Как управлять человеком: Скрытые трюки: как манипулировать людьми

Скрытые трюки: как манипулировать людьми

• Дэвид Робсон
• BBC Future

20 липня 2015

Автор фото, Getty

Всегда ли мы контролируем наши мысли? Как узнал корреспондент BBC Future Дэвид Робсон, манипулировать сознанием людей значительно легче, чем мы себе представляем.

Возможно, мы все просто марионетки в руках какого-то властного кукловода? Большинство людей уверены, что это не так. Они принимают независимые решения и творят свою судьбу.

Но они ошибаются. Как отмечает психолог Джей Олсон из Университета Макгилла в Квебеке, Канада, «многие решения, которые мы принимаем, зависят от внешних вещей, которых мы не осознаем, и мы вполне уверены, что идея принадлежат нам». Вопрос в том, можем ли мы научиться распознавать это влияние и успешно противостоять ему.

Джей Олсон посвятил жизнь исследованию средств воздействия на внимание людей. А началось все с магии. «Я научился фокусам, когда мне было пять, а в семь я уже выступал на сцене», — рассказывает он.

Когда Джей начал изучать психологию, он был удивлен тем, насколько новые открытия ученых о внимании, памяти и психологических реакциях человека согласовывались с его собственным опытом фокусника.

Особенно его захватывал один трюк, во время которого фокусник предлагал участнику мысленно выбрать одну карту из колоды, которую потом, к удивлению зрителей, он безошибочно вытаскивал из кармана.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Многие решения, которые мы принимаем, зависят от внешних вещей, которых мы не осознаем

Секрет в том, чтобы заставить участника выбрать именно ту карту из колоды, которую ты приготовил в кармане. (В нашем разговоре Олсон не открыл того, как ему удается это сделать, но другие специалисты рассказывают, что незаметно сгибание карты во время демонстрации колоды заставляет участника подсознательно заметить это). Даже этих секунд достаточно для того, чтобы карта пришла в голову, когда участника заставляют сделать выбор.

Как ученый, Олсон первым делом решил проверить объективность успеха фокуса. И результат был потрясающий — 103 из 105 участников выбирали именно ту карту, которую он хотел.

Неудивительно, что эти результаты привлекли немало внимания прессы, но самой потрясающей, по мнению ученого, стала вторая часть исследования.

Опрос участников фокуса позже показал, что 92% из них были абсолютно уверены, что сделали самостоятельный выбор, что никакого манипулирования их сознанием не происходило.

Еще больше удивляет тот факт, что большинство из них называли причины своего выбора. «Да, один человек рассказывал, что выбрал червонную десятку, потому что 10 — это наибольшее число, а масть он загадал еще до начала эксперимента», — рассказывает ученый.

Тип личности или цвет и размер карт, как выяснили дальнейшие эксперименты, также не играли никакой роли. Кажется, мы все одинаково склонны к такому манипулированию.

Выводы из этого эксперимента выходят за рамки искусства магии и заставляют пересмотреть представления о нас.

Несмотря на сильное чувство свободы, наша способность принимать независимые и самостоятельные решения может быть большой иллюзией. «Свобода выбора — это только чувство, она на самом деле не связана с процессом принятия решения», — объясняет Джей Олсон.

Меню с намеком

Не верите? Вспомните ваш последний поход в ресторан. Олсон утверждает, что вы в два раза более склонны выбрать блюдо из верхней или нижней части меню, так как именно эти части списка первыми обращают на себя внимание.

«Но если кто-то спросит вас, почему вы заказали лосося, вы уверенно ответите, что очень хотели его попробовать», — говорит исследователь. Иначе говоря, мы придумываем причины нашего выбора, несмотря на то, что он был спланированным администрацией ресторана.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Прикосновение — один из приемов манипулирования человеком

А как насчет выбора вина в супермаркете? Дженнифер Маккендрик и ее коллеги из Лестерского университета обнаружили, что французская или немецкая музыка, которая играет в магазине, влияет на выбор покупателями вина из этих регионов — конечно, сугубо бессознательный.

Менее понятно, как эти данные соотносятся с другими формами манипулирования мыслями, которые являются предметом длительных дебатов. Во время президентских выборов в США в 2000 году сторонники демократа Эла Гора утверждали, что в видео, которое демонстрировали республиканцы, был 25 кадр с надписью «крысы».

Сторонники Гора были убеждены, что это подсознательное сообщение нанесло вред кандидату.

Эксперимент, проведенный в лаборатории при похожих условиях, подтвердил, что 25 кадр с надписью действительно негативно влияет на рейтинг политика.

Может ли такая стратегия иметь долгосрочный эффект — остается сомнительным. Но вполне вероятно, что другие виды манипулирования влияют на наше поведение без нашего осознания этого.

Один впечатляющий эксперимент показал, что демонстрация фотографии спортсмена-победителя заметно увеличивала эффективность телефонных продаж, несмотря на то, что большинство респондентов даже не помнили изображения.

Есть доказательства и того, что если кто-то напоит вас горячим чаем, вы будете воспринимать этого человека как более эмоционального. А неприятный запах может заставить судить людей более строго.

Как определить манипуляцию

Понятно, что эти знания могут попасть в «нечистые» руки. Поэтому стоит научиться определять, когда кто-то пытается подчинить вас своей воле без вашего ведома.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Если в супермакете играет французская музыка, вы можете бессознательно купить французское вино

Ниже мы предлагаем четыре манипулятивных хода, к которым могут прибегнуть ваши коллеги или друзья в повседневной жизни. Итак, берегитесь!

1) Прикосновение может быть влиятельным

Похлопать кого-то по плечу и посмотреть ему в глаза — эффективный способ сделать человека более открытым к вашему предложению. Сам Джей Олсон использует этот прием во время своих фокусов. Он также очень распространен в повседневных ситуациях, например, когда кто-то пытается занять у вас деньги.

2) Скорость речи

Исследователь рассказывает, что фокусники всегда торопят добровольных участников трюка, чтобы те приняли первое решение, которое придет им в голову. Но как только они сделают свой выбор, темп речи заметно уменьшается.

3) Поле зрения

Автор фото, Thinkstock

Пытаясь привлечь внимание добровольца к определенной карте, фокусник Олсон делает ее более «заметной», чтобы участник фокуса подсознательно запомнил ее. Есть много способов, как этого добиться. От размещения предмета на уровне глаз до подталкивания предмета к цели. По тем же причинам мы часто выбираем именно тот предмет, который нам предложили первым.

4) Вопрос

Например, «Почему вы думаете, что это будет хорошая идея?» или «Какие это будет иметь преимущества?» Это кажется очевидным, но если позволить кому-то убедить самого себя, человек будет более уверенным в в будущем, что это вообще была его идея.

Мы все при определенных условиях можем стать марионетками, но если вы осознаете, кто тянет за ниточки, вы можете хотя бы попытаться противостоять.

Прочитать

оригинал этой статьи на английском языке вы можете на сайте

BBC Future.

Как управлять людьми — Сноб

Автор многочисленных бестселлеров по саморазвитию Ричард Темплар выпускает новую книгу «Правила управления людьми», русский перевод которой выйдет в издательстве «Альпина Паблишер». Приемы, которыми делится писатель, помогут правильно реагировать на поведение окружающих и побороть предубеждения. «Сноб» публикует некоторые из них

Иллюстрация: Pixhere

Правило 80. Вы можете изменить только одного человека

Некоторые сложные люди вообще не ваша проблема. Вы встречаетесь с ними редко, а может быть, с ними сложно не всегда. С другими трудно приходится почти всегда, и случается так, что один из них — ваш начальник, ваш отец или даже ваш собственный ребенок. А общения с ними избежать не так-то просто.

Правила из этого раздела относятся к разным типам трудных людей. Всегда бывает полезно просто понять человека. Также есть ряд специальных стратегий, которые вы можете использовать, чтобы облегчить общение с ними. Однако самая главная мысль, которую вы должны усвоить, — вы не можете изменить другого человека, как мы уже говорили в правиле 12. В определенных ситуациях с ним все равно будет трудно. Но, если все пойдет хорошо, вы постепенно приучите его вести себя рядом с вами по-другому. Например, человек, склонный к эмоциональному шантажу, может со временем понять, что его тактики на вас не действуют. Но вы никак не запретите ему быть тем, кто он есть, и вести себя так по отношению к другим. Это уже их дело.

И кстати, все сказанное выше относится и к вашим детям. Природа здесь имеет не меньше значения, чем воспитание, и у каждого своя история, которую вы не в силах изменить. Вы можете показать им, что то или иное поведение не работает, но в конечном счете изменить его способны только они.

Итак, если поразмыслить, есть только один человек, которого вы можете изменить, и этот человек — вы. Если чье-то поведение заставляет вас чувствовать омерзение, стресс, раздражение, разочарование, обиду, что-то с этим сделать — только ваша задача. Ваша реакция — ваша забота.

Не говорите мне, что я жесток, потому что это не так. Я просто констатирую факты. Даже если вам не нравится такой подход, даже если другой человек не собирается вам помогать, только вы можете сделать что-то, чтобы почувствовать себя иначе. Конечно, это нелегко, в противном случае вы бы уже давно так и сделали. Но первый шаг к общению со сложными людьми — понять, что, если вам не нравится то, что вы чувствуете, нужно это изменить.

И, отвечая на ваш следующий вопрос, скажу сразу: нет, я не знаю как. Это ваши чувства, и я не могу их изменить. Мой совет — начните с наиболее подходящего для вас варианта действий из приведенных ниже, а дальше — как пойдет. Поверьте, все, что сработает для вас (и не нанесет никому вреда), — хорошо. Для начала вот несколько рекомендаций, которые уже кое-кому помогли:

• Перестаньте слушать (это не всегда возможно, но временами помогает — особенно если делать вид, что вы продолжаете слушать).
• Представьте себе, как неприятные слова пролетают у вас над головой.
• Подумайте о том, насколько хуже этому человеку: я имею в виду, разве вы хотели бы постоянно злиться, или со всем спорить, или выходить из себя?
• Практикуйте конструктивные реакции. Если вы сможете добиться эффективного общения, вы будете чувствовать себя гораздо лучше.

Правило 83. Те, кто кричит, хотят быть услышанными

Подумайте об этом. Я не знаю, к какому типу относитесь вы: к тем, кто практически никогда не выходит из себя, или к тем, кто любит выпустить пар несколько раз в неделю. Но в любом случае, что заставляет вас повысить на кого-то голос? Или можно сформулировать по-другому: почему ваш инстинкт подсказывает вам, что, говоря спокойным тоном, вы не получите желаемого?

Готов поклясться, обычно вам просто кажется, что другой человек не услышит вас, если вы не будете кричать. Я имею в виду — он не воспримет то, что вы хотите ему сказать, если вы не заставите его услышать. Я не буду судить здесь, насколько вы правы (в частности, потому, что сам порой кричу, хотя потом раскаиваюсь — не всегда, но часто).

А теперь давайте взглянем на ситуацию с другой стороны и подумаем о случаях, когда люди кричат на вас. Приятного тут мало, и, когда такое происходит со мной, я обычно хочу прекратить это как можно скорее. И тогда мне нужно слушать и показывать другому человеку, что я его слушаю. Именно этого хочет тот, кто кричит, значит, нужно ему это дать.

Представьте, что вы хотите вернуть в магазин какой-то некондиционный товар, который там приобрели. Продавец не признает, что есть проблема, и не хочет брать на себя ответственность за обмен или возврат товара. Он произносит какие-то дежурные фразы, которые не имеют отношения к делу, и явно вас не слушает. Хочется заорать? Конечно.

Теперь снова прокрутите тот же сценарий в голове, но на этот раз представьте, что продавец внимательно вас слушает и задает уместные вопросы. А теперь вам хочется кричать на него? Конечно, нет. Вам это не нужно — он же слушает вас, и вы можете получить то, что хотите, не прибегая к крику.

Кричащие люди — это отчаявшиеся люди, которым кажется, что их не слышат. Стоит предполагать по умолчанию, что, если кто-то повышает на вас голос, значит, он думает, что вы его не слушаете. Если так и есть, стоит внимательно выслушать его. Если нет и на самом деле вы слушали, то постарайтесь показать ему это. Ну, вы понимаете — не прерывать его, повторять основные моменты, о которых он говорит, кивать, показать, что вы понимаете не только его слова, но и его чувства.

Кстати, из этого следует, что на одних людей кричат чаще, чем на других. На тех, кто умеет слушать — и показать, что слушает, — кричат гораздо реже, чем на тех, кто прерывает, делает поспешные выводы, гнет свою линию, игнорируя чужое мнение, и не обращает внимания на чувства собеседника. И в общем-то это справедливо.

Правило 84. Негативное отношение бывает полезно

Раньше люди с негативным отношением меня страшно раздражали. Сам я совсем не такой — я скорее буду вести себя необдуманно, как дурак, бросаясь в какое-то предприятие с головой, чем начну искать причины чего-то не делать. Такие люди всегда виделись мне депрессивными, разрушительными и всем мешающими пессимистами. Я не понимал, зачем они нужны.

Тогда я работал в организации, которая постоянно выводила на рынок новые продукты. Нам нужен был непрерывный приток идей. Те, что срабатывали, могли принести компании хорошие деньги, но из-за тех, что не соответствовали запросам наших потребителей, мы теряли деньги, время и ресурсы, которые могли бы потратить на более удачные проекты.

В нашей креативной команде был директор, который всегда пытался найти в любой идее недостатки. Вне работы он вел себя мило и на удивление позитивно. Но на деловых совещаниях каждая его фраза начиналась со слов «Это не сработает, потому что…». То, как он пытался зарезать на корню едва ли не каждую идею, сводило меня с ума. Пока я не начал кое-что замечать.

Всякий раз, когда мы продолжали действовать, не обращая внимания на его предупреждения, у нас получался продукт, который не слишком хорошо продавался. В то же время, когда мы учитывали его критику и дорабатывали исходную идею, у нас обычно получался очень успешный продукт. На самом деле, несмотря на то что комментарии этого человека звучали негативно, он приносил нам очень большую пользу. У всех остальных, кроме него, была склонность с преувеличенным энтузиазмом воспринимать любые идеи, он же тщательно их обдумывал. Благодаря этому, прежде чем воплощать наши идеи в жизнь, мы более внимательно проверяли и отшлифовывали их.

Негативный взгляд на вещи до сих пор меня временами раздражает, но я понимаю, что это необходимая составляющая любого проекта — от разработки продукта до покупки дома, сбора вещей для отпуска, начала нового бизнеса, планировки сада или смены работы. Всегда нужен кто-то, кто заранее заметит возможные проблемы, и, чтобы быть по-настоящему полезными, комментарии этого человека должны звучать по-настоящему негативно.

Однако, чтобы такие замечания действительно помогали, они должны быть еще и конкретными. Люди, которые просто говорят «Это не сработает» или «Ты попусту теряешь время», не объясняя причины, не приносят никакой пользы. Даже если в итоге оказываются правы. Особенно если они оказываются правы. Потому что, могу поклясться, когда такое произойдет, они первыми скажут: «Я же говорил!» — хотя на самом деле они ничего толкового не говорили. Они не говорили вам, как и почему вы потерпите неудачу. Они не говорили вам, какие меры предосторожности следует принять или какая часть проекта недостаточно продумана.

Когда кто-то негативно высказывается о том, что вы делаете, всегда старайтесь докопаться до деталей. «Почему это не сработает? Где конкретно могут возникнуть проблемы? Что бы вы изменили?» Если вы не добьетесь более подробного ответа, я разрешаю вам игнорировать таких людей и считать их раздражающими. Но, если они объяснят вам, почему конкретно им не нравятся ваши идеи, я очень рекомендую прислушаться. Даже если они окажутся неправы, скептический взгляд на ваш проект или идею всегда полезен и поможет вам довести дело до успешного конца.

Правило 87. Неуверенность в себе может быть причиной недоверия

У одной моей знакомой очень низкая самооценка. Это влияет на все ее отношения, потому что она всегда сомневается в том, что достаточно хороша для своего партнера. Почему он все еще с ней? Что он в ней нашел? Он наверняка скоро поймет, что не стоит тратить на нее время, и уйдет от нее к кому-то еще. А что если он уже ей изменяет?.. Он правда на прошлой неделе работал допоздна? Сами видите, как ее неуверенность и страх потерять партнера ведут к ревности и собственническому поведению.

Это само по себе печально, но то, что происходит дальше, на мой взгляд, еще печальнее: она начинает так ревновать, что партнер не выдерживает и уходит. Ее страхи воплощаются в реальность, и это подкрепляет ее уверенность в том, что она недостаточно хороша и любой мужчина в конце концов ее бросит.

Легко ей посочувствовать. Но попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения ее партнера. Вначале он предан и верен ей, но она проявляет себя собственницей, не доверяет ему и постоянно обвиняет во флирте или неверности. Именно поэтому он в конце концов решает, что такие отношения лучше прекратить.

Нет ничего хорошего в том, чтобы жить с ревнивым партнером. Ревнивые друзья, братья и сестры, другие родственники и коллеги — это на самом деле тоже совсем не весело. Есть разница между ревностью и завистью. Вы можете завидовать тому, что есть у других, но ревность гораздо более болезненна — это жуткий страх потерять кого-то (или что-то) и видеть, как им завладел другой. Как правило, он напрямую связан с неуверенностью в себе и заниженной самооценкой.

