.(По данным Американской ассоциации колледжей медсестер, около 51 процента зарегистрированных медсестер старше 50 лет.)

Согласно прогнозам, нехватка медсестер, уже ощущаемая многими медицинскими компаниями, будет ухудшаться, особенно на юге и западе. По оценкам BLS, ежегодно по всей стране потребуется еще 203 700 медсестер, чтобы удовлетворить спрос и заменить пенсионеров. Но школы медсестер США не успевают. Например, согласно правительственному исследованию, в 2015 году они выпустили всего 158 000 выпускников.

«Наверное, нет отрасли хуже, чем здравоохранение», что касается привлечения талантов, — говорит Джули Флетчер, главный специалист по талантам
AMN Healthcare, крупная кадровая компания из Сан-Диего. «Они должны творчески подходить к тому, как удерживать то, что у них есть».

Здравоохранение — это отрасль, в которой нехватка персонала может буквально означать жизнь или смерть. Например, 16-летний мальчик, получивший тяжелую травму в автомобильной катастрофе, появился в сельской больнице, где не хватало врачей отделения неотложной помощи, говорит Флетчер.«Наш временный врач только что [был нанят] и смог спасти молодого человека. [Но если в больницах] нет человека, обладающего необходимыми навыками для обслуживания раненого пациента, это плохие новости». По данным
исследование для Prudential, проведенное Economist Intelligence Unit.

В сфере здравоохранения рекрутинг принципиально отличается, — говорит Дебби Рутт, вице-президент по кадрам и культуре компании OurHealth, расположенной в Индианаполисе, которая управляет 40 клиниками для работодателей, многие из которых находятся на сайтах клиентов. В декабре прошлого года Routt уже работал над заполнением слотов, которые откроются в июле. Многие врачи должны уведомить о своем уходе за шесть месяцев из-за договоренностей об отсутствии конкуренции, и Рутт не может позволить себе ждать, пока откроется вакансия, чтобы начать поиск замены. «Мы стараемся развивать эти отношения заранее, потому что это очень долгий рост», — говорит она.


Поскольку клиники расположены на территории клиентов, медицинский персонал может познакомиться с пациентами, которые работают в этом месте. Это выгодный аргумент в приеме на работу, поскольку личные связи важны для многих лиц, осуществляющих уход, но также делает поиск подходящего человека особенно важным. Президент OurHealth встречается с каждым потенциальным врачом, говорит Рутт, и кандидаты проводят день в клинике, наблюдая за работой.

Когда команда Раутта находит кандидата, который ей нравится, она готова приложить все усилия, чтобы привлечь этого потенциального клиента.

Например, OurHealth нашла отличного тренера по здоровью, который был готов переехать в Шарлотт, Северная Каролина, на новую должность, но она не смогла найти таунхаус, который принял бы ее лучшего друга ― частично слепую и пожилую собаку, потому что многие компании по аренде запретили использование этой породы в своих владениях. Вместо того, чтобы терять наемную работу, команда Рутта получила помощь от экспертов по защите животных, чтобы найти поселок в таунхаусе рядом с клиникой, который примет собаку. Тренер по здоровью и ее спутник теперь поселились в Шарлотте.

ПРИВЛЕКАЮЩИЕ РАБОТНИКИ
Для привлечения лучших специалистов больницы уделяют особое внимание:

Предлагая возможности обучения / повышения.

Обеспечение гибких условий труда.

Предлагает подписные бонусы.

Обеспечение лидирующих на рынке совокупных компенсационных пакетов (включая льготы).

Источник: Prudential.

Альтернативные решения

Другие специалисты по подбору персонала в сфере здравоохранения вносят значительные изменения для решения проблемы нехватки медсестер. Например, они повышают заработную плату, когда это возможно, и подчеркивают нефинансовые отличия, такие как гибкий график и возможности обучения.

Кэрри О’Делл, руководитель медицинского отдела медицинского кооператива Южно-Центрального Висконсина, в котором работает 800 сотрудников, недавно повысила зарплату медсестрам на 3 доллара в час, чтобы они могли конкурировать на рынке. «Вы должны не отставать», — говорит она, сравнивая соревнование медсестер с гонкой вооружений.

Компании Толли также пришлось поднять заработную плату, чтобы бороться за таланты. «Это вредно, когда они уезжают на 1 доллар в час больше», — говорит он. «Мы многое сделали, чтобы улучшить наши преимущества и выделиться.

Система здравоохранения О’Делла недавно ввела новые бонусы для сотрудников, желающих работать в открытую смену, и предлагает дополнительные 3 доллара в час для медсестер, которых переводят в районы с наибольшей потребностью (но это может быть непопулярная позиция, поскольку медсестры обычно не знакомятся с врачами и пациентами.) «Вы получаете стимул, потому что мы хотим, чтобы вы остались здесь, — говорит О’Делл. — Мы хотим сохранить наших хороших медсестер. «

Компаниям также необходимо переосмыслить укомплектование персоналом, включив в него временных работников, разделение рабочих мест и смены неполный рабочий день, — говорит Флетчер.Она отмечает, что многие медсестры из поколения миллениалов хотят путешествовать и посмотреть мир, поэтому они готовы опробовать ту или иную область на случайной основе. «Должно быть больше [стратегии], чем просто« нанять всех штатных сотрудников », — говорит Флетчер. «Их просто недостаточно. Если вы не мыслите нестандартно, вам придется бороться».

ПРОБЛЕМЫ С КАДРОВОМ
Основные причины текущих проблем с персоналом больниц:

Повышенный спрос на медицинское обслуживание / большая рабочая нагрузка.

Плохой баланс между работой и личной жизнью.

Снижение морального духа.

Проблемы благополучия.

Источник: Global Health Care Outlook 2019, Deloitte.