Поэтому кто-то может завидовать вашим отношениям, которые кажутся ему идеальными, или красивому дому, или карьерному успеху, потому что боится, что у него такого никогда не будет. Возможно, потому, что он считает, будто ничего хорошего и не заслуживает.

Но случается так, что дружба рушится из-за ревности одного из друзей, который боится, что второй найдет друга «получше» и бросит его. Это может быть большой проблемой для дружеской компании, особенно если она состоит из трех человек и один убежден, что у двоих других более близкие отношения. Некоторые пускают в ход тонкие манипуляции, чтобы не допустить этого, хотя угроза обычно бывает совершенно надуманной.

Вы поможете ревнивому человеку, не пытаясь с ним спорить и избегая поведения, которое выводит его из себя. Но это работает лишь до какого-то предела. Партнер, ревность которого основана на прошлом опыте, может успокоиться, если вы не будете флиртовать с посторонними и пропадать на всю ночь без предупреждения. Однако, если он начнет давить на вас, пытаться контролировать ваше поведение, вы должны обозначить границы. Это его проблемы, и, хотя вы можете стараться его не провоцировать, ответ должен найти он, а не вы. В конечном итоге он должен научиться доверять вам, иначе отношения обречены.

Вашему ревнивому другу нужно обрести уверенность, а кроме того — понять, что его попытки манипулировать вами на самом деле отталкивают вас и приводят именно к тому, чего он боится. Вашему завистливому брату или коллеге вовсе не обязательно слышать о вашей новой работе (машине, доме, одежде), так что не тычьте их в это носом. Однако в конечном счете, если у них нормальная самооценка, они перестанут гнаться за внешними проявлениями успеха.

Перевод: Мария Кульнева

Как научится управлять людьми (но не манипулировать)?

Вопрос «как научится управлять людьми» часто воспринимается окружающими, как таящий в себе какой-то злой умысел. Но это ошибка. Человек самим фактом своего существования уже управляет другими людьми.

И сознательно обучаясь этому искусству, он управляет точнее, эффективнее и экологичнее, что выражается в позитивных последствиях не только для него самого, но и для всего общества.

Данная статья, это текстовая версия вебинара Владимира Тарасова, который он провел 27 февраля 2018 года в рамках ознакомления слушателей с курсом «Персональное управленческое искусство».

Хорошо структурированная информация об отличиях знания и понимания, методах лучшего усвоения знаний и превращений их в навыки, ошибках и препятствиях на этом пути — всё это поможет определить твою область ближайшего развития и выстроить личную программу обучения.

Содержание

Знание и понимание

Ведущая: Итак, у нас сегодня тема вебинара такая – «Учиться управлять — это мода, соломинка или развлечение?» Я даю Вам слово.

В.Т.: Спасибо! Для начала, я хотел бы начать вебинар с того, чтобы различить знания и понимание. Вот в моей книге, позвольте себя процитирую, в книге для героев, там важные есть слова «понимание важнее знаний».

Часто люди путают понимание и знание. Когда они знают что-то, думают, что понимают в том, что они знают. Вот, а когда они понимают что-то, думают, что знают, то, что понимают. Но есть некоторая разница, и я на этой разнице хотел бы немножко остановиться.

Марк Твен, как-то отвечая на вопрос читателей, можно ли лечится по медицинской энциклопедии, сказал, что: «Да, лечиться можно по ней, но можно умереть от опечатки». Здесь смысл такой, что если ты знаешь, но не понимаешь, то ты не поймешь, что это опечатка.

Если там, скажем, миллиграммы указаны, а там опечатка «граммы», если ты далек от медицины, то может ты примешь того, что нужно принимать в миллиграммах в граммах. И это довольно частая вещь, на самом деле.

Значит понятно, что можно знать, но не понимать. Иногда можно понимать, но не знать. Ну, например, говорят (кто-то кому-то говорит): «Вот такой закон появился, что он что-то там запрещает или наоборот разрешает.

Вот, я знаю, что такой закон есть». А другой говорит: «Ты знаешь, я не знаю, есть ли такой закон, но я понимаю, что такого закона в природе быть не может, потому что это разрушит всю экономику, если бы такой закон существовал».

И, почти наверняка, окажется, что этот второй, который понимает законодательство, но не знает конкретно есть такой закон или нет, он оказывается, как правило прав. Потому что он видит, что если бы такой закон существовал, то была бы дырка в экономике.

Он понимает экономику, понимает законы, которые к ней относятся и может, так сказать, твердо утверждать, может такой закон существовать или нет. Здесь мы сталкиваемся с пониманием, но не со знанием. Вот, поэтому важно и то, и другое.

И когда люди учатся, то естественно они получают и знания, и понимание. Знания обычно получают в большем объеме, чем понимание. Сегодня знания можно получить из Википедии, теперь мы этим пользуемся.

Но шутка Марка Твена не теряет своей актуальности и при этом использовании. Школа, в которой мы когда-то учились, я имею ввиду средняя школа, она давала знания, но не всегда понимание.

Вот как-то раз, когда у нас был в гимназии, я спросил учеников уже одиннадцатого класса, которые проходили физику и у них свежие знания достаточно, это не люди сорокалетние.

Я спросил, какой слой кирпичей на стол надо положить, примерно, плюс-минус, 10 см, 20 см, чтобы давление на стол было такое же, как две атмосферы? Одна атмосфера давит, как вы знаете, на поверхность стола, а вот какой слой кирпичей, чтобы две атмосферы давило? Ну представим себе, что кирпич в два раза тяжелее воды.

И они не смогли, ни один из них, ответить на этот вопрос. Потому что они прошли, они сдали физику, получили хорошие отметки, но они не понимали по-настоящему физики, им не дали этого понимания учителя физики. Мне было тогда очень грустно.

И это случается очень часто. Мы часто сталкиваемся с людьми, которые знают, но не понимают то, что они знают. Поэтому, шаг влево, шаг вправо и знания оказываются не то, что ненужными, а просто даже вредными могут оказаться.

Если говорить правду, то мало кто из взрослых сегодня способны решить задачу четвертого класса школы. Если бы такой тест «Вода втекает, вода вытекает, еще чего-нибудь…Поезд едет с такой скоростью, а другой – с другой и так далее.

Эта проблема всегда была у человечества, и Гераклит как-то сказал по этому поводу (а Гераклит жил очень давно): «Многознание не научает быть мудрым, но много знать должны мужи философы».

Само многознание мудрости не прибавляет, а почему? А потому что многознание не всегда связано с пониманием, и, более того, достаточно редко связано с пониманием.

Почему же многознание не научает? Знание можно сравнить с элементами конструктора Лего. Вот много набрали элементов, а понимание – это умение при необходимости сложить из него фигуру. Можно держать в руках россыпь этого Лего, но не знать, как сложить какую-то фигуру.

Другому наоборот достаточно небольшого количества этих элементов, но он может сложить очень разные фигуры из них. Тот, кто много понимает, но мало знает. А кто много знает, мало понимает — обилие элементов есть, а сложить-то он мало чего из них может. Поэтому, как бы ни был богат этими элементами, они само собой в нужную фигуру не сложатся.

С обучением управлению дело обстоит точно так же. И там есть и знание, и понимание. От знаний мало толку, если нет понимания. Это хорошо видно на примере изучения стратагем, я хочу на этом остановиться.

У нас семинары многократно проходили: «Техника перехвата и удержания управления», «Искусство управленческой борьбы», «Китайские классические стратагемы», — то есть, мы много раз со многими слушателями эти вещи изучали. Я заметил, что многие, изучая стратагемы, например, китайские классические, получают когнитивный диссонанс.

Что такое когнитивный диссонанс? Это психологический дискомфорт – столкновение двух истин в своей картине мира. В коих обеих люди не сомневаются. Такой я прочитал американский анекдот по поводу столкновения истин.

Он звучит примерно так, что жена одного джентльмена, она очень огорчилась, когда совершила глупый поступок и говорила: «Ах, какая же я дура!». Он говорил: «Успокойся! Миллионы людей, которые считают, что пара пингвинов перекочевала из Антарктиды на Ближний Восток, чтобы сесть на Ноев Ковчег, которые уверены, что так оно и было, они не умнее тебя. Успокойся!».

Ну вот, то есть, речь идет о том, что иногда, в картине мира людей сталкиваются совершенно вещи, так сказать, противоречивые. Они чувствуют дискомфорт, но ничего с этим дискомфортом поделать не могут, а как бы от себя его уводят в тень, как будто его нет.

Но мы будем говорить не о дельфинах, а о стратагемах. В чем здесь столкновение?

Одна истина – китайская стратагема – это нечто очень хитроумное, а значит, многошаговое. До чего обычному человеку додуматься трудно. Вот это одно представление. Вот такая изощренная вещь, такая многошаговая, сложная.

Другая истина – берут в руки книгу, где классические тридцать шесть китайских стратагем, да, читают классические китайские стратагемы и видят, что стратагемы, в основном двух-, трех-шаговые. Да они очень простые.

И, это столкновение происходит, но люди, когда изучали, мне честно говоря никто так и не задал вопрос многих сотен слушателей, проходивших у нас отличный курс, и не спрашивали у меня, а в чем дело, почему на лицо такое явное противоречие?

О том, как построить стратагемы, конечно спрашивали. Как строить стратагемы, а вот о сути стратагем, как разрешить свой когнитивный диссонанс не спрашивали. Надо сказать, что это не значит, что какие-то глупые люди, или с каким-нибудь минусом. Нет, мы все так устроены, в большей или меньшей мере. У нас сталкиваются разные истины, которые считаются истинами, но они друг от друга отличаются.

Вот, и это в обучении довольно таки часто встречается, и люди не задают вопросов. Может ли человек, не задавшийся таким вопросом получить не только знания, но и понимание? Очевидно в каких-то фрагментах может, но тотально понимать управление людьми едва ли, если он такие вопросы не задаёт. Я заканчиваю этот свой фрагмент рассказа вопросом. У вас там есть кнопочки, вы можете нажать.

Вопрос такой. Вот лично вы, столкнувшись на семинаре, не обязательно что на моем, с явным внутренним противоречием в своей картине мира, когда сталкиваются две истины о который вы слышали на семинаре, одна другую исключает, чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь? Или потому что ленитесь?

Если вы чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь, нажмите кнопочку да. А если потому что ленитесь, то есть не потому что стесняетесь, а по лености или какой-то другой причине, нажмите нет.

Ведущая: 133 против 49. Примерно такая пропорция.

В.Т.: Спасибо за честность, люди часто про себя считают — более круто лениться, чем стесняться, да? На самом деле, стеснение, конечно, вещь серьезная, когда мы понимаем стеснение широко. Стеснение, обратить на себя внимание. Ну я оттяну на себя внимание.

В первом случае, вообще я обращу на себя внимание и меня это как-то смущает, в другом случае я потяну на себя внимание, а другие может быть тоже хотят что-то спросить, может быть им более важно и т.д. То есть много есть причин стеснения, но как явление, оно такое общее название – стесняюсь. И ничего стыдиться не надо. Потому что, когда вы сказали себе правду, вы уже наполовину эту проблему решили.

Когда вы сталкиваетесь с противоречием в вашей картине мире, то чаще не задаете вопрос из-за лени или из-за стыда?

Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.

• Из-за стыда 81%, 39 голосов

  39 голосов 81%

  39 голосов — 81% из всех голосов

• Из-за лени 19%, 9 голосов

  9 голосов 19%

  9 голосов — 19% из всех голосов

Всего голосов: 48

07.01.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

Кому нужно учится управлять людьми

В.Т.: Пойдем дальше, сейчас мы обсудим вопрос, кто на самом деле нуждается в обучении управлению. Ну, казалось бы, в обучении управлению людьми нуждается каждый, хуже точно не будет, а лучше может быть.

Конечно сразу надо объясниться, зачем талантливому от природы человеку в управлении учиться управлять. Если действует интуитивно и так он очень эффективен. Ну дан ему такой дар от природы, управлять людьми.
Надо ли ему учиться?

Вопрос довольно-таки на самом деле актуальный. Потому что люди чаще учатся не тому чего у них уже получается, чем тому что у них не получается. Может быть дело в том, что мы воспитаны были, сейчас может быть оно меняется, что главное устранить свои недостатки, а не развить свои достоинства.

Хотя статистика показала — большего добиваются те, кто развивает свои достоинства, чем устраняет свои недостатки. Устранять недостатки надо, до некоторой приемлемой кондиции, что бы они не были слишком мягкими и других людей слишком не тиранили. И не напрягать, да? Но в основном, надо сосредоточиться на достоинствах, если мы хотим что-то совершить серьезное в этой жизни.

Как ответил на этот вопрос Конфуций, который учил очень многих людей и конечно сталкивался и с талантливыми своими учениками, и с такими, к кому это прилагательное ни в кой мере не применимо. Вот как он ответил на вопрос, зачем учиться одаренному человеку. Он сказал так.

Вот носорога шкура защищает, очень прочная толстая, непробиваемая. С другой стороны, бамбук он сам по себе очень острый. Зачем тростниковой стреле наконечник, если бамбук такой острый, сам по себе, а шкура такая прочная.

И говорит если мы на бамбуковую стрелу насадим все-таки железный наконечник, то она пробьет даже толстую шкуру носорога. Вот железный наконечник — это обучение. То есть он делает это остриё более твердым. Что значит более твердым? Он устраняет пустое.

Поэтому одаренным руководителям имеет смысл учиться, чтоб устранить в себе пустое. Поэтому разве мало было одаренных от природы руководителей, которые грустно закончили свою жизнь. Так как нам бы не хотелось точно закончить. Правда?

От чего это такое случилось? А вот от их одаренности, от того что не надо учиться. Потому что учение мало научает КАК делать, но оно много научает, если мы говорим об управлении, КАК НЕ НАДО делать. И в этом его большая ценность на мой взгляд, потому что, когда учат как надо делать, это не просто теорию дать, это надо тренировать.

В общем то долгий, длительный процесс. А вот как не надо делать, если это запомнилось, то человек вспоминает. Здесь проще человека научить как не надо делать, чем как надо делать.

Тогда, когда мы учим так как не надо делать, он этого не делает, у него появляется некоторое свободное время в это время, и что он делает в это время? Вот для того чтоб он этого не делал надо ему дать какой-то вариант поведения, не обязательно чтоб он что-то полезное сделал, но, чтобы он это сделал вместо того что не надо делать.

Ну, например, скажем так, человек опаздывает, ну не надо так делать, а он опаздывает. Мы можем дать ему способ не опоздать — назначь время себе другое, для какого-то другого дела, которое в той же примерно точке, где тебе надо быть вовремя.

Ну, например, тебе надо быть в офисе, а рядом аптека, ну ты спроси там у близких что надо купить в аптеке, и конечно ты сперва заедешь в аптеку, это купишь, а потом туда поедешь.
Ну в крайнем случае ты опоздаешь, и не купишь этого.

Значит ли это, что всем надо учиться? Это зависит от того, для чего человек намерен далее применять свои знания. Надо ли учиться архитектуре, если потом, нет намерения проектировать здания.

Надо ли учиться стоматологии, если есть намерения стать художником. Кем человек собирается стать, чем заниматься и что создать благодаря полученным знаниям – это очень важно.

Однажды в конце 90-х один известный предприниматель мне сказал: «Владимир Константинович, я больше посылать к вам на обучение, своих работников, не буду. Я за них заплачу, они у вас поучатся, а потом от меня уходят и открывают собственный бизнес. Скажите, зачем мне это надо?»

Действительно, зачем это надо? Надо ли учить работников, если же мы не знаем зачем их учим, и чему именно учим. Если мы будем их учить открывать собственный бизнес, то зачем нам это надо, да? Вот, так же и сам человек тоже должен представлять себе, зачем он учится. А вот это представление, что на всякий случай пригодиться, оно не совсем верное. Почему?

Есть несколько причин. Во-первых, что мы теряем, когда учимся? Ну деньги и время — это как-то понятно, но иногда нечто большее. Иногда мы упускаем возможность получить именно те практические знания, которые нам действительно нужны для жизни. То есть мы учимся некоторым специальным образом, но в это время мы не учимся другим образом, или не делаем еще что-то ценное, да?

Вот много ли мы помним из того что зубрили в школе, тем более потом использовали в жизни? Ну, что-то маловато, да? Ведь люди, определяющие необходимые знания и вырабатывающие их, так сказать, чиновники от образования, профессора вовсе не обязательно являются лучшими знатоками реальной жизни, они не самые лучшие знатоки реальной жизни, а они определяют, чему нас учить, а чему нет, да?

Вот этим объясняются достижения многих великих людей, которые, несмотря на то, что плохо учились в школе, а то и вовсе бросили её, то есть не окончили школу, но у них большие достижения. Некоторые имена мы уже перечислили, например, Генри Форд, Джек Лондон, Амадео Модельяни, Аль Пачино, Френк Синатра, ну и куча еще людей, которые школу не закончили.

Почему? Вот, не все лоботрясы, которые не закончили школу, имеют великие достижения, точно не все, но некоторые, которые не закончили школу, они в это время что-то другое изучали, на улице, в семье, где-то ещё, то есть тоже напрягались, что-то учили.

Поэтому значит всегда надо представлять, а что бы человек делал, если б не учился, вот мы это должны сравнивать, а не то, что вот он учится или не учится, а время на учебу, как бы, совсем не тратится — нет тратится, еще какое. Поэтому говорить, что всем, всем полезно всему учиться это точно неправильно.