Акцент на культуре

Многие руководители отдела кадров считают, что лучшая кадровая стратегия — это удерживать тех, кто у вас уже есть.

Мишель Такер, старший бизнес-партнер по персоналу в Calvert Health System, частной больнице на юге Мэриленда с 1250 сотрудниками, говорит, что ее усилия по удержанию теперь включают в себя опрос «пребывания», чтобы узнать, что удерживает работников привязанными к своей работе — и что заставляет их хотеть уйти.

«Мы хотим выяснить, [удовлетворяем ли мы] их потребности», — говорит Такер.«Мы хотим быть предпочтительным работодателем».

Медицинские компании, особенно те, которым приходится сталкиваться с более состоятельными конкурентами, при найме на работу уделяют особое внимание нематериальным активам, таким как культура и большему количеству вариантов планирования. О’Делл говорит, что недавно наняла психиатра, которого привлекла кооперативная структура ее системы и возможность проводить больше времени с пациентами.

Могут помочь даже такие, казалось бы, тривиальные изменения, как политика «одеваться на свой день», которую внедрила О’Делл.Согласно политике, если их обязанности в течение дня не требуют иного — например, если они встречаются с людьми, не входящими в организацию, — сотрудники могут воспользоваться расслабленным дресс-кодом. «Это было бесплатно, — говорит она, — а моральный дух был потрясающим».

Tolley, чьи клиники расположены в компаниях клиентов и не работают круглосуточно, как больницы, может привлечь людей гибким графиком работы, предсказуемыми специальными сменами и отсутствием необходимого сверхурочного времени или дежурства по вызову.

Культура взаимодействия также является ключевой, говорит Такер, с акцентом на дух товарищества внутри отделов. Ее команда внедряет алгоритм «Just Culture», который включает подход дерева решений для оценки проблем. Система поощряет сотрудников сообщать о проблемах, не опасаясь последствий. Он направлен на нарушение правил, медицинские ошибки, конфликты и поведенческие проблемы, чтобы выяснить, были ли инциденты преднамеренными, вызванными проблемами коммуникации или свидетельствующими о системной проблеме.

Рецепты успеха

Здравоохранение — сложная отрасль для HR, но эти советы могут помочь:

Примите автоматизацию. По данным Исследовательского института здравоохранения PwC, работники здравоохранения чаще, чем работники других отраслей, говорили, что обучение новым технологиям увеличит их шансы остаться у своего нынешнего работодателя.
Предлагайте гибкое планирование для привлечения и удержания сотрудников. Это особенно верно для медицинских компаний в сельской местности, которые не могут конкурировать по заработной плате.
Рассмотрите возможность временного размещения. Чтобы привлечь поставщиков, которые проходят обучение для работы на более высоком уровне, нанимайте их в качестве временных сотрудников на их нынешнем уровне, пока они работают над новыми сертификатами.

Рассмотрите возможность временного размещения. Чтобы привлечь поставщиков, которые проходят обучение для работы на более высоком уровне, нанимайте их в качестве временных сотрудников на их нынешнем уровне, пока они работают над новыми сертификатами.

Сложные задачи

Вакансии в сельской местности — одни из самых сложных для заполнения вакансий. Команда Толли в конце концов нашла свою «фиолетовую белку», выследив как можно больше из 10 ближайших диетологов. «Мы преследовали этих людей», — шутит он.

Чтобы заполнить вакансии в сельской местности, Флетчер ищет людей, которые выросли в этом районе и, возможно, захотят вернуться, а также тех, кому нравится идея практиковать в такой среде и налаживать более тесные связи с пациентами.

Такер пытался заполнить вакансию медицинского технолога, которая была открыта в течение шести месяцев, но ближайший колледж по этой специальности выпустил только одного выпускника за два года ―, и этого человека сразу же подхватила более крупная больница.

«Это действительно сложно», — отмечает Келли Барнс, лидер мировой и американской индустрии здравоохранения
Научно-исследовательский институт здравоохранения PwC. По ее словам, сельские провайдеры должны инвестировать в более высокую заработную плату, льготы и цифровое обучение.

В октябре 2019 года федеральное правительство повысило индекс заработной платы для сельских жителей. Это, вероятно, поможет, потому что это означает более высокую компенсацию за услуги, предоставляемые пациентам Medicare и Medicaid в тех областях, где изо всех сил пытаются предложить конкурентоспособную заработную плату для привлечения персонала.

Выгорание

Одним из значительных побочных эффектов нехватки кадров является выгорание, убивающее удержание сотрудников. В отличие от отраслей, где производственные линии могут быть закрыты или заказы могут быть отклонены, если не хватает рабочих, медицинские компании должны заполнять смены, чтобы заботиться о пациентах, которые от них зависят.Руководители отдела кадров предупреждают, что если нехватка персонала приведет к вынужденной сверхурочной работе, работники выйдут на пенсию раньше или уйдут на другую работу, что еще больше усугубит ситуацию.

«Когда у вас не хватает персонала в сфере здравоохранения, остальная часть команды берет это на себя и выгорает», — говорит О’Делл. Затем они спрашивают: «Почему я должен оставаться?»

Проблемы возникают не только из-за дополнительных часов. Это также «умственная нагрузка», которую должны нести врачи и другие поставщики медицинских услуг. «Вы не просто делаете виджеты, — говорит О’Делл.«Вы находитесь в комнате с пациентом, обсуждающим рак. Эмоциональное выгорание, связанное с принятием чужих болезней, обезличиванием этого, делая это весь день, приводит к выгоранию, отличному от того, что нужно делать много работы».

На рабочем месте в сфере здравоохранения все больше используются технологии и связь в режиме реального времени, что также может способствовать выгоранию. Медицинский персонал часто должен документировать все в медицинских записях и напрямую отвечать на электронные сообщения от пациентов, которые приходят в любое время.