Очевидно, что люди трудолюбивые, они черпали много знаний из разных источников, не обязательно из школьных или университетских, они старались узнать не всё, что положено, что им предписано, а то что их действительно интересовано.

Есть, конечно, уровень образования по самым разным дисциплинам, который необходим всем детям ну и подросткам, неважно, где они их получит — в школе или дома, или на улице, без которого говорить о своей современной культуре весьма затруднительно.

Но не об этом минимальном уровне мы говорим, есть минимальный уровень, конечно, там читать, писать, считать надо, да? Поэтому учиться после него чему-то взрослому, и весьма конкретному, имеет смысл только тем, кто знает, как он эти знания будет использовать, и зачем он их будет использовать.

Ведь знания – это как раз тот попутный ветер, который помогает только тому кораблю, который знает свой порт назначения. Как-то кого-то рекомендовали на какой-то пост Сталину и сказали, что у него два высших образования, он задал вопрос: «А зачем он первое получал?».

Значит этот плюс, в минус пошел. Есть ещё один минус получения лишних знаний – это засорение картины мира, когда за деревьями человек леса не видит. И следующие ещё причины есть, кроме засорения, потому что это всё занимает память и сковывает, так сказать силы.

Ещё мешают знания, когда я знаю, что вот это невозможно, когда что-то невозможно. Вот сказано, что невозможно, вот я этого не делаю. Но не всегда так оказывается, тут Форд – это яркий пример, он как раз и не любил экспертов по разным так сказать направлениям потому, что они знают, почему невозможно сделать то-то и то-то.

Вот яркий пример с Фордом, когда эксперты говорили, что невозможно сперва сделать из дерева деталь, а потом высушивать это сырое дерево — её покорежит, она потрескается. А ему было выгодно сделать буквально в лесу деталь, а потом высушивать на фабрике.

Он дал задание экспертам, не экспертам, а их инженерам, которые не эксперты, а просто ребята со здравым смыслом, найти способ высушить детали так, чтобы они не трескались, и чтобы они не покорёжились. Они нашли этот способ, потому что они не эксперты, они не знали, что это невозможно. Но не все эксперты такие. Но здесь кое-что есть в этом.

Итак, в обучении нуждается две категории людей. На мой взгляд – это те молодые люди, которым нужны всякие разные знания, чтобы построить мостик к любым конкретным знаниям, накопленным человечеством, то есть к человеческой культуре.

То есть некоторые базовые знания как маленький двигатель, который запускает большой двигатель. Чтобы они нашли путь к большой культуре, к другим знаниям ко всем. И тех, кто хочет получить конкретные знания, которые помогут им совершить нечто важное для них, и без которых им трудно будет это сделать, а то и невозможно.

Вот этим двум категориям людей точно надо учиться. А вот остальным, ну вот скажем так, если вам уже крепко за двадцать, и вы уже не хотите ничего такого важного для себя совершить, вам учиться не обязательно. Разве что чтобы держаться на плаву развивающихся технологий и коротать досуг, ну вот на этом уровне и надо поддерживаться на плаву. А так учиться не обязательно.

Что знание реально дает

В.Т.: Знания, которые нечто реальное могут дать можно разделить на три основные категории.

1. Это знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира. Ну как пазл, который легко присоединить, когда частично картинка создана, и, вот, пазлы одни легко присоединить к картинке — это значит в области ближайшего развития вашей картины мира. А есть, которые вы не знаете куда положить. Значит, с одной стороны, они именно таким качеством обладать должны, с другой, они понадобятся в ближайшее время. И они, так сказать, для той деятельности, которую вы намерены совершить в ближайшее время. Вот это те знания, которые точно для вас полезны. Они дадут вам что-то реальное.
2. Второй вид знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, тоже как в первом случае, и занимает неестественное место в образовании легко запоминающегося целого. Дело в том, что картина мира может быть разделена на фрагменты, каждый из которых тоже несет целое, то есть связи внутри этого фрагмента и они теснее, чем с другими фрагментами. И если она в такой фрагмент попадает, то они не будут у вас забыты, потому что вы фрагмент этот помните, как целое. Вот эти тоже знания они потом, когда появится на них актуальный спрос, то вы их вспомните, поэтому они полезны для вас.
3. Теперь, те знания, которые не лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, но легко надолго запоминаются, благодаря их компактной упаковке. Они так даны, что будут долго храниться в памяти. Ну, пример приведу такой, вот они вам в ближайшем будущем могут не понадобиться и многим не понадобились достаточно долго, а может и никогда в жизни, но их люди помнят. Ну, например, упаковка такая: цвета радуги имеют порядок — каждый охотник желает знать, где сидит фазан. Все знают эту запоминающуюся вещь, формулу. И мы запомнили, когда понадобится нам понять в каком порядке идут цвета. Благодаря упаковке они долго держатся, потому они полезны, потому что они не портятся, консервированные.

Вот это три типа знаний, которые нам полезны. А бесполезные для нас знания тоже можно разделить на три другие категории:

1. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но они не имеют ни запоминающейся упаковки, ни входят, ни в какой фрагмент, явно неактуальны для нас и вряд ли когда-то будут, и, скорей, будут проще забыты нами. Ну зачем они нам? Зачем нам запоминать было, что какая-то война когда-то была там между какой-то страной, когда мы не то что года, мы век то не помним, не то что года. Ну, потому что история нам давалась механически, нам не говорилось, а что в это время делалось, с другой стороны. Мы не можем сопоставить истории России с историей Франции. Да, нам не давали этого. Поэтому у нас не было общей картины, фрагмента целого, и мы позабыли и то и другое прекрасным образом, даты все эти.
2. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но теряют актуальную ценность, не успевая нам пригодиться, потому что их участь быть опровергнутыми более новыми, свежими знаниями. Они скоропортящиеся, придут новые знания, нам эти ни к чему. Как нам не надо там запомнить, значит, какой-нибудь номер наш, когда мы его использовали уже или, когда нам дали другой номер и так далее.
3. Знания, которые не в области нашего ближайшего развития, не имеют запоминающейся упаковки и не могут быть полезными. Просто информационный мусор, который случайно, если мы даже запомним, может пригодиться только тогда, когда мы играем в игру «Что? Где? Когда?», но мы в нее мало кто играем, поэтому это мусор, даже если запомнили, то он бесполезен.

Что же знания реально дают, когда они всё-таки что-то дают? Можно указать на четыре основные возможности.

1. Без этих знаний просто невозможно совершить что-то ценное для нас, а с ними можно. Ну, например, знание собственных кодов и шифров без которых нам не получить деньги, если только вы не хакер, конечно.
2. Когда без этих знаний вы можете совершить нечто ценное, но гораздо за более длительное время. Ну, например, вы не знаете, забыли свои коды и шифры, но вы хакер, вспомните, условно говоря. Извините за такой сильно современный пример.
3. Когда, даже имея знание, вы не можете совершить то, что задумали в силу технических причин, но вы можете попросить это сделать кого-то другого, поделившись с ним этими знаниями, тогда они для вас полезны, хотя вы сами не можете их использовать, только кого-то попросить, который вот технически может это сделать.
4. Когда вы знаете, но не понимаете, смысла этих знаний, однако, если вы найдете понимающего, они помогут вам разъяснить и сделать задуманное.

Вот такие четыре варианта, когда знания могут вам дать что-то.

Итак, знание дает возможность совершить нечто, если без них совершить невозможно или возможно с большими затратами. Если же знания ничего не дают, они не оправдывают затраченные на них время, деньги и силы. Ущерб из упущенных возможностей при других тратах жизненного времени.

Что мешает получению знаний при обучении

В.Т.: Поскольку процесс освоения знаний для мозга достаточно трудоемкий, то и помех этому достаточно много. Мы скорее преодолеваем физические сложности, нежели умственные. Есть причины внешние, есть внутренние. Внешние причины перечислю.

1. Время, потраченное на получение знаний или деньги, можно потратить на другие дела с большей пользой, поэтому мы тратим на другие дела время, а не на получения знаний.
2. Окружающие сомневаются в ценности данного обучения и заряжают вас своим сомнением: «да что ты там пойдешь, да что ты там получишь?» и еще чего-то. Окружающие ведь такие: купишь что-то, а они «ой, дорого ведь купил»; продашь что-то, говорят «ой, продешевил». Да, окружающие, часто они так, очень мудрые после твоей сделки. Но, когда наступает их время совершать сделку, то они попадают в тот же капкан: окружающие говорят «да дешевле можно было купить». Ну, так уж люди устроены. Это скажем так, первая производная от зависти. Зависть отсутствует, а первые производные есть. Так вот, окружающие сейчас сомневаются, иногда они сомневаются справедливо, но часто бывает и не справедливо.

А теперь следующая причина. Вы ощущаете негативное отношение к вашему решению пойти учиться со стороны близких и своего начальства, не потому, что они сомневаются в качестве обучения, а они усматривают в этом потерю управляемости вами, считают, что после того как вы его получите, с вами будет тяжелее иметь дела и как-то вот лучше бы туда не ходить.

Ну подобно тому, как однажды ко мне пришел, вернее на курсе был «Техника перехвата и удержания управления», и один из руководителей мне сказал: «Знаете, как я к вам попал на обучение?» я говорю: «Как?», «Я в настольном календаре своего заместителя прочитал — техника перехвата и удержания управления — такого-то числа и т.д., я его не пустил, а сам пошёл.  Не пустил, то есть по этой причине.

Есть причины внутренние.

1. Есть такой коан на этот случай, японский коан, на счет опустошения чашки. Когда один человек пришел к своему учителю и говорит, « научи меня дзен» а он говорит: «ну вот чай попьем сначала». Наливает ему чай, она полная, он льет, льет, льет, он говорит, «чашка полная, что ты делаешь?» , а тот ему и говорит, «Вот ты пришел у меня учиться дзен, а твоя чашка полная, если я буду тебе эти знания давать, они будут через край переливаться, сначала опустоши чашу». На самом деле наименее полная чашка как раз у учителя дзен, от куда он знает что у того чаша полная? А потому что у него чаша полная — он все знает о университетских профессорах, и он заведомо говорит, что у тебя чаша полная. Тут мы не знаем, у кого точно переполнена. Ну вот это причина и есть, человеку не куда поместить знания, он всё знает и так. Это мешает. Поэтому ещё в давние времена говорили, чтобы опустошить чашу ученика, человек пришел в университет, ему говорят «забудьте всё, чему учили в школе», ну чтобы вам какие-то знания ценные вложить, или приходит на работу — «забудьте всё чему учили в институте», такие были слова достаточно популярные. Смысл — опустошить чашу. Если она переполнена, она мешает обучению.
2. Неверные установки, разного типа. Например – только опыт может чему ни будь научить. Есть такая история: у князя сломалось тележное колесо и пока изготовитель колес для повозки чинил колесо, князь читал книгу, он говорит: «что ты там читаешь?», князь говорит: «а вот мысли мудрецов древности», он говорит: «Ну к чему все эти мысли, они ничего тебе не дадут», «Как ты смеешь, объяснись», тот говорит: «Ну ты понимаешь, князь, вот я 40 лет эти колеса делаю, и сына я учу, учу, и ничего у меня не получается, учения эти все ну не впрок, так и мысли эти все ну не впрок.». Ну вот есть такая установка, как у старичка. Или вот на бизнес курсах неудачник учит неудачника, такая может быть установка. Есть такая установка. Кто приходит на эти курсы, где там успешные? Че-то нету. Сколько миллиардеров на бизнес курсах? Или спрашивают, сколько у вас учеников миллиардеров? Есть такая установка, но не обязательно её разделять, она мешает учиться. Или знания без навыков пустое, зачем теорию учить, надо навыки нарабатывать. Разные установки, которые мешают учиться или даже пойти научиться.
3. Ну и наконец, иллюзия знаний — это я знаю потому, что учил когда-то, это когда-то было. Или знаю всё хорошо потому, что среди незнаек я самый большой специалист. Я самый большой специалист среди моего круга общения, зачем мне этому учиться? Ну а то, что круг мало чего знает, это уже дело десятое.
4. И наконец, мешает самооправдание. Я бы и рад учиться, да не у кого. «После Ганди мне и поговорить не с кем» — как сказал один великий руководитель. Или вот самооправдание. Вот семья, дети, ну дорого стоит, и так далее. Ну не дорого съездить на Мальдивы, а учиться дорого. То есть самооправдания – они мешают часто этому.

Как повысить результативность собственного обучения

В.Т.: Пойдем дальше. Как можно повысить результативность обучения собственными силами? Ну для того чтобы повысить результативность собственного обучения, необходимо при обучении занимать активную позицию.

1. Достигать понимания услышанного или прочитанного

Как достигать? Возвращаться к любому не понятному месту. Не поймешь что-нибудь – не поймешь всё.

Вот нельзя, я не понял это — иду дальше, вот надо это понять. Записать себе непонятное место, к нему вернуться обязательно, но не удовлетвориться тем, что что-то не понял. Потому что из-за этого не понятого ты всё остальное можешь понять неправильно.

Я приведу собственный пример, когда я, что-то не понял правильно, и из-за чего всё пошло неправильно. В Америке я участвовал в переговорах между американской стороной и руководителем одного большого российского предприятия.

Так получилось, что я с американской стороны, в этих переговорах участвовал, не с российской. Я задал один вопрос, а россиянин он так сказал, «very sophisticated question» значит, что вопрос не к нему (ну вопрос и правда не к нему), но я знал английский еще хуже, чем сейчас, и в моем представлении слово sophisticated, связано с софистами, заумными людьми, слишком заумный вопрос.

Меня это обидело, и я отказался от дальнейших переговоров. Одно не понятое слово, и абсолютно всё пошло неправильно. Потом я конечно жалел об этом, ну дай переводчику — он тебе объяснит. Если ты не знаешь вопрос, задай вопрос, что это значит? Потому что я воспринял как обиду вместо того чтобы воспринять как комплимент. Есть разница.

Или, когда я был еще студентом с аспирантом болгарином, на все что я скажу он мотал головой. Ну какой не приятный человек, так дружбы не получилось, оказалось это «да» по-болгарски. Я тупые примеры привожу, но важен принцип. Если ты не понял, что то, то можешь все остальное понять неправильно. Поэтому, это первая, важная вещь — возвращаться к непонятому месту.

2. Пробовать пересказывать пройденное кому-нибудь

Недаром говорят — объяснил другому, заодно и сам понял. Бывает так, когда у человека есть некоторая иллюзия понимания, и он начинает другому объяснять, а тот не понимает, то он понимает, что он чего-то объяснить не может, наконец сам задумывается, сам понимает. Поэтому пересказывать понятое другому очень и очень полезно.

3. Рассматривать предельные пограничные случаи

А что, если там никто не придет, а что, если все придут. Да? А что, если будет ливень, а что, если будет рядом грохотать какая-нибудь установка.

Если кто-то изучал физику, то там существует такое утверждение, мы понимаем всю теорию только тогда, когда понимаем где она не работает. Любая физическая теория имеет пределы по скорости, по массе, по чему-то еще, по температуре.

Эта теория не работает, и надо строить какую-нибудь другую, которая включит в себя вот эту. Вот, как частный случай.  Поэтому, когда мы понимаем где что-то, не работает, предельный случай, то мы понимаем тогда суть гораздо лучше того что надо понять.

4. Подумать, припомнить, есть ли опровергающие случаи

Вот мы узнали, поняли, надо понять, а может есть случаи, которые это опровергают. Тогда мы как-то в другом свете посмотрим на понятое. Либо мы не поняли, либо то что мы поняли это не знание есть, это только есть гипотеза, то что мы поняли, и т.д.

5. Попробовать самому найти аргументацию опровергающую познанное

Поставить перед собой задачу, как я могу опровергнуть? Вот моя задача, мне поручили, опровергни, скажи, что это неправильно и аргумент — это очень важно, глядишь и получится.

6. Поинтересоваться, а если какие-нибудь другие точки зрения на эти же явления, эти же знания

Можно в интернете порыться, вдруг мы узнаем что-то совершенно иное.

7. Достраивать картину мира до целого фрагмента, задавая дополнительные вопросы

Вроде всё поняли, но имеет смысл дополнительными вопросами расширять эти знания, что бы картина целостная получилась, хотя этого вам не давали, или вы на семинаре получили, или вы книжку читали. Но порыться поискать, чтоб целостная картина мира была.

Но если у нас нет целой картины, нам говорят, а как ты к древней Греции относишься, что же там было. Если есть целое знание, нам получше будет помниться и то, и другое, если мы соединим, что и когда было. Имеет смысл дополнять свои знания какой-то более целой картиной, дополнительными вопросами преподавателю, или порыться в интернете, это полезно очень.

Потому что картина мира состоит из целостных фрагментов, поэтому от важного целого тогда и запоминание лучше и понимания больше, когда мы дополняем до целого фрагмента. Но это, как сказать, когда упавшая с дерева ветвь легче к дереву присоединить, чем веточку какую-то маленькую, которая упала, отломилась, а вот где она там была, непонятно.

8. Разбираться в плюсах и минусах различных концепций по данной теме

То есть разные концепции и плюсы и минусы, половины концепции, это тоже очень полезно. Нередко оказывается, что ответ на вопрос, который вы считали недостоверным, есть другие, не менее убедительные ответы.

Почему прослушав в десятый раз один и тот же курс, люди слышали то, чего не слышали раньше. Или читая одну и ту же книгу несколько раз, они узнают то чего раньше не узнали, не заметили, ну потому что построен курс или же книга так, что периодически столкновение с неожиданностью происходит, картина мира меняется.