О’Делл рассматривает возможность найма людей с медицинским образованием для выполнения некоторых из этих обязанностей по документации, чтобы персонал мог проводить больше времени с пациентами. Она также предлагает обучение осознанности и другим методам, которые помогут персоналу снизить уровень стресса.

Улучшение цифровых навыков

Одним из решений для облегчения выгорания и нехватки персонала является повышение квалификации, включая обучение персонала цифровым навыкам. Руководители медицинских учреждений, опрошенные Институтом исследований в области здравоохранения PwC, назвали цифровое обучение одним из главных приоритетов стратегии развития кадровых ресурсов на 2020 год.Обучение поставщиков медицинских услуг новым технологиям может высвободить время для посещения пациентов и сократить время, затрачиваемое на оформление документов.

Чтобы конкурировать за таланты с более крупными системами здравоохранения, OurHealth нанимает региональных менеджеров по медицинскому обслуживанию, которые работают по всей стране над повышением квалификации сотрудников и обучением в клиниках компании. Обычно, «если вы работаете в небольшой среде, у вас нет таких же возможностей для развития», — говорит Рутт. «Это делает возможность профессионального развития особенно важной в сельской местности», — отмечает она.

Но компаниям, возможно, потребуется переосмыслить свой подход к обучению, по словам Карен Фини, SHRM-SCP, руководителя по опыту клиентов и сотрудников в компании.
Стерлинг, нью-йоркский поставщик справочных и идентификационных услуг. У сотрудников обычно мало времени, и они более способны просмотреть пятиминутное видео на своих телефонах, чем длительный семинар.

«Это эпоха мгновенного удовлетворения», — говорит Фини. «Есть такая динамика, когда к нам так быстро приходит так много информации.«Компаниям нужны гибкие учебные платформы, чтобы быстро распространять информацию, которая помогает сотрудникам лучше выполнять свою работу», — говорит она.

В связи с постоянным развитием медицинских технологий многие медицинские работники не приобрели необходимых навыков, чтобы не отставать. Но приобретение этих навыков осложняется необходимостью найти время для обучения, когда уровень укомплектованности персоналом, особенно медсестер, уже невелик. «Как вы управляете своим кадровым резервом во время этого перехода?» — спрашивает Барнс.

Одно из решений — использовать временных работников для подстановки во время обучения. Новые технологии, в том числе улучшенные средства управления данными и диагностики, могут сэкономить деньги, поэтому временная помощь является более приемлемой статьей расходов на повышение эффективности.

Другая идея состоит в том, чтобы сначала обучить людей, которые от природы разбираются в технологиях, чтобы они могли поделиться тем, что узнали, с другими. «Они идут впереди всех и очень рады этому», — говорит Барнс.«Они переводят это обратно всем».

Технологии также позволяют врачам удаленно обслуживать сельские районы с помощью видеоконференцсвязи, используя такие инструменты, как удаленные стетоскопы. Многие нынешние поставщики медицинских услуг не прошли обучение работе с этими устройствами, но им все чаще будут нужны эти навыки.

В условиях ограниченного рынка труда компании часто не могут позволить себе роскошь отбирать кандидатов без технических навыков, говорит Толли, поэтому они должны их обучать. «Технология достигла точки, в которой нет никаких компромиссов», — говорит он.

Законы штата и лицензирование

Практикующие специалисты по кадрам в сфере здравоохранения сталкиваются с одной головной болью, которую большинство их коллег в других отраслях не испытывают, имеют дело с правилами лицензирования для своих сотрудников и соответствующими положениями, которые различаются в зависимости от штата. Различия в государственных правилах создают особую проблему для компаний, работающих по всей стране. Рутт, например, должен работать с юридическими группами в шести штатах, чтобы обеспечить соблюдение региональных требований. О’Делл занимает постоянную должность, посвященную соблюдению таких правил.

«Вы должны знать эти правила, чтобы понять, с кем вы можете обращаться [и] как вы обучаете и набираете сотрудников», — говорит Толли.

В штате Миссури, например, практикующие медсестры должны работать непосредственно с врачом в течение 30 дней, прежде чем они смогут начать прием пациентов. Для клиники, в которой нет врача, это означает оплату практикующей медсестры за работу у врача вне компании, а также оплату внешнего врача.

Оставаться на связи

Коммуникация ставит уникальные задачи в области здравоохранения.Больницы открыты 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году, поэтому сотрудники находятся на дежурстве в разное время. Кроме того, как отмечает Такер, сотрудники Calvert Health System и других поставщиков услуг обычно имеют совершенно разный уровень образования. «У нас есть домработницы, врачи и все, что между ними». (Около 12 процентов сотрудников ее компании имеют среднее или менее школьное образование.)

Поскольку сотрудники проводят большую часть своего времени с пациентами, а не за компьютером, Calvert Health обращает внимание на важные электронные письма с такими строками темы, как «Необходимое действие.«Директора компании дают руководителям темы для разговоров и требуют, чтобы они проводили регулярные собрания персонала. Работники должны посещать не менее 85 процентов собраний, лично или удаленно, в противном случае они должны получать заработную плату.

«[КОМПАНИИ ПО ЗДРАВООХРАНЕНИЮ] НЕОБХОДИМО СОЗДАВАТЬ, КАК ПРИСОЕДИНЯТЬСЯ К ТОГО, КТО ОНИ ИМЕЮТ».

Джули Флетчер

Персонал Толли рассредоточен, многие в сельской местности с небольшим количеством сотрудников, поэтому важно найти удаленные подключения для общения.Его компания регулярно проводит видеоконференции с президентом компании, во время которых рабочие могут звонить и задавать вопросы. Толли также предлагает обучение менеджеров тому, как вести удаленные команды.

По словам Флетчера, важнейшая часть общения — это прислушиваться к тому, что нужно сотрудникам. Довольные сотрудники обычно не уходят. «С точки зрения удержания, — говорит она, — ваша рабочая сила — как золото».

Тамара Литл — писатель-фрилансер из Вашингтона, округ Колумбия.

Иллюстрация Фатиньи Рамос.


Примечание редактора. Это первая из серии статей журнала HR Magazine , посвященных проблемам персонала в основных отраслях.

Как стать менеджером по персоналу в здравоохранении

Телевизионные шоу и фильмы делают карьеру в сфере здравоохранения драматичной и захватывающей. Драма может интриговать на экране, но люди не хотят сталкиваться с этим в своем медицинском учреждении.Вот тут-то и пригодятся менеджеры по персоналу. Эти должности, которые редко встречаются в прайм-тайм, являются неотъемлемой частью поддержания эффективной и свободной от драматических ситуаций рабочей среды.

HR-менеджеры — незамеченные герои в сфере здравоохранения, главным образом потому, что их работа напрямую влияет на жизнь пациентов, с которыми они редко встречаются. Они работают в тесном сотрудничестве со специалистами в области здравоохранения для разработки программ и решений, учитывающих потребности как сотрудников, так и пациентов. Это важная работа, которая вознаграждается по-разному.Если вы когда-нибудь задумывались, как стать менеджером по персоналу в сфере здравоохранения, читайте дальше, чтобы узнать подробности.

Чем занимается менеджер по персоналу?

Менеджеры по персоналу играют решающую роль в обеспечении высококачественного медицинского обслуживания пациентов. Они работают в медицинских учреждениях, выполняя важные задачи, такие как прием на работу и прием на работу новых сотрудников, выбор льгот и компенсаций, управление персоналом и устранение неисправностей. Эти люди следят за тем, чтобы сотрудники следовали политикам и процедурам, поэтому мониторинг работы сотрудников и организации в целом является неотъемлемой частью того, что делают менеджеры по персоналу.

В то время как большинство менеджеров по персоналу в других отраслях имеют дело исключительно с сотрудниками, менеджеры по персоналу в сфере здравоохранения также должны учитывать потребности пациентов. Они строят стратегические планы по обеспечению качественного обслуживания, обращаясь к тенденциям в области здравоохранения и устанавливая стандарты этической практики в своих учреждениях.

В статье Forbes Марджи Варгас, старший вице-президент и главный специалист по персоналу Memorial Healthcare System, описала свою роль как сосредоточение внимания на деловой стороне вещей в дополнение к более традиционным задачам управления персоналом.«Когда-то, когда вы стали профессионалом в области управления персоналом, вы действительно оттачивали свои навыки в области компетенций, связанных с персоналом, которые были необходимы для соответствия требованиям», — сказала она. «[Задачи сейчас] связаны с тем, насколько вы вовлечены в понимание того, что движет вашим бизнесом? Какая у вас деловая хватка? Каков ваш вклад в критическую оценку развития программы? Что движет организацией и как вы связаны с миссией? » В связи с особенностями отрасли здравоохранения для управления персоналом может потребоваться достаточно тесное сотрудничество с командой юристов.

Как стать менеджером по персоналу

Если вам интересно, как стать менеджером по персоналу, помните, что, как и в большинстве профессий, эта работа требует как академических курсов, так и реального опыта.

Развитие основных навыков

Объявления о вакансиях для менеджеров по персоналу определяют базовые навыки, которые требуются для этой должности. Помните, что навыки передаются с работы на работу, поэтому вы можете развить их, прежде чем подавать заявление на должность менеджера по персоналу. Приведены наиболее распространенные навыки:

.

  • Связь
  • Многозадачность
  • Организация
  • Презентация
  • Компьютерные навыки
  • Знание тенденций в области здравоохранения и здравоохранения

Повышение роли

Многие должности в сфере управления персоналом также требуют опыта работы в сфере управления персоналом и в бизнесе.Руководитель отдела кадров Люси Ривас-Энрикес подробно рассказала об этом в статье «Менеджеры по персоналу: согласовывайте цели вашего отдела и компании с этими восемью советами» в журнале Forbes , заявив: «Человеческие ресурсы не должны существовать изолированно, чтобы просто управлять процессами. Если HR не разбирается в бизнесе, как мы можем помочь организации в достижении ее целей? Ответ в том, что мы не можем ». Хотя требуемый стаж работы различается от должности к должности, средний предпочтительный опыт для менеджера по персоналу составляет от четырех до шести лет.

Требования к образованию

Для

должностей в сфере управления персоналом требуется как минимум степень бакалавра в области человеческих ресурсов или другой смежной области. Тем не менее, эти роли являются конкурентными, и наличие степени магистра управления здравоохранением (MHA) может выделить кандидатов среди конкурентов, особенно в период предварительного отбора. К счастью, есть удобные варианты получения MHA, даже для тех, кто уже работает полный рабочий день, или для тех, кто просто не может вернуться в школу на полную ставку.Главное — убедиться, что программа аккредитована и респектабельна.

Заработная плата руководителя отдела кадров

По данным Бюро статистики труда США (BLS), средняя зарплата менеджера по персоналу составляет 113 300 долларов в год или примерно 54,47 долларов в час. Заработная плата может варьироваться от 97 620 долларов США до 127 690 долларов США, в зависимости от отрасли. Квалификация и местонахождение заявителя, а также доступное финансирование медицинского учреждения также влияют на то, где заработная плата менеджера по персоналу попадает в этот диапазон.