На то что бы эту картину мира себе усвоить, или новый фрагмент, требуется время, а в это время мы прослушиваем или же читаем без понимания, пока мы не усвоим этот элемент, и такие большие куски у нас проскакивают. В следующий раз новые куски.

Таких кусков гораздо больше, не услышанных и не прочитанных, на самом деле, хотя мы вроде бы все прослушали и прочитали, но их гораздо больше чем кажется на первый взгляд, очень много, поэтому повторное чтение, оно многое даёт.

Повторное прослушивание многое дает. Поэтому приходили на курс еще раз люди. Надо сказать, что американцы, они в этом смысле молодцы, или не молодцы, они строят свои курсы или книги так что бы у вас времени что бы это усвоить было бы много, одно и то же повторяют много раз, по-разному говорят одно и то же, и так далее.

Но держат марку артистизма или каких-то там еще прибауток и так далее, но стараются что бы человек не читал два раза книгу, потому, что лучше мало дать, а потом написать еще книгу, еще и еще миллион книг. Вот, у них такая манера.

Но лично у меня противоположная манера, я очень много даю того что каждый раз меняет картину мира, поэтому люди много пропускают мимо ушей. Равно как и сейчас в этом разговоре, который сейчас у нас. Всё зависит от плотности информации.

Как превращать знания в навыки

В.Т.: Хорошо. Следующий раздел и последний, как превращать знания в навыки. Здесь я только один совет дам, он очень простой. Чтоб превращать знания по управлению в навыки, надо всё время экспериментировать, пробовать.

Но для безопасности на начальниках и на клиентах экспериментировать. Если у вас клиент всего один, или два, а там, где это более безопасно, то есть на детях экспериментировать, на подчиненных, в шутку экспериментировать.

В шутку особенно хорошо, это просто развлекает, но экспериментируйте, пробуйте не мытьем так катаньем. Так или иначе поступать, опробируйте в экспериментах. Экспериментируют далеко не все люди, большинство людей, имеющих дела с другими людьми, стараются полагаться на проверенное, чем экспериментировать, но тогда знания не превращаются в навыки, они медленно превращаются, то есть человек накапливает багаж, но достаточно однотонно, не богатый арсенал. Тот, кто экспериментирует — богатый арсенал.

Ну, вы помните, если у меня учились, что люди, которые с чувством юмора, у них больше гораздо вариантов поведения, чем у людей без чувства юмора, именно потому, что шутя можно экспериментировать, получать что-то новое. Итак, ответ такой, экспериментируйте и знания будут превращаться в новые навыки, полезные.

Ответы на вопросы слушателей

В Екатеринбурге состоится ваш семинар двухдневный.Что на этом семинаре мне предложат уникального и особенного, чем он отличается от массы других семинаров и тренингов широко разрекламированных, и в чем его отличие от онлайн курса с таким же названием?

В.Т.: Ну, прежде, чем он отличается от других семинаров и тренингов широко разрекламированных. Я отвечу так, что этот вопрос, который вы задали, сейчас вы не понимаете — он бессмысленный, он предполагает, что я посетил массу других курсов, бесчисленное множество, либо что я такой легкомысленный человек, что я, не посетив ни одного курса могу о них судить.

И то, и другое неправильно, встречный вопрос, чем вы таким особенным отличаетесь от массы других людей вашего возраста? Вот понимание, какие вопросы имеет смысл задавать, в чем нюансы, я думаю этот пример вам покажет, что всё что вы там услышите, на этом курсе, вам будет полезным.

А теперь чем отличается от онлайн курса. Дело в том, что когда я работаю офлайн, я вижу аудиторию, я чувствую аудиторию, я говорю то, что нужно этой конкретно аудитории, а онлайн я говорю на более абстрактную аудиторию, естественно, поскольку я не вижу зала, не чувствую его.

А чувство зала оно значит гораздо больше чем думают люди, которые с залом не работают, поэтому это в каком-то смысле другой курс. Даже если я говорю об одном офлайн и онлайн, то результат разный, что-то дойдет через онлайн, а что-то из офлайн. Это получится результат, он будет разный, при том что будет содержание одинаковое, по объему разное.

Приходите и узнаете, потом я вас спрошу, а что вы получили уникального и особенного на моем курсе. Дело в том, что, когда человек задает вопрос, на который я могу дать ответ с чистой совестью, я его даю, а когда вопрос построен неправильно, я должен на него ответить, как принято на него отвечать, я не отвечаю на такой вопрос, как вы поняли. Давайте следующий.

Как выявлять у себя лично область необходимого развития управленческих компетенций, (т.е. как быстрее переходить от не осознанной компетенции к осознанной?)

В.Т.: Когда вы управляете людьми, у вас что-то получается что-то не получается. Есть моменты, когда и думали собственно, что не получится, а есть моменты, которые думали, что получится, а нет, не получилось. А вот там, где уже был какой-то сценарий, и он не получился — это то, над чем надо работать. Это значит в принципе там есть шанс, что будет получаться.

Если вы думали, что не получится, и не получилось, значит это ещё не область надлежащего развития. А там, где думали, что получится, и не получилось, и у вас возник вопрос «Как достичь чтобы это получилось, почему не получилось?», у вас появляются внутренние вопросы. А когда задаются внутренние вопросы, знания ложатся, в правильную почву, когда у человека нет вопросов, а ему дают знания, они не в правильную почву ложатся.

С чего начать управление собой и своими действиями, как научиться строить адекватную картину мира?

В.Т.: Так, управлять собой и научиться строить адекватную картину мира — немного разные вещи. Потому, что строить адекватную картину мира особо волевые качества — они не нужны, а вот управлять собой, точно они нужны.

Значит, чтобы строить адекватную картину мира, нужно знакомиться с картинами мира других людей, с чужими точками зрения на этот же вопрос, Детская картина мира в этой части, если супруга есть, то её взгляд, потому что быстрое построение картины мира, наиболее адекватная, когда вы знакомы с многими взглядами на данный же вопрос. Тогда вы на это можете опереться и дорабатывать свое знание.

Но не стоит начинать с нуля, изобретать велосипед. А люди иногда так уверены в своем взгляде, что их чужое мнение не очень интересует. Думают, что от куда там ребенок может знать что-то, а все-таки другая точка зрения, она помогает. Это самый быстрый способ строить адекватную картину мира.

Ну и кроме того конечно разбирая свои неудачи, дам совет, он выражен в пословице: «Когда у тебя удача, посмотри в окно, когда неудача посмотри в зеркало», то есть ищи причину неудачи в себе, а причину удачи, в сложившихся обстоятельствах. Тогда это поможет строить адекватную картину. Всегда если человек кое-что сделал бы по-другому, этой неудачи бы не случилось. Пойдем дальше.

Как понять свой реальный уровень управленческого искусства и как отслеживать динамику?

В.Т.: Я не совсем понял, этот вопрос мне в связи с восьми ступенями управленческого искусства, или с каким-то уровнем — среднего звена, топ менеджер и так далее. В принципе сами для себя можете построить некую линейку уровней, и себя куда-то отнести.

Но что важно, чтоб эта линейка имела несколько делений, не два деления умения управлять людьми, а много. Сами разделите и посмотрите. А вот пока я вот до этого уровня не дошла, а до этого надо дойти. Это тоже самое что построить лестницу, можно попросить лестницу у соседа, можно у преподавателя, можно самому сколотить лестницу, со своими ступеньками, они будут другие, чем стандартные лестницы, но это не значит, что по ним нельзя взобраться.

Персонал следует воспитывать и учить под себя или брать специалистов?

В.Т.: Значит, нужно и воспитывать под себя и подбирать под себя. Я бы с акцентировал больше на том что бы подбирать под себя, потому что возможности воспитания, они не очень широкие. Возможности подбора, они гораздо шире.

Но если уже вам кажется, что можно чуть-чуть человека переделать, попробуйте это. А специалист под вас, ну теоретически это возможно, практически маловероятно, что под вас воспитают вам специалиста. То есть воспитают вам подчиненного, как раз такого, какой вам нужен. Плюс подбираемого специалиста, что если не получилось, то не вы виноваты, а он. Вот это плюс.

Как понять, что я научился управлять? По каким признакам я могу это определить?

В.Т.: По тому что как раньше кто-то кто вас не слушался, начал вас слушаться, вот это значит вы сделали шаг, уже научились управлять. Если раньше он вас не слушался, неважно — подчиненный, жена, ребенок, друг, начальник, клиент, прохожий, не важно кто.

Но если раньше человек такого социального типа, или такой социальной роли или конкретный человек вас не слушался, вам трудно было сделать так чтоб он сделал то что вы хотите, а теперь это стало делать легко, значит вы научились управлять.

Как контролировать ситуацию, если тебя зацепило и понесло, как бороться с раздражителями, будь то люди или ситуации и оставаться всегда хладнокровным к ситуации?

В.Т.: Значит, вам надо всё время помнить, что вы раздражаетесь, помнить об этом, и когда ситуация начинает вас выводить из себя, волновать, надо просто себе напомнить, что я раздражаюсь, и надо отпустить ситуацию. Сдерживаться, это не очень правильное слово, я бы сказал. Говорят, сдерживаться надо. Сдерживаться трудно, надо просто ментально уходить в другую область, поменять роль и как бы со стороны наблюдать.

Вот это меня раздражает, а вот интересно я раздражусь сейчас или нет. Да? Теперь, взять паузу имеет смысл. Чувствуете, что начинаете закипать, ну возьмите паузу, выйдите куда-нибудь, звоночек сделайте, еще чего-то. Ну возьмите паузу под благовидным предлогом. Успокойтесь и продолжите разговор. Если какие-то над собой усилия человеку трудно сделать, то взять паузу человек может всегда. Это самый надежный способ.

Как еще, кроме обучения, отделять твердое от пустого в самом себе?

В.Т.: Ну разбирать свои неудачи, ошибки разбирать надо. Разбирать и добираться до того, что именно, какое ваше качество вас подвело. Я напомню тезис, если не знаете, то просто скажу. Причина всех управленческих ошибок в наших моральных качествах.

Наша ошибка возникает — либо мы поленились, либо мы разозлились, либо позавидовали, либо проявляли самонадеянность, бахвальство и т.д. Это всё моральные ошибки, за которые мы отвечаем, остальное для нас это виктимные обстоятельства. За них мы ответственности нести не можем.

А за свои моральные качества можем. Ошибкой мы можем считать не неудачи, или обстоятельства, а ошибкой мы можем считать то, что причина которая связана с нашим моральным несовершенством. Вот если мы будем доискиваться, какое моральное качество меня подвело, то мы тем самым найдем ошибку.

Как управлять фирмой, если среди персонала есть друзья?

В.Т.: Если есть друзья, то их надо аккуратно поставить на место. Чем мешают друзья, они мешают тем, что они не дают возможности управлять, используя механизм информационного дистанцирования, то есть они обычно знают больше, чем им по должности положено.

Из-за того, что они знают больше, чем им по должности положено, более того, они из-за контакта с вами имеют на вас определенное влияние и поэтому они имеют влияние в коллективе выше чем их собственные качества и их должность.

Поэтому возникает искажение всей системы управления. Друга надо поставить на место, в том смысле что за пределами компании ты друг, а в пределах компании ты сотрудник. И это понятная совершенно для каждого вещь. И поэтому если вы сами так поставите дело, друг особо не обидится.

Но если попустительствуете, то он друг, то он сотрудник, то это конечно у вас трудности. Ты просто тет-а-тет скажешь, знаешь мне тяжело работать с тобой, я не хочу тебя отдалять, поэтому будь скромнее, дорогой товарищ.

Что бы никто не говорил, что ты так себя ведешь потому что ты мой приятель, чтоб люди за твоей спиной не говорили «ну конечно, ему все можно». Если люди так говорят за спиной за твоей, то конечно до меня это доходит. Поэтому веди себя так чтоб люди так не говорили про тебя.

Как поступить в ситуации, когда ценный руководитель отдела не может найти общий язык с ценным сотрудником отдела? Проблема заключается в характерах обеих сторон. И хоть конфликт и урегулирован, но напряжение в коллективе остается.

В.Т.: Значит, китайцы говорили — чтобы помирить жителей таких-то и таких то, из регионов, которые ненавидели друг друга, надо посадить их в одну лодку и пустить в бурю в океан, если они будут помогать друг другу грести, то они точно выплывут. Простой, хороший способ. И в некотором смысле надо их посадить в одну лодку.

Поставить перед двумя задачу такую, с которой они могут справиться только помогая друг другу. И если не справляться с задачей, то значит будет жизнь плоховата. Надо чтоб в их головах сложилась такая картина мира, что надо друг другу помогать.

Обычно жизнь складывает тогда, когда есть общий враг – стихия там, действительно враг какой-то общий, не знаю, кто-то, кто еще хуже в глазах каждого хуже, чем тот, с кем он ссорится, да. Но, чтобы сплочение получилось  — нужна опасность не сотрудничества. Это единственный и самый верный способ.

Он требует, конечно, интеллектуального напряжения руководителя — какая задача, какое дело им поручить. На худой конец, чтобы они вдвоем перетаскивали мебель, которую одному не перетащить. Это тоже сдружает.

Стоит ли учиться управленческому искусству людям, не стремящимся стать руководителем, не лидерам по характеру? Как Вы считаете, на сколько процентов успешность руководителя зависит от характера и природной харизмы, а сколько можно развить?

В.Т.: 50 на 50. 50 от харизмы и 50 развить можно. Значит, в принципе, если у человека нет никаких в жизни целей, он растет как растет, всем доволен, ничего не хочет. То зачем ему тогда учится управлению и портить это счастье?

А если он что-то хочет добиться в жизни, что-то сделать хочет, или ему что-то неуютно, и он хочет с этим неуютом покончить и т.д., то тогда конечно надо учиться управлению. Это же понятно, инструмент нужен тогда, когда ты хочешь что-то этим инструментом сделать.

Необходимо ли доносить до подчиненных конечную цель, которая преследуется при постановке задач или достаточно поставить задачу и контролировать выполнение?

В.Т.: Значит, они должны получить такой объем информации, который позволяет им искать наилучшие методы выполнения данной задачи. Если мы ограничиваем, то иногда им не понятно, какие лучше методы и задачи, и они могут использовать первые под руку попавшиеся.

Лишняя не надо информация, но достаточная для того, чтобы можно было бы разными методами решить, чтобы они могли широко посмотреть на ту проблему, которую надо решать.

Здесь конкретного рецепта нет. Но держать так «вот ладно, это сделайте, а не Ваше дело для чего» — вот это неправильно. Потому что знать, для чего — они должны. Потому что тогда смысл работы понятен. Другой вопрос, на сколько подробно надо говорить для чего. Но если не сказать, для чего, искажение почти всегда наступает.

Владимир Константинович, у меня есть небольшая фирма. Я – руководитель. И мне постоянно хочется быть для всех хорошим и не хватает внутренней силы для управления и контроля своих подчиненных. Иногда останавливаю себя на мысли, что становлюсь ведомым своих подчиненных. И это сильно мешает развитию бизнеса. С чего начинать и как исправить эту ситуацию? Как выработать внутреннюю силу для развития бизнеса и управления людьми? Спасибо.

В.Т.: Значит так, прежде всего надо понимать, что существует содержание и форма. Идеальный, в каком-то смысле руководитель – у которого очень мягкая форма и очень твердое содержание. Мягкая, вежливая, тактичная форма, но твердое содержание, от которого очень трудно уклониться. Т.е. сила важна при управлении. Духовная сила. Но скорость – важнее.

Сила есть, а человек медленно реагирует, не сразу – тогда не очень эффективно. А если сразу, то при меньшей силе можно гораздо больше эффект достигать. А еще больше достигать эффекта благодаря точности. Если ваши слова точны, они будут вежливые, мягкие, замечательные, но увернуться сложно.

Для всего для этого нужно иметь многообразие приемов, многообразие фраз. Прежде, чем что-то сказать работнику, продумайте 10 фраз, как Вы это скажете. Так, так, так скажете, чтоб у Вас был выбор.

И выбирайте то, что наиболее точно его заставляет что-то делать или заставляет понять задачу или условие и так далее, но мягко. Вам не надо быть мягким по содержанию, а будьте мягким по форме. Но должен быть у вас выбор.
А если нет выбора, Вам очень трудно что-то изменить.

А если есть выбор, вы так попробовали, эдак попробовали. Потом у Вас появится уверенность, что я не битьем, так катаньем достигну, ни этим ходом, так этим. Когда у вас появляется уверенность, то Вы говорите, и работник понимает, что ему точно придется сделать, хотя Вы мягко говорите, но Вы-сами-то уверены, что заставите.

Эта уверенность она заражает. Он видит, что Вы не сомневаетесь, что он сделает. Она приходит — духовная сила — приходит от того, что Вы имеете разные способы, разные технологии, разные фразы сказать в разной интонации. И вот этот набор богатый, он позволяет Вам быть уверенным, что по-Вашему человек сделает. И он чувствует эту уверенность. И вы еще рот не открыли, а он уже готов выполнить.

Как добиться выполнения своих поручений?

В.Т.: Выполнения поручений добиться – чуть-чуть другое. Значит Вы сталкиваетесь с невыполнением. Проблема — раз добиваться надо, значит вы сталкиваетесь с невыполнением. Это замечательно, когда столкнулись с невыполнением своего поручения. Потому что теперь Вам есть, о чем поговорить с работником.