Вакансии менеджеров по персоналу в будущем

Ожидается, что в ближайшие годы сфера управления персоналом значительно вырастет. Согласно BLS, прогнозируемые темпы роста для должностей менеджеров по персоналу составляют 9 процентов, что немного выше среднего показателя по стране, составляющего 7 процентов. Ожидается, что в период с 2016 по 2026 год на месторождении появится около 12300 новых рабочих мест. Это означает, что, хотя управление персоналом является конкурентоспособным, есть рабочие места и есть много возможностей для роста.В некоторых крупных медицинских учреждениях даже есть руководящие должности в сфере управления персоналом, что дает заинтересованным лицам больше обязанностей и больше компенсаций.

Сделайте первый шаг к MHA

Карьера в сфере управления персоналом в здравоохранении — это не только захватывающий выбор, но и полезная работа в отношении как оплаты труда, так и обслуживания сотрудников и пациентов. Изучение того, как стать менеджером по персоналу в сфере здравоохранения, — это первый шаг к этой неотъемлемой роли.

Национально признанные программы

Duquesne разработаны ведущими профессионалами отрасли.Помимо того, что вы получаете в ходе курсовой работы, вы будете развивать свои навыки путем практического обучения и моделирования в реальном мире. Сферы концентрации: информатика здравоохранения и аналитика данных, соблюдение нормативных требований в сфере здравоохранения и управление рисками, а также здоровье населения. Изучите онлайн-программу Duquesne MHA уже сегодня.

Рекомендуемая литература

Важные тенденции в здравоохранении

Разработка систем здравоохранения с учетом культурных особенностей

Источники

Duquesne University, Магистр онлайн-администрирования здравоохранения

Forbes , «Здравоохранение в эпоху персонализации. Часть 6: специалисты по персоналу — вы нам нужны»

Forbes , «Менеджеры по персоналу: согласовывайте цели вашего отдела и компании с помощью этих восьми советов»

U.S. Бюро статистики труда, менеджеры по персоналу

Роль менеджера по персоналу в здравоохранении | Работа

Алехандро Рассел Обновлено 29 июня 2018 г.

Менеджеры отдела кадров, или HR, контролируют административные дела сотрудников в организации. Статистические данные Бюро статистики труда США показывают, что по состоянию на 2016 год в Америке насчитывалось 136 100 менеджеров по персоналу. Преимущества отдела кадров постепенно завоевали признание в сфере здравоохранения из-за таких проблем, как экономическая нестабильность, нормативные требования в области здравоохранения и нехватка опытного персонала.Американское общество кадровых ресурсов здравоохранения заявляет, что присутствие менеджера по персоналу в медицинском учреждении необходимо для предоставления эффективных услуг. В сфере здравоохранения у менеджера по персоналу есть определенные роли.

Персонал и размещение

Очень важно, чтобы в медицинском учреждении был укомплектован соответствующий персонал. Менеджер по персоналу организует и проводит отбор подходящих кандидатов на такие должности. Она консультирует руководство по вопросам оплаты труда и льгот как для новых, так и для действующих сотрудников.Менеджер по персоналу может гарантировать, что вновь нанятый персонал получит трудовые свидетельства от Министерства труда США и рабочие визы от Иммиграционной и таможенной службы США.

Правовые исследования в области здравоохранения

Роль менеджера по персоналу распространяется на исследование правил и положений, регулирующих систему здравоохранения в отношении ее сотрудников. Для этого может потребоваться работа с юристами больницы. Такие законодательные акты, как Закон о Medicare и Medicaid от 1987 года, являются важными законами, с которыми медицинское учреждение должно хорошо разбираться.Юридические контракты с практикующими врачами о найме и удержании также нуждаются в тщательной проверке со стороны менеджера по персоналу и его отдела. Это позволяет избежать ситуаций, когда учреждение подвергается штрафам за нарушение законов о здоровье или спорам, возникающим из трудовых договоров.

Управление сотрудниками

Медицинскому учреждению необходим опыт квалифицированных и надежных сотрудников, чтобы обеспечить адекватное оказание медицинских услуг, ограничить количество жалоб пациентов и предотвратить санкции со стороны властей.Менеджер по персоналу отвечает за оценку существующих сотрудников в организации. Он должен следить за тем, чтобы рекруты и сотрудники работали на должном уровне. Он также отвечает за разрешение споров, возникающих между сотрудниками и руководством, и поиск рабочих решений для разрешения таких споров.

Принятие решений

Управление предприятиями все чаще включает отдел кадров в процесс принятия решений и планирования. Это был сдвиг парадигмы от прежней роли, которая ограничивалась ведением документации и юридическим аудитом.Включение отдела кадров в управление позволяет руководителю решать проблемы сотрудников. Когда такие вопросы решаются на ранней стадии, это ограничивает споры и волнения персонала. На менеджера по персоналу также возложена ответственность за формирование сильной и надежной команды и выработку управленческих стратегий для управления персоналом, что обеспечивает более организованную систему здравоохранения.

Кадровые вызовы, формирующие отрасль здравоохранения

Поставщики медицинских услуг охватывают весь спектр услуг — от мега-больничных комплексов до районных врачей и стоматологических учреждений.Проблемы для многих — независимо от того, насколько они велики или малы — схожи.

Кадровые потребности, управление человеческим капиталом и рост являются приоритетами для каждого бизнеса. Для поставщиков медицинских услуг дополнительный учет результатов лечения пациентов может еще больше усилить серьезность роли HR.

Чем занимается HR в здравоохранении?

Специалист по персоналу в области здравоохранения делает больше, чем просто нанимает медсестер и врачей. Управление физическим производством, выставление счетов, санитария и услуги питания часто являются частью даже небольшого поставщика услуг.Диапазон кандидатов, отобранных, проинтервьюированных, управляемых и нанятых, простирается от докторов наук до начального уровня, со всем, что находится между ними. Разнообразие кадровых потребностей, постоянное управление персоналом, обучение и развитие — все это входит в сферу ответственности HR в отрасли здравоохранения.

Управление человеческих ресурсов Американского общества здравоохранения заявляет, что роль специалиста по персоналу в сфере здравоохранения имеет решающее значение для результатов лечения пациентов. Как и в случае с другими профессиональными аттестациями в сфере управления персоналом, они обеспечивают сертификацию персонала в сфере здравоохранения, отраслевое обучение и развитие.

5 самых серьезных проблем с кадрами в здравоохранении

Проблемы, с которыми сталкиваются специалисты по персоналу в сфере здравоохранения сегодня и завтра, во многом отражают то, что другие работодатели испытывают на рынке, но часто с очень специфическим поворотом.

1. Набор в здравоохранение

Как и в других отраслях, здравоохранение сегодня сталкивается с проблемой нехватки кадров. Конкуренция за новых выпускников по всем дисциплинам медицины очень высока. В целом набор персонала в рыночных условиях затруднен.

С сокращающимся кадровым резервом и растущим демографическим возрастом — когда бэби-бумеры ежегодно достигают пенсионного возраста миллионами — давление на рекрутеров здравоохранения не предвидится.

Но с дополнительным вниманием к уходу за пациентами и их безопасности процесс набора становится более сложным. Проверка сертификатов и лицензий при приеме на работу должна быть тщательной. Необходимое постоянное обучение, повторная аттестация и восстановление на работе — еще одна обязанность HR.

Для работников немедицинского профиля забота о пациентах и ​​их безопасность остаются проблемой. Работники, которые контактируют с пациентами, даже периферийно, могут причинить вред: проверка биографических данных должна быть тщательной и тщательной, чтобы избежать проблем и потенциальной ответственности.

2. Конкуренция

По мере того, как рынок талантов сужается, заработная плата начинает медленно расти. Для небольших предприятий конкуренция по уровню заработной платы может быть практически невозможной. Чтобы специалисты по персоналу в области здравоохранения смогли выиграть войну с талантами, они часто обращаются за помощью к вариантам баланса между работой и личной жизнью.Гибкое расписание, больше свободного времени и другие возможности часто делают небольшое учреждение более привлекательным.

3. Оборот и удержание

Исследования незначительно различаются, но в целом текучесть кадров в больницах в 2018 году составила 19,1%, а средний медицинский персонал — 17,2%. Это приводит к тому, что каждый пятый сотрудник покидает свое предприятие каждый год. В некоторых штатах текучесть кадров для медицинских работников в целом вдвое превышает средний показатель по стране для других должностей.

Эксперты расходятся во мнениях относительно всех факторов, способствующих этому, но многие предполагают, что для удержания сотрудников на всех уровнях поставщиков необходимы изменения в организационной культуре.

Данные показывают, что для профессиональных медсестер почти 30% ищут новую должность в своей области: почти 5% стремятся полностью сменить сферу деятельности. С прогнозом 5% роста в этой категории до 2026 года, Бюро статистики труда ожидает, что нехватка медсестер усилится по мере того, как стареющие американцы будут все меньше работать в этой области и увеличивать спрос на поставщиков.

Для медицинских кадровых специалистов растущая потребность и сокращение доступности талантов потребуют более творческих решений для снижения текучести кадров и увеличения удержания на всех уровнях персонала.

4. Выгорание

Выгорание наблюдается во всех отраслях, но в сфере здравоохранения выгорание часто бывает более интенсивным. Только в медсестринском деле каждый третий специалист сожалеет о своем выборе карьеры. Те же цифры выражаются в выгорании по медицинским и хирургическим специальностям.

Поскольку удовлетворение от работы стало новым императивом для всех отраслей, потребность в устранении стресса, испытываемого работой сотрудников здравоохранения, является значительной. Не только сотрудники могут пострадать, но и на результаты лечения могут серьезно повлиять сотрудники, не находящиеся на вершине своей игры.Для медицинских кадровых специалистов понимание предупреждающих признаков выгорания и позитивное вмешательство может иметь решающее значение для сотрудника и учреждения.

5. Обучение и развитие

Постоянное обучение, лицензирование и развитие важны во многих отраслях. В здравоохранении они очень важны. Для специалиста по персоналу в области здравоохранения быть в курсе всех сертификатов, которые сотрудники имеют, должны иметь или должны получить, часто является работой само по себе. Чем больше объект, тем больше вероятность, что один профессионал будет управлять процессом.Но меньшие предприятия несут не меньшую ответственность.

В дополнение к медицинским аттестациям, HR занимается всем другим обучением и развитием. Обучение комплаенс может быть обязательным, так же как и обучение распознаванию сексуальных домогательств и другим вопросам на рабочем месте. Добавьте к этому обучение, которое развивает навыки и компетенции сотрудников: оцифровку, лидерство, межличностные навыки и многое другое.

Специалист по персоналу в сфере здравоохранения должен совмещать время для обучения, которое требуется по закону, с обучением, которое помогает сотрудникам развиваться как в личном, так и в профессиональном плане.

Будущие проблемы с персоналом, которые повлияют на отрасль здравоохранения

HR-специалистов в сфере здравоохранения уже сталкиваются с насущными проблемами. Но возникают дополнительные проблемы, которые будут иметь долгосрочные последствия для всего сектора.

Вот три проблемы, которые, вероятно, окажут наибольшее влияние в ближайшие годы.

1. Безопасность

Хотя инфекционное заболевание может показаться единственной угрозой безопасности для медицинских работников, отдел кадров здравоохранения знает лучше.CDC выделяет множество других рисков, с которыми сталкиваются эти работники: химические и физические опасности, стресс на рабочем месте и некоторые другие.