Вы разбираете досконально причину невыполнения поручения. Не верите на слово любой отмазке, а спрашиваете дополнительно вопросы. Он там заболел, плохо себя почувствовал — что именно плохо почувствовали, когда почувствовали, какие были симптомы, к кому Вы обратились и так далее.

Он думал, плохо почувствовал, и Вы отвяжетесь, а нет, Вы 10 вопросов задали. Длительными вопросами Вы заставите его устыдиться тому, что он не сделал, потому что причина у него бывает обычно как? Если была бы объективная, он бы сразу сказал. А так начинает что-то сочинять, то потом ему становится стыдно.

Т.е. один раз докопаться до конца невыполнения одного вопроса — это вылечить еще десять других невыполнений. Если Вы до конца не распутываете цепочку почему он не сделал, то с невыполнением Вы будете сталкиваться постоянно.

Работники должны понимать — если Вы начали расспрашивать, всё — либо говори правду, либо конец тебе. Не потому что накажут, а потому что стыдно будет. Тебе придется отвечать, ты будешь потеть и краснеть, отвечая на вопросы последовательно один за другим задавая.

Дело — вот еще в чем, самое простое, с чего начинают, когда сталкиваются с невыполнением… Вызываешь его выполнить, нет, я не успел и так далее.

Возьмите себе на вооружение примитивный прием спрашивать: «А Вы, когда узнали, что не можете выполнить, в ту секунду, когда я Вас позвал (Вы появились у меня перед глазами) или на минуту раньше? Или на час раньше? Но Вы знали, что не выполните? Наверное, хотя бы на минуту раньше. Почему вы мне не доложили, что не выполните? А я сейчас только об этом узнаю. Вот на это отмазки у работника нет.

Расковыривайте сперва это, а потом другое. Как только Вы начнете так действовать – почему не доложили, что не можете выполнить, — так дело пойдет уже гораздо лучше.

Какие бы книги Вы посоветовали прочитать начинающему управленцу без опыта и образования?

В.Т.: Свои могу! «Книга для героев» — это начало, затем «Искусство управленческой борьбы», затем «Русские уроки японских коанов».

Прочитайте и тогда поймете, что Вам еще читать из других авторов. Не потому что они там не упомянуты, а потому что у Вас будет взгляд на то, что Вы поняли, что не поняли, чем интересоваться и так далее, что ваше, что не ваше и так далее. Ну или хотя бы для начала походить на двухмесячные курсы управления людьми, так сказать совсем просто, вот двухмесячный курс начнется с 1 марта, запишитесь на него.

Иногда замечаю управленческие промахи моих коллег – начальников структурных подразделений. Стоит ли давать им советы, когда они меня об этом не просили? И можно ли советовать вышестоящему руководству (гл. инженеру, директору)? Если, да, то как это делать правильно?

В.Т.: Когда не просят совета, это конечно рискованная ситуация давать совет, можно что-то размышлять в слух, можно вопросами пододвинуть человека к тому что он хотел бы услышать. То есть когда нужно дать совет, которого не просили нужна некоторая подготовительная деятельность, можешь сказать о своих проблемах каких-то и если бы аналогичная была ситуация, то можешь сказать свои ситуации как вышло, то есть исподволь можно дать совет.

То есть два варианта либо совет дается исподволь через какой-то рассказ, через что-то, когда человеку не прямо дают совет, либо провоцируется ситуация, в которой он совет спрашивает.

Ну вот в принципе можно так, потому что иначе это производит впечатление не очень хорошее. Другое дело, единственное, когда можно давать непрошеный совет, если у вас сложилась уже практика что человек просит у вас советы, тогда даже если он не просит, можем ему дать, он не обидится, его не заденет, если у вас роли сложились, вы — советующий, а он – принимающий советы, а если не сложились, то не стоит этого делать.

Владимир Константинович, как вы поддерживаете собственную мотивацию к деятельности? Что дает вам вдохновение?

В.Т.: Мне бы сбавить эту мотивацию, вот у меня проблема какая, я набираюсь ей, много работаю, мне всё интересно, поэтому для меня другая проблема — как сбавить мотивацию до нормальной, что бы я мог не находиться под грузом дел, которые сам себе запланировал и начал, и теперь их надо делать.

Я просто увлекающийся человек. Проблема мотивации у не увлекающегося человека в основном состоит, который не увлекается своим делом, а делать надо, а у меня наоборот, поэтому ответ такой – поддерживаю тем что раз и навсегда выбрал дело, которое мне интересно, которое меня увлекает, вот и всё.

Верите ли вы в лень? Что считаете её причиной?

В.Т.: Что значит верить в лень? Это значит доверять ей — лениться значит хорошо. Есть такой момент иногда лень бывает точно, как подсказка какая-то, интуитивная. Человек не может себе объяснить почему он это не делает, но он как-то чувствует, что может не стоит, и вот он ленится делать, но это не так часто бывает, чаще бывает лень о которой можешь потом пожалеть.

Потому что лень мешает своевременно сделать то, что, либо даст большой результат, сделанный своевременно, либо потребует больших усилий, сделанных не своевременно — в этом проявляется её плохое качество.

Другое дело что не стоит делать дела, которые не нужны, которые являются обузой, то есть они не являются не обходимыми, а проистекают в силу привычки, чьих-то просьб людей, которые в принципе не заслужили чтобы выполнять их просьбу, потому что они сами ленятся и так далее. Я думаю, что про лень так много всего написано и сказано, что я мало чего добавлю сюда.

Как управлять высокоинтеллектуальными подчиненными? Какие есть способы мотивации для них?

В.Т.: Для них вызовы их интеллекту — мотивация. Давать задачи в области ближайшего развития, а не рутинные задачи, рутинные задачи они не любят, а если в области ближайшего развития более сложные задачи, требующие большего — это их зажигает, это им интересно и так далее.

Кроме того, надо быть для них авторитетом, не обязательно авторитетом быть более высокоинтеллектуальным, если вам повезло, и вы более высокоинтеллектуальные, на здоровье.

Но если нет, то можно быть авторитетом в другой области, в том, что вы лучше понимаете людей, что вы умеете строить людей. Или наоборот вы такой общительный что у вас масса друзей, все идут вам на встречу. То есть надо в чем-то быть авторитетом для высокоинтеллектуальных людей, потому что они очень не любят подчиняться не авторитетному для них человеку.

Какую книгу вы считаете самой полезной для руководителя?

В.Т.: Руководители все разные — одному одна книга полезна, другому другая, это не есть что-то такое клонированное. Руководители — это люди у которых свои недостатки, одному полезно это прочитать, чтобы устранить недостатки нетерпимые другими. То есть я не считаю, что есть какая-то одна определенная книга, которую полезно прочитать каждому руководителю.

Очень хорошие, когда вам рекомендуют люди, которых вы уважаете, это самый быстрый способ, правильные книги читать, это спрашивать мнение авторитетных для вас людей. Потому что самому сегодня в таком обилии книг, сориентироваться очень трудно, гораздо легче по рекомендации.

То же самое фильмы — легче по рекомендации смотреть, ну конечно нужно рекомендации спрашивать у людей, которые понимают ваш вкус, ваш уровень продвинутости. Потому что, если будите спрашивать у людей, менее продвинутых они и посоветуют достаточно примитивные книги, фильмы и так далее.

Владимир Константинович, как классические методы и технологии управления сочетаются с новыми технологиями, такими как Agile?

В.Т.: Я думаю, что всё новое — хорошо забытое старое, но по-новому называется. Я не думаю что что-то там есть принципиально новое по сравнению с тем что было 50 лет назад, если мы не говорим о компьютерах, то тогда я смогу ответить на этот вопрос, а я эти слова не разучивал новые. Думаю, если оно работающее, то хорошо сочетается со старым, а если не работающее, то плохо сочетается со старым.

Говорим, что новшества в основном не в области социальных технологий. А в основном сейчас в компьютеризации, хотя новые социальные технологии есть, потому что человек изменился в каком-то смысле — он стал менее умным, менее разнообразным, более унифицированным, поэтому часть технологий, которые раньше не работали сейчас работают, но это вещь достаточно сложная.

А что касается управления говорю, что основной сдвиг это в сторону гораздо большего разделения труда, чем раньше и использование новых технологических средств, но суть всё равно остается прежней.

Женщины и мужчины в управлении, есть ли отличие?

В.Т.: Есть конечно отличия. Если говорить о самом главном, самом радикальном, то это, несомненно. Самое большое отличие — женщина в управлении больше обращает внимание на форму, это раз, мужчины на содержание.

То есть, если вам женщинам говорить что надо больше налегать на форму, того как вы делаете, на то как вы говорите, с какой интонацией говорите, как смотрите, как слова подбираете, выбираете, а мужчина больше на содержание, что именно вы говорите, и меньше обращает внимание на форму, пусть там и другое есть, мужчины из за этого невнимательны, потому что через форму часто подается много сигналов, через взгляд, через невербальное поведение, женщина их считывает, а мужчина не считывает, он слышит слова — сказали, сделал.

А то что криво усмехнулись и человек говорит, я тебе сделаю, имеет в виду что то, мужчина не заметит. Поэтому женщине надо следить за содержанием, часто она в этом проигрывает мужчинам, или потому что она хуже понимает содержание, а лучше понимает форму.

А мужчина проигрывает, потому что он по деталям не видит проблем, которые могут быть. Теперь конечно же — у женщины более близкие горизонты планирования, чем у мужчин.

Еще отличие, что женщина очень внимательно следит за отношением к ней, персональным отношением к ней, и ведется на это отношение больше, чем мужчина. То есть если она чувствует, что к ней относятся как-то так, дистанцированно, признают её как начальника, но не как человека, она это всё чувствует, для нее это важно.

Мужчина меньше ведется на личное отношение к нему. Это особенно ярко проявляется в торговле. То есть женщина готова купить у хорошего продавца, который хорошо её обслужил, вещь не очень нужную, а мужчина купит нужную вещь, даже у хамовитого продавца, потому что ему нужна вещь.

А женщина может наказать его за хамоватость и не купить у него. Женщина любит воспитывать, любит оценивать, мужчина не так любит воспитывать. Но женщина очень не любит быть воспитываема и оцениваема.

То есть очень много отличий на самом деле. Очень много отличий, но, если надо говорить где можно использовать женщину, а где мужчину, то для развития организации, компании, для развития новых продуктов — надо использовать мужчину, для поддержания хороших уровня продуктов или услуг — женщину. Потому что мужчина — предприниматель, женщина — менеджер. Ну я много наговорил.

Какие сложности в управлении у женщин руководителей и какие преимущества перед мужчинами руководителями?

В.Т.: Значит сложности в управлении — это понимание тенденции целого, куда движется компания и почему она туда движется. Она видит конкретные действия людей, но общая картина у нее складывается хуже. У нее часто с деревьями, лес как-то плохо виден. Это недостаток.

Преимущество в том, что она видит детали, которые опасны сейчас и может предупредить проблемы в зародыше. Но это частная проблема, локальная, не целый тренд куда развивается в целом. Мужчины лучше видят в целом. У него стратегический взгляд, он с дальними фарами едет, а женщина с ближними.

А вообще почему что-то идет не туда, женщине не дается обычно. Кроме того, женщина бережно относятся к созданному. Она, скажем так, не закроет какой-то магазин убыточный, потому что там судьбы людей, там еще что-то и т.д. Она в этом смысле более человечна. Мужчина: приносит убыток — закрою. В этом смысле он менее человечный.

Но женщина может держать магазин и не закрывать его, если он приносит убытки, потому что так много сил было вложено. Она часто оказывается, вы извините, за такой образ, той обезьяной, которая засунула руку в банку с орехами, но вытащить не может, потому что надо выбросить орехи, чтобы выбросить.

И так с банкой и ходит. С каким-то бизнесом, который неудачный, убыточный и т.д. Этот разговор бесконечный, различий так много, и они кроются в устройстве мозга. Разное устройство мозга, что бы не говорили, отличия видны невооруженным глазом, что разный мозг у мужчин и женщин. Из-за того, что связь между полушариями у женщин большая, а у мужчин маленькая, отсюда идут масса различий.

Владимир Константинович, какие рекомендации вы можете дать, чтобы лучше усваивать материалы ваших лекций на курсе «Персональное управленческое искусство»? Какие эксперименты стоит поставить?

В.Т.: Самые простые эксперименты, они связаны с фразами, они наименее болезненны. Попробуйте сказать человеку то же самое, но по-другому, как вы раньше не говорили. Ну, например, сейчас подумаю какой пример привести.

Вы говорили раньше, — «сделайте мне это пожалуйста», — скажите хоть раз, — «я буду счастлив если вы это для меня сделаете», с улыбкой. Понятно, что это шутка, но вы никогда раньше так не говорили, скажите кому-то так, например, пробуйте говорить так, пробуйте иначе, потому что самое экологичное, когда мы с человеком каждый раз по-разному поступаем, чуть-чуть по-разному.

Тогда мы точно сможем попасть в ту нишу отношений с ним, которая организует наше сотрудничество. Вы с ним всегда одинаково, а ему по-другому немножко требуется, он терпит, ну как обувь, которая немножко жмет, он потерпит, пока с вами общается, обувь которая немножко жмет, потом скинет с ноги.

А если вы подобрали обувь по ноге ему, то он долго будет её носить, и неохота будет её снимать, на другую менять. Попробуйте экспериментировать фразами, потом поступками, потом легкими поступками, потом скажем паузами, подержали паузу, потом не ответили, подержали, не подержали.

Поэкспериментировать. Простой эксперимент, что-то вас спросили, вы сразу ответили, потому что вам понятно, что человеку делать, сразу ответили. Поэкспериментируйте, вы можете не сразу ответить, вы не ответили, подержали паузу, значит вы подумали над его вопросом, отнеслись уважительно.

Он вопрос задал не пустой, заставил вас подумать. Вы специально подержали паузу и посмотрите на результат. Как он отнесется к вашему ответу, он отнесется к нему более уважительно, более серьезно. Хотя вы просто подержали паузу, для того чтоб он отнесся более серьезно к вашему ответу, понимаете?

Вот эти маленькие эксперименты делайте, делайте и делайте. И ваше управленческое искусство начнет расти. Неуклонно расти. Спасибо за ваши вопросы.

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Секретные технологии управления человеком

Джон Рокфеллер утверждал, что умение правильно взаимодействовать с людьми – это товар, который можно купить, как обычный сахар или кофе. Но стоит такое умение гораздо дороже, чем что-либо другое на целом свете.

Если вы желаете достичь успеха и научиться управлять людьми, то эти слова великого американского предпринимателя должны стать вашим жизненным кредо. Личность способна расти только в тесном взаимодействии с обществом. С самого детства каждый из нас осваивает основные шаблоны поведения и мировоззрения, полученные долгим путем исторического, биологического и психического развития человечества.

Для того чтобы иметь влияние и управлять другим человеком, мало знать его личностные и поведенческие особенности. Самое главное, научиться использовать эти знания, овладеть специальными методами и техниками влияния и управления поведением другого, исходя из его мировоззрения, характера, типа личности и других важных психологических особенностей.

Если вы хотите узнать, как управлять людьми, секретные технологии из этой статьи откроют вам не только теоретическую сторону вопроса, но и позволят использовать эти знания в реальной жизни.

Чтобы помочь людям заглянуть за пределы сознания, профессионалы используют различные методы и техники. Одним из наиболее действенных из них является гипноз. Это метод прямого влияния на психику, суть которого состоит во введении человека в суженное состояние сознания, в котором он легко поддается чужому внушению и управлению.

Использовать гипноз с такой целью непрофессионально и даже противозаконно. Поэтому психологи используют гипноз исключительно с целью «вытянуть» из бессознательной сферы психики те вытесненные мысли и переживания, которые мешают продуктивно жить и являются фундаментом многих проблем и конфликтов.

Умение управлять людьми, прежде всего, заключается в использовании знаний психологии человека, его личностных особенностей. Они помогают менять свое собственное поведение таким образом, чтобы это изменение вызвало нужную вам реакцию другого. Постарайтесь быть более наблюдательными в общении, это поможет вам лучше узнать индивидуальные психологические особенности собеседника. На основе этих знаний попробуйте использовать следующие методы и техники, которые помогут вам правильно и действенно управлять людьми:

Суть этой техники управления людьми заключается в том, чтобы попросить у человека значительно больше, чем вам необходимо на самом деле. Или же просто попросите его сделать что-нибудь странное. Безусловно, он откажется. Через некоторое время после этого можете уверенно просить то, что вам действительно нужно. Психология управления людьми в данном случае состоит в том, что человек будет чувствовать себя неудобно и уже не сможет отказать вам, к тому же, вторая просьба, в сравнении с предыдущей, в его глазах будет выглядеть незначительной.

Это совет от знаменитого психолога Дейла Карнеги, который утверждал, что обращение к другим людям по имени подтверждает их личную значимость. Для каждого из нас наше имя – это наиболее приятное сочетание звуков, оно является реальным подтверждением факта нашего существования.

Называя других по имени, подтверждая таким образом их значимость, вы получите расположение и уважение в ответ. Точно так же дело обстоит с титулами, званиями и социальными ролями. Например, если вы называете человека своим другом, то вскоре он действительно будет испытывать к вам дружеские чувства.

На первый взгляд, все очень просто, нужно просто вызвать чужую симпатию с помощью комплиментов и приятных замечаний. Но будьте осторожны, ведь заметив неискренность, вы вызовите очень сильные негативные эмоции собеседника. Всегда нужно знать, в отношении кого и в какой ситуации следует использовать такие методы. Если вы льстите демонстративному человеку с завышенной самооценкой, тогда ждите позитивной реакции.

Психология управления здесь заключается в том, что каждый из нас комфортно чувствует себя в состоянии когнитивного баланса, когда внешнее влияние подтверждает его собственные мысли и чувства.

Суть в том, чтобы в некоторой степени копировать манеры поведения человека. Людям больше нравятся те, кто на них похож. Интересно, что если недавно кто-нибудь «отражал» человека, то ему еще некоторое время будет намного приятней взаимодействовать с другими людьми, с теми, кто не принимал участия в предыдущем разговоре. Психология управления в данном случае такая же, как и в случае с обращением по имени.

Если вы попросите человека о важной просьбе в то время, когда он чувствует себя усталым, то он, скорее всего, откажется ее выполнить. Но если вы подчеркнете ее важность, то на следующий день ему будет трудно отказать вам во второй раз, и он выполнит просьбу.

Дело в том, что невыполнение обещания вызывает у людей психологический дискомфорт.

Попросите человека о чем-то незначительном, о том, что ему будет вовсе не трудно сделать. После этого попросите сделать что-то более сложное. Эффект такой просьбы заключается в том, что человек незаметно привыкает к постепенному возрастанию сложности.

Будьте внимательны, не просите делать все сразу, между просьбами должны быть довольно большие паузы. В противном случае люди расценят ваше отношение как наглость.

Это умение находить компромиссы и быть чувствительным эмоциям человека уважать его личное мнение. Если не согласны с позицией собеседника, не нужно сразу же выражать свой протест и выдвигать контраргументы. Нужно научиться внимательно слушать.

После его монолога согласитесь с тем, что его мнение для вас ценно и только потом высказывайте свое видение. Таким образом, он почувствует свою значимость и попробует прислушаться к вам, даже если не разделяет ваше мнение.

Эта техника является важным подспорьем для налаживания доверительного контакта между людьми. Суть ее заключается в том, что во время беседы вам следует иногда проговаривать общий смысл слов и чувств вашего собеседника, только своими словами. Это поможет другому лучше понять самого себя, а также сформирует представление о вас как о понимающем и сочувствующем друге.

Особенно легко манипулировать другими удается людям волевым и властным. Обычно харизматичным личностям трудно отказать, поэтому они имеют большее влияние на окружающих.

Теперь вы знаете, как управлять людьми, секретные технологии в данном случае являются секретами человеческой психики. Как видите, такие методы взаимодействия с другими людьми способны стать тем инструментом, который поможет сформировать в сознании собеседника позитивный образ своего и вашего «Я».

Очевидно, что совсем не обязательно использовать гипноз, чтобы научиться влиять на человека и направить его поведение в ту сторону, которая выгодна вам. При этом, человек не получает негативных эмоций и не чувствует себя использованным.

Источник: http://www.manalfa.com/uspeh/psiholog…

Управлять человеком с помощью чипа не получится

Компания Илона Маска Neuralink занимается разработкой интерфейса, который может напрямую соединить мозг и компьютерное железо

На днях миллиардер-изобретатель Илон Маск представил усовершенствованный чип для связи мозга и компьютера. Чтобы продемонстрировать возможности новой технологии миллиардер познакомил публику со свиньей Гертрудой, в мозг которой такой имплант был вживлен 2 месяца назад.

С проектами наподобие Neuralink связана одна из наиболее распространенных теорий заговора — чипирование людей. Самым известным ее популяризатором является Никита Михалков. По утверждению сторонников этой теории, такие разработки приведут к тому, что некие злые силы будут управлять поведением чипированных людей. Правда непонятно зачем тратить на это такие огромные деньги, поскольку манипулировать массовым сознанием можно совершенно спокойно и сегодня с помощью средств массовой информации. Этот старый и надежный способ еще никто не отменял.

Страхи в какой-то степени подогреваются завиральными высказываниями самого Илона Маска. На презентации, например, заявил, что с помощью технологий Neuralink можно будет копировать воспоминания, эмоции и загружать на жесткий диск робота. Что конспирологи трактовали, как намерение ученых красть личности людей. Высказываются опасения, что с помощью такой технологии власти могут читать мысли людей и избавляться от неблагонадежных.

Поросенок, чей чип-имплант был уже удален, выступил доказательством, что установка и удаление девайса никак не сказываются на здоровье подопытных животных

Однако ученые полагают, что эти опасения не имеют под собой реальной почвы.

— Я думаю, что самый тесный симбиоз мозга и машины не коснется мыслей человека и прошлого опыта, — сказал в интервью “КП” заведующий лабораторией нейрофизиологии и нейро-компьютерных интерфейсов биофака МГУ профессор Александр Каплан. — Наши мысли останутся при нас, расшифровка их невозможна. Мы упираемся в определенные физиологические барьеры. Наше сознание распределено между 86 миллиардами нервных клеток мозга. Подключиться к каждому нейрону — нереально. Дело даже не в клетках, а в контактах между ними, где решается вопрос о передачи информации. Мы даже не знаем, где именно хранятся наши воспоминания. Каждый факт, запавший в память, имеет эмоциональную, слуховую, зрительную составляющую. Следовательно, чтобы прочитать какую-то мысль надо зарегистрировать в разных участках мозга эту активность, знать коды расшифровки сигналов и уметь объединить сведения от разных участков в единое целое. Поэтому пока даже в перспективе не просматривается возможность подключения к памяти, эмоциям и мыслительному процессу.

У чипа, который имплантируется под кожу черепа, миниатюрные размеры 23 мм на 8 мм, при этом он имеет 1024 канала для связи с мозгом.

ВОПРОС — РЕБРОМ!

Зачем нам нужна дырка в голове?

Глобальная цель проектов наподобие Neuralink (а созданием интерфейсов мозг-компьютер занимается довольно много исследовательских команд по всему миру) это усовершенствование человека. Такая технология позволяет расширить возможности мозга подключив к нему внешние устройства, например, тот же компьютер. Сейчас для взаимодействия с компьютером нужны посредники в виде не только клавиатуры, но и множества различных программ. В случае успеха Neuralink мозг будет обмениваться информацией с компьютером напрямую. Для чего это надо? Сегодня, чтобы принять решение человеку надо учитывать огромное количество факторов, которые трудно проанализировать и разложить в голове по полочкам. И тут теоретически в дело вступают вживленные чипы и позволяют держать в памяти и с легкостью обрабатывать большие базы данных. Что делает интеллектуальные решения более обоснованными и аргументированными. Но это дело очень отдаленной перспективы.

Сегодня интерфейсы мозг-компьютер решают более прозаические задачи, в частности помогают полностью парализованным людям (пациентам с инсультами, серьезными черепно-мозговыми травмами, ДЦП, БАС — болезнью Стивена Хокинга и т.д) общаться с внешним миром. Таких людей — миллионы по всему миру. Только в России ежегодно около полумиллиона людей становятся жертвами инсульта. Один из интерфейсов, разработанных в России в рамках проекта “Нейрочат”, позволяет таким людям усилием мысли набирать сообщения на экране компьютера. В отличие от Neuralink Илона Маска, эта технология не инвазивная, то есть дырку в череп сверлить не надо. Пациентам надевают на голову нейрогарнитуру, которая улавливает электрические сигналы мозга. Пока скорость набора невелика — 12-15 символов в минуту. Но для парализованных больных это огромный прорыв — они наконец-то могут общаться с врачами, родственниками, вести переписку с друзьями в соцсетях, а в некоторых случаях даже работать удаленно.

Как управлять мыслями человека на расстоянии

Существуют действенные практики, которые способны научить управлять мыслями любого человека на расстоянии. В этом нет ничего сверхъестественного: достаточно лишь разбираться в психологии человека. Если действовать согласно определенным правилам, вы сможете не только узнать, чего хотят от вас люди, но и расположить к себе любого человека и даже добиться от него желаемого. Конечно, нельзя делать это во вред окружающим.

Основные правила

На словах воздействовать на человека — просто, а вот на деле все гораздо сложнее. Чтобы повлиять на человека при помощи силы мысли, необходимо полностью сосредоточиться и научиться небольшим тонкостям управления сознанием. Если не соблюдать правила, то никакого эффекта от данных практик не будет.

Поначалу данную практику можно применить на человеке, который находится в наиболее расслабленном состоянии. Лучше всего, если он будет спать. В таком состоянии сознание человека просто не способно полностью реагировать на внешние воздействия и контролировать себя в полной мере.

Немаловажна и вера в результат. Если вы не верите, что на человека можно повлиять с помощью мысли, да еще и на расстоянии, то вряд ли что-то из этого выйдет. Не стоит в себе сомневаться, и тогда вы удивитесь, на что способно ваше подсознание. Если вы будете все делать правильно, то вскоре научитесь управлять мыслями других людей.

С первого раза мало у кого получается достичь положительных результатов, но не стоит терять веру. Чтобы управлять мыслями людей на расстоянии, необходимо долго и упорно тренироваться на разных людях и в разных ситуациях.

Во время тренировки представьте, что переходите из своей головы в голову другого человека, передавая тем самым определенные импульсы воздействия. Не забывайте следить за своим дыханием: оно всегда должно оставаться ровным и не прерываться.

Мы уже говорили, что человек, на которого вы хотите оказать воздействие, должен быть полностью расслаблен. То же самое касается и вас. Ваше тело должно находиться в расслабленном положении. Не приступайте к практике, пребывая в грустном или злом настроении, иначе вы можете привлечь плохие последствия и навредить человеку.

Яркий свет и шум могут мешать выполнению данной техники. Убедитесь, что вы приступаете к практике в уединенном месте с приглушенным освещением. Можно включить успокаивающую музыку или мантры.

Если вы хотите повлиять на человека силой мысли, чтобы помочь ему справиться с болезнью или бедой, необходимо проводить технику с улыбкой на лице. Улыбка поможет этому человеку зарядиться позитивной энергетикой, привлечет счастье и гармонию в его внутренний мир.

Если вы хотите управлять мыслями на расстоянии, вам необходимо развивать хорошую фантазию. Именно за счет нее вы сможете представлять в красках желаемое и даже ощущать определенные эмоции.

Как управлять мыслями человека

Приняв во внимание все правила подготовки, можно приступать к самим действиям.

С помощью фотографии. Данная техника является очень распространенной и одной из самой легких. Для ее выполнения вам понадобится фотография человека, на которого вы хотите повлиять. Положите фото перед собой и представьте, что этот человек сейчас стоит рядом с вами. Постарайтесь ощутить его присутствие физически, вообразите его поведение, голос. После хорошенько подумайте о том, что вы хотите от этого человека, и в красках это вообразите. Затем повторите желаемое несколько раз и, убедившись, что ваши мысли дошли до данного адресата, уберите фотографию и ожидайте положительного результата.

На маленьком расстоянии. Если человек, на которого вы хотите воздействовать мыслями, находится от вас недалеко, то вам подойдет данный способ. Например, если человек находится в соседней комнате, просто закройте глаза и представьте каждую черту его лица, как он одет и что, по вашему мнению, он сейчас делает. Вообразите все в красках и в мельчайших подробностях, а через 20 минут проверьте эффективность ваших действий. Если ничего не получилось, не стоит отчаиваться: повторите данную технику еще раз.

Исцеление человека. Если кто-то из ваших близких болен, вы можете помочь ему излечиться при помощи силы мысли. Исцелить можно как физическое, так и душевное состояние. Данная техника обладает повышенной эффективностью даже у тех людей, которые применяют ее неосознанно. Это выражается в моральной поддержке, в вере друзей и родственников в исцеление человека, в надежде и в молитвах.

Чтобы попробовать избавить от болезни человека, необходимо представить, что вы держите в руках небольшой шар с энергией исцеления. Как только вы вообразили это, передайте шар человеку, который болен. Представьте, что он вдыхает в себя этот шар, заполняя себя радостью и положительной энергетикой, отгоняя болезнь и хворь. Вообразите, что этот человек стал вдруг улыбаться, грусть испарилась с его лица, и он наполняется счастьем. Важным моментом в этой практике является то, что вы должны прочувствовать все то, что чувствует этот человек. Постарайтесь на себе ощутить все его чувства, только тогда этот способ будет наиболее действенным.

Управление действиями. С помощью силы мысли можно заставить человека даже выполнить какое-то действие. Это способ не из легких, но если много тренироваться, то можно добиться больших результатов. Для начала вам необходимо полностью расслабиться и найти удобное для вас положение. Глубоко вдохните три раза и с закрытыми глазами представьте человека, на которого хотите воздействовать. Вообразите все до мелочей, вплоть до запахов, и представьте желаемое действие. Например, если вы хотите встретиться с этим человеком, вообразите, как он одевается, выходит из дома и подходит именно к тому месту, где вы хотите встретить его. Если вы все сделали правильно и сильно хотите, чтобы ваши мечты исполнились, в скором времени вы обязательно встретитесь. Чтобы данная практика была наиболее действенной, необходимо повторять ее ежедневно.

Что на самом деле управляет поступками человека — Российская газета

Кто управляет нами? Наше сознание или наше бессознательное? Казалось бы, странный вопрос. Будь человек рабом бессознательного, миром правил бы хаос. Однако все далеко не так однозначно. Это показали в своих экспериментах австралийские ученые из Университета Нового Южного Уэльса. Их статья опубликована в журнале Scientific Reports.

Группе добровольцев предложили выбрать одну из двух картинок: с красными горизонтальными линиями и с зелеными вертикальными. После выбора нажать на кнопку. Процесс обдумывания в мозге добровольцев ученые наблюдали на томографе. И выяснилось, что мозг принимает решение за 11 секунд до того, как человек осознанно нажмет кнопку. Более того, авторы исследования утверждают, что сегодня изощренная компьютерная программа может заранее предсказать выбор человека. Звучит, прямо скажем, фантастично.

— Мы считаем, что зачатки мыслей формируются сначала в подсознании, это нечто вроде бессознательных галлюцинаций, а уже затем приобретают сознательную форму, — говорит профессор Джоэл Пирсон.

Прямо скажем, Пирсон не открыл Америки. Первым этот феномен еще в конце 80-х годов обнаружил американский ученый Бенджамин Либет. Он попросил испытуемого просто сжимать руку. Вроде бы обычный опыт. Но энцефалограмма поразила ученого. Примерно за полсекунды до совершения действия в мозге появлялся сигнал. Но этого мало. Сами испытуемые заявляли, что осознавали свое решение за четверть секунды до действия. То есть мозг принял решение раньше, чем человек об этом подумал. Оппоненты сразу указали на пробелы в выводах ученого, а главное, на несовершенство и неубедительность экспериментов.

Но идея была вброшена в научные массы. И когда появилась новая более совершенная техника, в разных лабораториях мира начались новые опыты. Наиболее «громкий» сделал Джон-Дилан Хайнес, который вел исследования на магнитно-резонансном томографе. В этом эксперименте мозг испытуемого принимал решение за 7 секунд до того, как человек это осознавал. И ученые смогли предсказать, какой выбор сделает испытуемый. Хайнес заявил: «Наши решения предопределены бессознательным задолго до того, как про них узнает наше сознание. Мозг все решает раньше, чем сам человек».

Это заявление Хайнеса вызвало лавину комментариев. Сторонники утверждают, что мы «биохимические марионетки», что у человека нет своей воли, им правит бессознательное. На возражение, что мы каждый день строим планы, следует возражение: а, может, это мозг пишет нам планы, а мы занимаемся самообманом, мол, сами все расписали. А главное непонятно, зачем природе вообще выделять нам такое огромное время на осознание? Это не рационально. Словом, наука продолжает набирать данные о феномене, но пока не может объяснить его механизм.

Многие ученые утверждают, что мы «биохимические марионетки», что у человека нет своей воли, им правит бессознательное

Напомним, что большинство действий мы совершаем неосознанно, на «автомате». Например, когда едем на велосипеде, мы не отслеживаем каждое движение. Но когда только осваиваем езду, то полагаемся в основном на сознание, оно учится новым для себя навыкам. А затем, освоив, сбрасывает эту науку в «автомат», и сознание просто «присматривает» за поведением, но не обдумывает его. Иначе наше сознание просто не справилось бы с огромным количеством задач, возникающих перед ним каждую минуту. Словом, природа все мудро распределила. Матрица памяти о стереотипных, пережитых ситуациях действительно управляет нашими действиями, но никому в голову не придет сказать, что оно управляет человеком. По сути, это тот опыт, который накопил мозг, осваивая окружающую реальность с помощью сознания. 

Прямая речь

Татьяна Черниговская, доктор биологических наук:

— Мозг — это загадочная мощная вещь, которую по недоразумению мы почему-то называем «мой мозг». Для этого у нас нет абсолютно никаких оснований: кто чей — это отдельный вопрос.Мозг принимает решение за несколько секунд до того, как человек это решение осознает. Это огромный период времени для мозговой деятельности. Так кто ж в итоге принимает решение: человек или его мозг? Кто на самом деле в доме хозяин? То, что мозг оказался у нас в черепной коробке, не дает нам право называть его «мой». Он несопоставимо более мощный, чем вы. Власти над мозгом мы не имеем, он принимает решение сам. И это ставит нас в очень щекотливое положение. Но у ума есть одна уловка: мозг сам все решения принимает, вообще все делает сам, но посылает человеку сигнал — ты, мол, не волнуйся, это все ты сделал, это твое решение было.