Для многих физическая безопасность находится под угрозой ежедневно. OSHA в четыре раза повышает риск нападений на рабочем месте для поставщиков медицинских услуг, в том числе специалистов по домашнему здоровью и социальных служб, чем в частном секторе. По их данным, несмотря на то, что в сфере здравоохранения происходит менее 20% травм на рабочем месте, 50% нападений совершаются против медицинских работников.За два года, с 2011 по 2013 год, более 70% из 25 000 ежегодных атак на рабочем месте, о которых сообщалось, произошли в учреждениях здравоохранения и социальных служб. На этих работников приходится более 10% травм на рабочем месте, которые приводят к выходным дням, по сравнению с 3% работников частного сектора.

Стрессовые ситуации, доступ к лекарствам и другие факторы подвергают этот персонал риску. Некоторые лидеры отрасли называют насилие над медицинскими работниками эпидемией. Многие предприятия обращаются к основам, таким как металлоискатели на всех точках доступа.В одной клинике в 2018 году конфисковано 30 000 единиц оружия у пациентов и посетителей.

В дополнение к необходимости минимизировать риск для пациентов, медицинские специалисты по персоналу часто должны проявлять бдительность в попытках снизить риск для сотрудников.

2. Оцифровка

Если вы недавно были в больнице, то знаете, что «диаграмма» уступила место цифровым версиям историй болезни. Штрих-коды сканируются на браслетах, выдаваемых лекарствах и в хирургических наборах, чтобы обеспечить точность и актуальность записей.

Для медицинских работников цифровые обновления — это непрерывный процесс. Новые технологии меняют способ применения лекарств, и сотрудники должны быть в курсе последних событий. Для HR это будет означать обучение, оценку и прогнозирование: какие технологии, внедренные сегодня, используются правильно, игнорируются или недостаточно используются? Какие новые технологии изменят то, как мы будем управлять здравоохранением в будущем?

Потребуется постоянная оценка, развитие и подготовка к цифровой революции, чтобы быть в курсе всех изменений, которые принесет технология.

3. Конфиденциальность

По мере того как информация о пациентах переходит в цифровой формат, вопросы конфиденциальности и защиты данных становятся все более актуальными. Постановления о конфиденциальности и безопасности данных пациентов, скорее всего, окажут давление на медицинских кадровых специалистов и усугубят опасения по поводу мобильных и цифровых инструментов. Для многих это потребует интенсивного обучения сотрудников.

Как и в большинстве отраслей, наибольший риск утечки данных находится в руках сотрудников. Одно исследование поставило 71% инцидентов, связанных с кибербезопасностью в сфере здравоохранения, на долю сотрудников: 58% непреднамеренных, 18% преднамеренных.Из взломанных данных 79% составляла информация о пациентах, 37% — личная информация, а еще 4% — данные о платежах. Средняя стоимость нарушения данных медицинских карт была на 69% выше, чем в среднем по стране.

Поскольку основная часть риска ложится на сотрудников, большинство из которых непреднамеренно, потребность в обучении и осведомленности будет только возрастать. Для специалиста по персоналу в области здравоохранения постоянное развитие будет обязательным условием для любого размера учреждения.

HR-специалистов во всех отраслях сталкиваются с проблемами сегодняшнего рынка и неопределенностью завтрашнего дня.Но для профессионалов в сфере здравоохранения, от самого крупного медицинского учреждения до самого маленького стоматологического кабинета по соседству, риск для сотрудников и пациентов должен быть главным во всех процессах принятия решений и планирования.

Данная статья предназначена только для ознакомления. Не заменяет юридическую консультацию. Несмотря на то, что мы стараемся, чтобы информация была своевременной и точной, законы и правила могут изменяться.

Закладка ( 14 )

Пожалуйста, войдите, чтобы добавить закладку

Еще нет учетной записи? Зарегистрировать

Важность человеческих ресурсов в секторе здравоохранения

За каждой отличной системой стоит организованная команда.Это особенно актуально в сфере здравоохранения, где специальная команда по персоналу может эффективно нанимать сотрудников, обучать персонал и применять меры безопасности на рабочем месте. Невозможно переоценить важность человеческих ресурсов в отрасли здравоохранения, поскольку их преимущества варьируются от обеспечения упорядоченного и эффективно работающего объекта до оснащения персонала наиболее точным и современным обучением.

При наличии высококачественной программы управления персоналом персонал больницы более удовлетворен своей ролью, а также предоставляет своим пациентам первоклассные услуги.

Дело в том, что обучение персонала — одна из важнейших задач, которые человеческие ресурсы могут решить для медицинского учреждения. Тем не менее, по данным Университета Южного Иллинойса в Карбондейле, нехватка персонала в больницах растет по мере того, как миллениалы покидают этот сектор — в первую очередь из-за низкой удовлетворенности работой, связанной, как вы уже догадались, с отсутствием подготовки.

Согласно одному отчету, только 27% респондентов говорят, что их организация в высокой или очень высокой степени подготовлена ​​к нехватке медсестер, в то время как почти 10% респондентов говорят, что их организация совсем не подготовлена.

Итак, что команды могут сделать, чтобы преодолеть эти проблемы и улучшить обучение медицинского персонала? Мы шаг за шагом расскажем вам о важности обучения в секторе здравоохранения, предложив конкретные идеи по внедрению более качественного и эффективного обучения.

Важность обучения в секторе здравоохранения

Представьте себе, что вы начинаете новую работу, не зная, что влечет за собой вашу должность. Вы остаетесь в темноте, хватаясь за соломинку, чтобы понять, что делать дальше.На большинстве новых рабочих мест это было бы сложно. В больнице это был бы кошмар. К сожалению, этот сценарий происходит постоянно, и это неудобно и расстраивает сотрудников.