Секрет управления другими людьми

Источник: Попроцкий Алексей / Shutterstock

Недавно я разговаривал с коллегой о контроле над поведением. Казалось, что идея о том, что один человек может контролировать поведение другого, казалась ему поразительной и вызывающей возражения. Но хотя мысль о том, что другие люди могут контролировать мое поведение, тоже доставляет мне дискомфорт, это факт .

Рассмотрим простой пример: Том говорит Джерри, что он нашел отличную новую пешеходную дорожку в национальном парке недалеко от того места, где они живут, поэтому они решают прогуляться на выходных.Они решают привести свои семьи и договориться, что Том поедет к дому Джерри, а затем Джерри последует за ним на своей машине до начала прогулки. По дороге Джерри решает, что он хочет держать свою машину в 50 метрах позади Тома. Когда они, наконец, прибывают в пункт назначения, Джерри комментирует: «Я должен был продолжать ускоряться и замедляться, чтобы оставаться с тобой, Том».

Джерри совершенно прав. Он сделал «должен».

Как только он поставил себе цель держаться на определенном расстоянии позади Тома, Том полностью контролировал, насколько быстро Джерри ведет машину.Том, возможно, не использовал этот контроль сознательно; он мог даже не осознавать, что он у него есть. Но тем не менее он был там. Если Том ускорится, Джерри придется ускориться. Если Том замедлялся, Джерри приходилось сбавлять скорость. Пока Джерри хотел поддерживать постоянное расстояние позади Тома, Том мог контролировать, насколько быстро Джерри ехал. Том определенно не контролировал всех аспектов Джерри как водителя — он не мог контролировать выбор музыки Джерри или то, как он держал руль, — но он действительно контролировал, насколько быстро Джерри едет.

Этот простой пример раскрывает принцип, который применяется в целом: когда вы знаете важную цель, которую преследует кто-то другой, если вы можете организовать ситуации так, чтобы они достигли своей цели только определенным образом, тогда вы можете контролировать их поведение до тех пор, пока они продолжают преследовать эту цель.

Этот фундаментальный принцип лежит в основе таких вещей, как похвала, поощрение и наказание. Если вы хотите от кого-то похвалы, они смогут заставить вас вести себя по-разному, хваля вас, когда вы это сделаете.Наклейки работают в школах, потому что мы сначала учим детей, что наклейки — это отличная вещь, а затем, когда они у нас захотят, мы даем наклейки только тогда, когда они делают то, что нам нужно.

Но эта хрупкая взаимосвязь манипулирования обстоятельствами, чтобы увидеть, как люди ведут себя определенным образом, полностью зависит от целей этих людей. Когда стикеры больше не «работают», в том смысле, что другие люди не будут делать то, что вы от них хотите, чтобы получить ваши «стикеры», все, что произошло, — это то, что эти люди изменили свои цели относительно того, чтобы хотеть стикеров.Возможно, сейчас цель завести вас интереснее, чем накапливать стикеры.

То, о чем часто забывают в духе кнута и пряника, заключается в том, что то, является ли что-то кнутом или пряником, полностью определяется человеком, к которому применяется кнут или пряник. «Пряник» — это просто то, чего хочет человек, а «кнут» — это то, чего человек хочет избегать .

То, чего хотят люди, может измениться; когда это происходит, меняется и ландшафт кнута и пряника.Еда часто может быть использована для того, чтобы заставить голодных людей вести себя определенным образом; Однако если кто-то объявит голодовку, еда станет бесполезным манипулятором. Некоторые люди делают много вещей за деньги, но даже это не срабатывает для всех. В конце концов, это все относительно.

Когда вам кажется, что кто-то дергает вас за цепь или каким-то образом контролирует вас, возможно, вы совершенно правы. Но вместо того, чтобы просить их изменить то, что они делают (что также может быть полезной стратегией), может быть полезно проверить свои собственные цели: что для вас важно в данный момент? Что ты хочешь? Какие цели стоят перед вами? Если вы можете каким-то образом изменить свои собственные цели, вы также измените динамику отношений с другим человеком.Изменить собственные цели не всегда легко, но это может быть намного проще, чем изменить другого человека.

Это факт, что благодаря тому, как мы устроены, другие люди могут контролировать наше поведение. Но также факт, что они контролируют наше поведение, только манипулируя тем, насколько мы способны достичь важных для нас целей. Это наша собственная личная коллекция целей, которая определяет, что будет кнутом и пряником для каждого из нас. Если мы лучше узнаем свои цели, у нас будет больше шансов наладить приятные отношения и построить ту жизнь, которую мы хотим.

Девять тонких способов, которыми вы даете другим слишком много власти

Контролирующие люди. Тебе надоело, что все пытаются тебя контролировать?

Управлять людьми легко. Они думают, что знают, что для вас лучше. Им кажется, что им нужно одобрять каждое ваше решение. Они считают, что они лучше, умнее и способнее вас. Для них очевидно, что они должны командовать.

Конечно, вы можете видеть сквозь контроль людей, не так ли? Они показывают свое лицемерие каждым своим движением! Это расстраивает.

И вы не можете их остановить, верно?

Неправильно.

Вы можете перестать контролировать людей и лишить их власти над вами. Вопрос в том, согласны ли вы?

Если вы хотите блокировать контроль над людьми, вам нужно посмотреть, что вы делаете, чтобы поощрять и даже потакать их контролирующему поведению. Верно. Вы не можете изменить это, изменив контролирующего человека. Вы, , можете изменить их мир, , предоставив им другого человека (себя), которому он будет отвечать — человека, которого не будут контролировать другие люди.

Вот AHA: вы потворствуете контролю над людьми с их помощью . Вы терпите это, терпите, когда вас контролируют, и чувствуете себя жертвой. Хуже того, вы, вероятно, даже не знаете, как вы это делаете. Этот пост покажет вам примеры того, как вы позволяете себе быть целью для управления людьми. Тогда вы сможете положить конец безумию раз и навсегда.

Ключевой вывод: позволять другим контролировать вас — это подсознательная привычка.Если вы делаете это, вы, вероятно, научились делать это очень давно, когда у вас не было возможности делать свой собственный выбор. Фактически, один или несколько контролирующих людей, вероятно, мешали вам принимать независимые решения и учиться на своих ошибках.

Короче говоря, вы должны были отдать свою силу тому, кто стремился доказать, насколько он праведен. Привычка отдавать власть или контроль превращается в психологическую привязанность. Разочарование от ощущения давления и контроля становится больше образом жизни, чем что-либо еще.

Просыпаться и видеть, как вы играете на руку контролирующим людям — входя в это снова и снова, — это потрясающий опыт AHA. Как только вы это увидите, вы можете выполнять выбор. У вас не может быть выбора в отношении вещей, выходящих за рамки вашего сознательного осознания.

Автор бестселлеров Стивен Р. Кови заявил: Наш характер — это в основном совокупность наших привычек. Поскольку они являются последовательными, часто бессознательными шаблонами, они постоянно, ежедневно выражают наш характер… »

Итак….

Обратите внимание на эти девять подсознательных привычек, которые дают контролирующим людям власть над вами:

Все примеры общие и полностью обратимые. Все, что для этого требуется, — это сознательное осознание и желание жить по-настоящему взаимозависимой жизнью. Обратите внимание, какие из приведенных ниже сценариев могут быть применимы к вам. Когда вы встречаетесь с подходящим вариантом, это может вызвать у вас чувство опущения внутри или даже вызвать беспокойство. Это также может рассердить или рассердить вас, и вы захотите найти причину, по которой это не ваша ответственность.

Все равно вперед! Знание того, как вы предлагаете себя контролировать людей, — это критически важный первый шаг к преодолению этой психологической привязанности.

1. Пренебрежение или отказ заботиться о себе

Если вы не заботитесь о себе, вы посылаете подсознательное сообщение другим. Послание таково: я не могу позаботиться о себе, поэтому, пожалуйста, позаботьтесь обо мне. Это приглашает контролирующих людей вмешаться и сказать вам, что вы должны делать. Это также предлагает им придираться к вам, чтобы собраться вместе.Вы приглашаете других под контроль, пренебрегая собой.

2. Восстание — это призыв к контролю

Эмоциональные мятежники — мастера контроля. Когда манит настоящая власть, мятежники сопротивляются, что требует большего вмешательства со стороны ответственных лиц. Составьте 10 сотрудников. Девять из них соблюдают правила и сотрудничают друг с другом. Один бунтарь. За кем наблюдают более внимательно? Мятежник. Бунтарь приглашает в свою жизнь больше авторитета, чем кто-либо. Он умоляет, чтобы его контролировали.

Он ненавидит власть, но подсознательно приглашает власть приходить на него каждый день. В глубине души он действительно ненавидит власть или хочет, чтобы она контролировала его? Оба. Когда контролирующие люди имеют власть над вами, бунтарь только усугубляет ситуацию.

3. Невыполнение своих обязательств дает возможность контролирующим людям

Вы согласились сделать определенные вещи. Вы их не делаете. Что произойдет дальше? Вы сталкиваетесь. Кто-то идет за вами, требуя сдержать слово.Не делая того, на что вы согласны, вы приглашаете других вмешаться и взять на себя ответственность. Управляющим людям нравится возможность получить то, что вы им должны.

4. Запрос ненужных указаний

Вы когда-нибудь знали кого-нибудь, кто навязчиво просит о помощи, чтобы сделать то, что он или она могли бы сделать так же хорошо в одиночку? Иногда это приглашение к дружескому общению. Но если вы делаете это постоянно, вы просите других взять на себя ответственность. Когда эти другие естественным образом контролируют, вы попадаете в ловушку.

5. Неуверенность в себе

Если вы боитесь совершить ошибки и понести ответственность за них, вы, скорее всего, пригласите контролирующих людей прийти и взять на себя ответственность за вас. Бояться ошибок — значит бояться неизбежного. Их делают все. Умные люди благодарны за ошибки, потому что ошибки помогают вам учиться, что делает вас более независимым.

6. Не могу сказать «нет»

Огромный набор возможностей для отдачи силы и ощущения контроля над требованиями жизни.Когда вы не можете сказать «нет», когда вам следует, вы автоматически перенапрягаетесь. Тогда, конечно, люди ждут, что вы доведете дело до конца. Когда вы не можете, они начинают вас приставать.

7. Отсутствие выражения своего мнения дает контролирующим людям возможность присвоить вам свое.

Надежный способ гарантировать, что контролирующие люди обладают всей властью, — это удерживать свои мысли, чувства и мнения, гарантируя, что вы не имеете права голоса в том, что происходит. Таким образом, вы соглашаетесь с повесткой дня тех, кто хочет высказаться.У них есть сила, и вы находитесь в их власти в силу вашего молчаливого подчинения.

8. Приглашение в свою жизнь контролирующих людей

Возможно, вас просто привлекают люди, которым нравится контролировать других. Эти контролирующие типы могут казаться более сильными, независимыми, харизматичными и более безопасными для вас. Если у вас есть подсознательное желание, чтобы вас контролировали, вы можете чувствовать себя некомфортно с кем-то, кто ожидает, что вы будете принимать собственные решения и нести за них ответственность.

9.Отсутствие осознанности

Чувства — неотъемлемая часть принятия решений. Ясные чувства отражают ваши ценности и дают вам прочную основу в жизни. Если вы не в курсе своих чувств, возможно, вы не имеете четкого представления о том, где стоите.

Например, кто-то просит вас сделать что-то, что вам не нравится. Ваш дискомфорт неопределенный, и вы отталкиваете его, не желая с ним бороться. Неспособный четко выразить свои чувства, вы с большей вероятностью проигнорируете их и «просто сделаете это».”

Это рискованно. Именно этот уровень репрессий побуждает поддаться давлению или принять решения, основанные на чужой повестке дня.

Все сводится к следующему…

Конечным результатом этих подсознательных или тонких способов приглашения в вашу жизнь большего количества контролирующих людей является то, что вы в конечном итоге чувствуете себя бессильным, беспомощным, жертвой контролирующих людей и обстоятельств. Если вы чувствуете это — как будто ваша жизнь — не ваша собственная жизнь — значит, у вас может быть привязанность к тому, чтобы вас контролировали.

Другими словами, это саботаж в конце концов. Подсознательная привязанность к тому, что вас контролируют, заставляет вас искать контролирующую среду и людей, сознательно ненавидя каждую минуту этого.

Чтобы узнать, как психологические привязанности создают саботаж и как их преодолеть, посмотрите это бесплатное и поучительное видео.

Если вам нравится эта статья, то ставьте лайк на моей странице в Facebook, чтобы не отставать от всего, что я пишу.

Майк Бундрант — психотерапевт на пенсии, мастер-тренер НЛП и сертифицированный мастер-коуч ICF (MCC).Он и его жена Хоуп стали соучредителями iNLP Center в 2011 году.

Последние сообщения Майка Бундранта (посмотреть все)

Как перестать попрошайничать и заставить людей * хотеть * помочь вам

Ну а почему бы и нет?

Они проблемы, да?

Вот вы ведете блог, продукт или благотворительную организацию, которые, по вашему мнению, изменят мир, и, тем не менее, независимо от того, насколько вы взволнованы возможностями, независимо от того, насколько сильно вы верите в себя, вы не можете не волноваться:

• Если вы попросите ссылку у популярного блогера, вы получите ответ?
• Если вы попросите партнера отправить предложение продукта по электронной почте, они согласятся?
• Если вы попросите друга сделать пожертвование, он выпишет вам чек?

Вы не знаете.Вы не можете знать . И это вас беспокоит.

Не было бы проще, если бы вы могли просто закрыть глаза, заглянуть в их разум и захватить контроль?

Ага. Жаль, что это невозможно…

Или нет?

Краткое введение в управление разумом

Как оказалось, контроль над разумом возможен. Вроде, как бы, что-то вроде.

Нет, вы не можете превратить своих клиентов, партнеров и родственников в бездумных зомби, но вы можете влиять на них.

На самом деле, в этом есть наука.

Еще в 1980-х годах исследователь по имени доктор Роберт Чалдини написал книгу под названием «Влияние: психология убеждения». Он изложил различные принципы, которые научно доказали, что они влияют на людей, а также предложил, как это сделать.

С тех пор она стала, пожалуй, самой важной книгой в области маркетинга. Если вы не читали его, то прочтите, как и продолжение.

Плохие новости:

Контроль над разумом — это не магические силы, тайные искусства или даже бритье головы и возня в инвалидном кресле (хотя, я испытывал искушение).По правде говоря, это о том, что вызывает у многих брезгливость: marketing .

Правда о маркетинге

Суть маркетинга — не профилирование клиентов, сегментация рынка или другие сложные глупости, которым преподают в большинстве бизнес-школ.

Это бесконечно проще, и это можно выразить одним словом:

Да.

Вы просите блоггера дать ссылку, и он говорит: «Да». Вы просите партнера продвигать ваш продукт, и он говорит: «Да.«Вы просите клиента дать отзыв, и он говорит:« Да ».

Если у вас будет достаточно yeses, ваш блог / бизнес / благотворительность преуспеют. Если вы этого не сделаете, ничего не получится. Это так просто, но очень немногие из нас действительно понимают, как это сделать.

Хорошие новости?

Вы можете узнать .

Далее следует руководство для маркетологов по контролю над разумом. Используйте эти семь стратегий с умом.

1. Думаю за них

Худшая ошибка, которую вы можете сделать, прося кого-нибудь о чем-либо, — это сказать им: «Подумайте.”

Вот почему: человек уже слишком много думают о .

Их мысли уже переполнены работой, семьей, собственными увлечениями и друзьями, как чемодан, выпирающий по бокам. Добавьте еще один носок, и все взорвется.

Чтобы избежать этого, они «забывают» о вещах, которые для них не очень важны, или, если они действительно думают о вас, они не думают особо. Это не потому, что они ленивы или глупы. Они просто заняты, и вы, вероятно, не занимаетесь в списке приоритетов.

И поэтому лучшая стратегия — это , а не просить их подумать.

Сделайте это за них.

• Вместо того, чтобы ожидать, что они увидят, как ваш пост в блоге принесет пользу их аудитории, объясните его и предложите примеры похожих постов, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом
• Вместо того, чтобы просить их провести для вас веб-семинар, настройте веб-семинар, целевые страницы и электронные письма самостоятельно и отправьте их как часть презентации
• Вместо того, чтобы умолять клиента написать отзыв с нуля, отправьте ему дюжину различных примеров для использования в качестве руководства

Будьте конкретны.Объясните свои рассуждения. Предложите доказательства. Скажите им, что делать дальше и почему.

Если вы все сделаете правильно, то вообще не захочется спрашивать. Это будет больше похоже на совет.

И они скажут «да». Не из-за магической силы убеждения, а потому, что вы все продумали, и это несложно.

2. Начало схода лавины

Создание успешной маркетинговой кампании во многом похоже на спуск лавины.

Сначала вы поднимаетесь на гору, а затем вы находите самый большой валун на вершине, а затем вы потеете, ворчите и напрягаетесь, чтобы толкнуть валун, а затем вы садитесь и радостно смотрите, как валун врезается в другие валуны. , в конечном итоге обрушив всю гору вниз.

Урок?

Первое большое «да» — это непросто получить, но если вы получите его от правильного человека, то получить все последующие «да» легко.

Например:

• Трудно заставить популярного блогера твитнуть ваш пост, но как только он это сделает, десятки, а может и сотни людей сделают ретвит его
• Убедить лидера в вашей нише продвигать ваш продукт сложно, но как только они это сделают, все остальные тоже захотят продвигать его
• Уговорить знаменитого клиента дать вам отзыв может быть непросто, но как только вы это сделаете, продажи резко возрастут, а получение дополнительных отзывов станет легким делом

Конечно, многие маркетологи рекомендуют противоположный подход.