Наличие точных и актуальных знаний жизненно важно для медицинских работников, поскольку они часто работают в быстро меняющейся среде. Если персонал не успевает за рабочим процессом, медицинское учреждение не может обеспечить наиболее эффективное лечение. Кроме того, знания и опыт, приобретаемые сотрудниками на своей должности, могут помочь им подготовиться к работе на более высоких должностях в будущем.

Как поясняет Управление здравоохранения: «Поскольку отрасль здравоохранения постоянно развивается, технологии, которые сегодня считаются передовой практикой, могут кардинально измениться всего за десятилетие. Вот почему медицинские работники должны регулярно осваивать новые методы и технологии и расширять свои знания и навыки, а это означает, что непрерывное образование — это не просто необходимость, а абсолютная необходимость для любого медицинского работника, который хочет обеспечить высококачественный уход за пациентами. . »

Однако, по мнению отраслевых экспертов, миллениалы больше, чем представители любой другой возрастной группы (40% против 20% бэби-бумеров), менее удовлетворены своей работой, если они не получают надлежащего обучения, обратной связи и выполнения своей работы.

Несмотря на это, в отчете ATD о состоянии обучения в сфере здравоохранения за 2019 год установлено, что в среднем медицинские организации тратят на обучение всего 602 доллара на сотрудника в год. Для сравнения, Statista обнаружила, что средние расходы на L&D на одного сотрудника в год для всех организаций составляют 1308 долларов США.

Кроме того, согласно отчету ATD, работники здравоохранения используют в среднем 25,5 учебных часов в год. Опять же, это не лучший результат по сравнению с общим средним показателем в 34,1 часа обучения в год для всех отраслей.

HR-команды, работники здравоохранения и руководство должны работать вместе, чтобы обратить вспять эти тенденции и признать важность непрерывного обучения в отрасли здравоохранения.

Обучение медицинских бригад онлайн

Один из способов обеспечить эффективное обучение — обучить свою медицинскую команду онлайн. Доступны многочисленные онлайн-курсы для обучения новых и постоянных сотрудников всему, от общих предметов на рабочем месте до более конкретных тем, касающихся здоровья и медицины.

Если вам нужна поддержка в обучении вашей медицинской бригады онлайн, Go1 может помочь. Go1 предлагает множество связанных со здравоохранением курсов от партнеров мирового уровня, от нашего пакета соответствия требованиям здравоохранения до информирования об опасностях для здравоохранения и даже по анатомии кисти и запястья для специалистов в области здравоохранения. Чтобы получить доступ к этим и многим другим курсам, начните бесплатную пробную версию сегодня.

Преимущества управления онлайн-обучением

Некоторые сотрудники отдела кадров могут скептически относиться к управлению онлайн-обучением медицинских работников.Однако мы знаем, насколько загружен медицинский персонал и насколько сложно организовать традиционные тренинги. При таком большом количестве конкурирующих приоритетов легко понять, почему многие медицинские работники не могут найти свободное время для обучения. В конце концов, если вы стоите перед выбором между срочным уходом за пациентом и дополнительным обучением, очевидно, какая задача должна иметь приоритет.

Предлагая онлайн-обучение для медицинского персонала, можно облегчить многие из этих препятствий и разочарования, позволив медицинским работникам получить доступ к обучению, когда, где и как им это подходит.Онлайн-обучение имеет множество преимуществ, в том числе:

Устранение дефицита навыков

В отрасли, где на кону стоит здоровье и жизнь пациентов, больницы физически или этически не могут позволить себе нанимать персонал без соответствующих навыков для выполнения ряда задач. рабочих мест. Удобство онлайн-обучения в том, что существует бесконечное количество вариантов навыков и информации, которые вы можете представить сотрудникам.

После того, как персонал больницы и кадровый персонал найдут наиболее подходящие онлайн-курсы обучения, отдел кадров может сосредоточиться на других важных задачах, таких как наем нового персонала, обеспечение ориентации новых сотрудников или рассмотрение претензий.

Превосходная форма непрерывного образования

Онлайн-обучение — отличный способ убедиться в том, что персонал знаком с последними правилами и положениями, касающимися безопасности больниц и здравоохранения. В такой быстроразвивающейся отрасли это очень важно. Важнейшим компонентом карьеры любого человека является постоянное повышение квалификации и поиск новых знаний, навыков и перспектив. Онлайн-обучение может облегчить это.

Простота общения

Эффективное управление онлайн-обучением для персонала больницы также приводит к более эффективному обмену информацией.Теперь одним щелчком мыши вы можете отправить своим сотрудникам все необходимые учебные материалы.

Кроме того, поскольку вы можете найти онлайн-курсы по здравоохранению, созданные поставщиками мирового уровня, вы можете быть уверены, что они содержат профессиональный, точный и простой для понимания контент для сотрудников, которых вы хотите обучить. Вся информация уже есть, так что все, что осталось каждому сотруднику, это пройти курс.

Повышенная универсальность как для персонала отдела кадров, так и для персонала больницы

Благодаря онлайн-обучению персонал отдела кадров и больницы может брать свои учебные материалы куда угодно.Кроме того, поскольку сейчас доступно так много курсов для самостоятельного изучения, есть большая гибкость и возможности для обеспечения успеха медицинских работников на курсах, которые они посещают. Этот момент имеет решающее значение, поскольку не все изучают или усваивают информацию с одинаковой скоростью. Некоторым людям нужно больше времени, а другим — гораздо меньше. У каждого есть индивидуальное решение, которое удовлетворит его уникальные потребности в обучении.

Онлайн-обучение также может помочь сотрудникам:

  • Личностное и профессиональное развитие
  • Улучшение ухода за пациентами
  • Принятие решений
  • Баланс между работой и личной жизнью
  • Этика на рабочем месте

В целом, обеспечение качества дает множество преимуществ, разностороннее онлайн-обучение для персонала вашей больницы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.