Они говорят вам начинать снизу и двигаться вверх, потому что так проще.

Но на самом деле это всего лишь иллюзия. Да, перевалить через небольшой камень легче, чем через валун, но с большой вероятностью валун вызовет лавину. Таким образом, хотя вначале требуется больше работы, чтобы привлечь лучших специалистов для помощи вам, на самом деле, в конечном итоге работы меньше, а результаты намного, намного выше.

3. Просите дюйм, возьмите милю

Вы, наверное, слышали выражение: «Дайте им дюйм, и они пройдут милю», верно?

Это должно быть унизительным.Это должно быть предупреждением против умиротворения. Он должен защищать вас от злоупотребления.

Но это еще и отличный маркетинг.

Когда бы вы ни о чем ни просили, никогда не начинайте с того, чтобы просить обо всем заранее. Вместо этого начните с малого. Сделайте начало работы простым. Уменьшите риск, если он упадет. Пусть они сами увидят результаты.

И когда все пойдет хорошо, попросите еще. И больше. И больше.

Вы можете подумать, что это неэтично, но если все идет хорошо, , почему бы не настаивать на большем? Это не манипуляция.Это здравый смысл.

Например:

• Если вы хотите написать гостевой пост для популярного блога, начните с того, что изложите идею в одном или двух абзацах, а затем отправьте им план, а затем напишите полный черновик сообщения
• Если вы хотите продвигать совместное предприятие с лидером в своей области, начните с того, что попросите его отправить по электронной почте ваш запускаемый контент только 10% своего списка, затем 50% своего списка, а затем 100%, а затем прямую почтовую рассылку. кампания
• Если вы хотите, чтобы ваши клиенты рассказали вам примеры из практики, начните с запроса аннотации из 1–3 предложений, затем попросите отзыв на полстраницы, а затем поговорите о проведении двухчасового вебинара, в котором подробно расскажут об их успехе
• Это не психологические уловки или что-то в этом роде.Это умный бизнес. Никто не любит рисковать всем заранее, и, предлагая прогрессивные уровни приверженности, ваши шансы заставить их сказать «да» зашкаливают.
  
  

  4. Всегда имейте

  реальный крайний срок

  Ключевое слово — «настоящий».

  У всех нас были продавцы, которые говорили нам: «Ну, вам лучше поскорее вернуться ко мне, потому что сегодня днем ​​у меня будут еще трое потенциальных клиентов, и я не знаю, как долго это продлится». Это, конечно, чушь.

  Нет клиентов, нет срочности.Продавец в таком отчаянии, что готов солгать, что не только будет стоить ему вашего доверия, но, вероятно, и продажи.

  И это не только продавцы.

  Сколько раз другие люди назначали вам совершенно искусственные дедлайны, думая, что это побудит вас действовать? Наши учителя это делают, наши начальники делают это, наша семья делает это, и, не задумываясь, вы, вероятно, тоже это сделали.

  Остановка .

  Это не только неэффективно, но и совершенно не нужно.Настоящую срочность легко создать. Немного подумав, вы можете встроить это в свой маркетинг. Например:

  • Вместо того, чтобы навсегда оставлять бесплатный отчет в своем блоге, скажите всем, что он будет доступен только в течение семи дней, а затем вы собираетесь взимать за него 7 долларов. Вы не только получите намного больше загрузок, но и другие блоггеры с гораздо большей вероятностью будут продвигать его во время окна

  .

  • Вместо того, чтобы позволять партнерам по СП диктовать, когда они будут продвигать ваш продукт, запланировать запуск, объявить об этом в вашем списке, а затем направить партнерам объявление, приглашая их принять участие
  • Вместо того, чтобы спрашивать у клиентов отзывы всякий раз, когда они к нему прибегают, покажите им график предстоящего запуска, включая конкретную дату для отправки отзывов.К тому времени он вам понадобится, иначе вы не сможете его включить

  Неужели некоторые из них откланяются, говоря, что сейчас слишком заняты, и поймают вас в следующий раз?

  Конечно, но это лучше, чем никогда не начинать. И если вы позволите другим людям диктовать сроки, именно это и произойдет.

  5. Дайте в десять раз больше, чем возьмете

  Вы же знаете, что должны отдавать раньше, чем получите, верно? Но что вы можете не знать, так это , сколько нужно дать .

  Многие маркетологи ошибочно полагают, что это соотношение 1: 1.

  Перед тем, как попросить ссылку, вы должны дать ссылку. Прежде чем просить о повышении, вам следует сделать повышение. Прежде чем попросить отзыв, вы должны сделать одну вещь, которая заслуживает отзыва.

  Но это неправильно. Умные маркетологи используют соотношение 10: 1, и не только в действии, но и в , значение :

  .

  • Если вы хотите 100 посетителей, пошлите им 1000
  • Если вы хотите, чтобы продажи продукции составляли 1000 долларов, сначала продайте их продукцию на 10 000 долларов
  • Если вам нужен один отзыв, совершите десять разных героических действий по обслуживанию клиентов, достойных отзыва

  Речь идет не о том, что «почешу мне спину, я почешу вам.«Речь идет о такой огромной щедрости, что они не могут сказать« нет ».

  Да, это большая работа, но это цена влияния.

  6. Отстаивайте нечто большее, чем вы сами

  Представьте себе двух бомжей, стоящих на углу улицы.

  У первого парня есть обычная, заурядная вывеска: «Не жалейте несколько долларов? Будьте здоровы.» А у второго парня гораздо более необычный знак: «Не могу позволить себе прокормить семью, и это раздирает меня на части».Пожалуйста, помогите, чтобы я перестал чувствовать себя таким ужасным отцом ».

  Кому из них Вы бы с большей вероятностью помогли? Второй, да?

  Забудь дать ему несколько баксов. С такой табличкой вы бы отвели его в продуктовый магазин и купили ему продуктов на 200 долларов. Я знаю, что хотел бы.

  Это сила отстаивать нечто большее, чем вы сами. Это делает людей заботой .

  И это касается всего:

  • Вместо того, чтобы писать еще один пост с практическими рекомендациями, займите позицию по важному вопросу, споря одновременно со страстью и неопровержимой логикой
  • Вместо того, чтобы начинать еще один консалтинговый бизнес для меня, создайте движение, неустанно работающее над изменением жизни ваших клиентов
  • Вместо того, чтобы продавать очередное пошаговое руководство, продавайте философию, наполненную героическими примерами, чтобы вдохновить ваших клиентов

  Это то, о чем люди хотят поговорить.Они благодарны только за возможность помочь вам распространить информацию.

  7. Будь совершенно бесстыдным

  Вы хотите знать, что отличает хорошего маркетолога от посредственного?

  Бесстыдство.

  Я не имею в виду отсутствие совести, общительность, экстравертность или любой другой способ, которым мы традиционно смотрим на маркетологов. По большей части эти стереотипы — мифы.

  Нет, под бесстыдством я имею в виду это:

  Непоколебимая вера в то, что то, что вы делаете, хорошо для мира, и готовность сделать все, что угодно, , чтобы воплотить это в жизнь.

  Когда вы верите в свой контент, вы не публикуете его и не забываете. Вы продвигаете его день за днем, неделю за неделей, месяц за месяцем, год за годом, неустанно работая, чтобы донести эту идею до всех, кому она нужна, и отказываясь отдыхать, пока они ее не услышат.

  Когда вы верите в свой продукт, вы не боитесь продаж. Вы наслаждаетесь этим. Не потому, что вы жадны, отчаянны или эгоистичны, а потому, что знаете, что ваш продукт поможет им, и поэтому ваша обязанность — — заставить их купить.Все, что нужно.

  Когда вы верите в свою благотворительность, вы не просите пожертвований. Вы их требуете. Вы берете людей за плечи, смотрите им в глаза и говорите им, что то, что вы делаете, меняет мир, и для них пора сделать шаг вперед и внести свой вклад.

  Дело не в деньгах. Дело не в славе. Дело даже не в наследии.

  Это о любви. Это о том, чтобы быть очарованным. Речь идет о видении настолько прекрасном, что вы не можете не бороться, чтобы воплотить его в жизнь.

  У вас есть такое видение? Что стоит вставать каждый день и за бороться за ?

  Если ты это сделаешь, ты чертовски добьешься чего угодно.

  А если нет, ну…

  В чем смысл?

  Присоединяйтесь к нашему Списку интересов по копирайтингу

  Получайте обновления о новых ресурсах по копирайтингу и будьте первым, кто узнает, когда снова откроется наш курс «Убедительный копирайтинг 101».

  Об авторе : Джон Морроу — помощник редактора Copyblogger.Если вы хотите узнать, что на самом деле нужно, чтобы стать популярным блоггером, посмотрите его бесплатные видео о гостевом блоге.

Признаки, причины и способы борьбы с ними

Управляющие люди пытаются контролировать других или ситуации. Они могут делать это из-за беспокойства, потому что опасаются, что, если они не сохранят контроль, все пойдет не так. Другие принимают контролирующее поведение, чтобы заявить о своем превосходстве, и это форма злоупотребления.

В некоторой степени каждый пытается контролировать то, что происходит в его жизни.Однако, когда человек пытается контролировать элементы чужой жизни, это может нанести ему вред.

В этой статье мы описываем признаки того, что человек контролирует, и как контроль соотносится с насилием. Мы также изучаем причины контролируемого поведения и способы борьбы с этим.

Кто-то, кто «контролирует», пытается контролировать ситуацию до нездоровой степени или пытается контролировать других людей.

Человек может попытаться контролировать ситуацию, взяв на себя ответственность и делая все самостоятельно.Человек может пытаться контролировать других с помощью манипуляций, принуждения или угроз и запугивания.

Кто-то, кто контролирует, может захотеть контролировать близких ему людей, таких как их партнер или члены семьи. Или они могут захотеть получить власть и контроль над большими группами людей.

Согласно Национальной горячей линии по вопросам домашнего насилия, человек подвергается насилию, если его поведение заставляет кого-то делать то, что он хочет. Эти виды поведения могут включать:

• физическое насилие, такое как удары или сжигание сигарет
• финансовое насилие, которое включает в себя контроль над чужими деньгами
• сексуальное принуждение или нападение
• эмоциональное насилие, которое может включать оскорбления, запугивание или gaslighting

Эмоциональное насилие или психологическая агрессия также могут включать поведение, подрывающее самооценку и независимость человека, например, изоляцию его от семьи и друзей.

В интимных отношениях контролирующий партнер может:

• требовать всегда знать, что человек делает
• отслеживать устройства, социальные сети или учетные записи электронной почты
• действовать ревниво и часто обвинять партнеров в обмане
• диктовать, когда кто-то может ходить в школу или работать
• сказать кому-то, что есть, пить или носить
• запретить кому-то видеть, как его друзья или семья
• контролируют чьи-то финансы, так что они теряют доступ к своим деньгам
• предотвращать кто-либо, получающий медицинскую помощь или поддержку в области психического здоровья
• использовать оскорбления, чтобы подорвать доверие человека
• намеренно унижать кого-то публично или в сети
• угрожать причинить вред себе или другим, чтобы получить то, что они хотят

Такое оскорбительное поведение может появляются медленно, что затрудняет их обнаружение, или они могут внезапно обостриться после того, как пара создала прочную связь.

Некоторые из этих форм поведения могут возникать, например, в дружеских, семейных и рабочих отношениях.

Тревога

Для некоторых людей попытка контролировать ситуации или события — это способ справиться с тревогой.

Например, человеку с обсессивно-компульсивным расстройством или ОКР, возможно, потребуется контролировать свое окружение или распорядок дня из-за сильного страха заражения или преступности. Лечение основного беспокойства может улучшить симптомы человека.

Узнайте больше о различных типах тревожного расстройства.

Расстройства личности

Некоторые расстройства личности могут заставить человека с большей вероятностью использовать контролирующее поведение. Вот некоторые примеры:

• Нарциссическое расстройство личности (NPD) : NPD — это состояние психического здоровья, которое вызывает сильную потребность в восхищении, чувство превосходства и недостаток сочувствия.
• Пограничное расстройство личности (ПРЛ): Люди с ПРЛ гиперчувствительны к отторжению и оставлению и могут использовать контролирующее поведение, чтобы избежать этого.Около 1,6% населения страдает ПРЛ.

Расстройства личности — это хронические психические расстройства. Некоторые люди с ПРЛ добиваются значительных улучшений с помощью психотерапии, но им может потребоваться 10 или более лет лечения, прежде чем они начнут нормально функционировать в различных отношениях и, например, на работе.

Приученное поведение

Жестокие партнеры часто учились контролирующему поведению и другим формам насилия от других людей. Возможно, они выросли в семье, где жестоко обращались с детьми, или узнали от опекунов, что это их право оказывать влияние на своего партнера.

В этих случаях человек может изменить свое поведение и отношение. Но для того, чтобы это произошло, человек должен действительно захотеть измениться и предпринять шаги для этого.

Важно отметить, что, хотя психические расстройства и прошлые травмы могут способствовать контролю над поведением, эти проблемы не оправдывают и не оправдывают жестокое обращение.

Первый шаг — выяснить, является ли контролирующее поведение оскорбительным. Если это не так, возможно, стоит поговорить с человеком об его поведении.

Человек может попробовать:

• , используя утверждения «я», такие как «Я чувствую себя несчастным», чтобы не звучать обвиняюще
• обсуждение способов разделения контроля или ответственности
• установление четких границ приемлемого

человек не может заставить кого-то изменить свое поведение. Если человек пытается поговорить с кем-то спокойно и открыто, а он не слушает, ему может потребоваться дистанцироваться или прекратить отношения.

В других случаях, когда человек демонстрирует оскорбительное поведение, такое как принудительный контроль, противостояние с ним может быть опасным.

Национальная горячая линия по вопросам домашнего насилия рекомендует составить план безопасности. Это может включать:

• определение надежных друзей или членов семьи для обращения за помощью
• практика самообслуживания, которая приносит пользу психическому здоровью
• определение безопасных мест и точек выхода
• определение других факторов, которые помогут человеку безопасно выйти из ситуации

Эмоциональное насилие в интимных отношениях часто предсказывает физическое насилие.

Признаки того, что отношения стали опасными, включают:

• запугивающее поведение, такое как бросание или разбивание предметов или удары по стенам
• принесение оружия в дом и его использование для запугивания
• причинение вреда или угрозы причинения вреда домашним животным или дети
• с угрозами насилия, членовредительства или смерти

Любому, кто может подвергнуться жестокому обращению любого типа, следует подумать о том, чтобы обратиться за помощью.

Телефоны доверия, группы поддержки, терапевты, консультанты и ряд других ресурсов доступны, чтобы гарантировать, что человек может безопасно выйти из ситуации и выздороветь.

В некоторой степени каждый хочет контролировать то, что с ним происходит. В некоторых случаях потребность человека контролировать свой распорядок дня, ситуацию или окружающую среду может быть признаком беспокойства или психического расстройства.

Когда человек пытается контролировать других или манипулировать ими, это может нанести вред и стать формой насилия.

Если отношения нездоровые, но не оскорбительные, контролирующий человек может поработать над изменением своего поведения.Однако принудительный контроль может перерасти в физическое насилие.

Для людей, живущих с контролирующим или жестоким человеком, важно иметь план защиты себя, чтобы они могли безопасно выйти из ситуации и выздороветь.

6 способов справиться с уродом

У нас два уха и один рот по какой-то причине — эффективное общение зависит от их пропорционального использования, а это предполагает наличие хороших навыков слушания.

Рабочие места 21 века могут выглядеть не так, как до того, как COVID-19 распространился по миру, как лесной пожар, но это не значит, что вы можете снизить стандарты на работе.Во всяком случае, встречи Zoom, конференц-связь и постоянное время, проведенное за экраном, создали более высокий уровень ожиданий в отношении этикета и общения. И это выходит за рамки простого отключения микрофона во время встречи.

Эффективное общение на рабочем месте было темой обсуждения на протяжении десятилетий, однако оно редко рассматривается или реализуется из-за недостаточной осведомленности и личной ответственности всех сторон.

Эффективное общение — это не только четкая речь или подбор подходящих слов.Все начинается с намеренного слушания и присутствия. Вот как улучшить навыки аудирования для эффективного общения на рабочем месте.

Слушайте, чтобы понимать, а не говорить

Между слушанием и слушанием есть большая разница. Слушание подразумевает намерение, целенаправленное усилие и концентрацию, тогда как слушание подразумевает просто низкоуровневое осознание того, что кто-то говорит. Слушание — это произвольная деятельность, которая позволяет человеку присутствовать в данный момент, в то время как слушание является пассивным и не требует усилий.

Какой из них вы бы предпочли, чтобы ваши коллеги использовали во время презентации всей компании? Это и ежу понятно.

Слушание может быть одним из самых мощных инструментов в вашем коммуникативном арсенале, потому что нужно слушать, чтобы понять сообщение, которое ему говорят. В результате этого более глубокого понимания общение можно упростить, поскольку существует более высокий уровень понимания, который облегчит практические последующие вопросы, беседы и решение проблем.И то, что вы что-то услышали, не означает, что вы действительно это поняли.

Мы ежедневно принимаем это как должное, но это не значит, что мы можем использовать это как оправдание.

Ваш мозг постоянно сканирует окружающую среду в поисках угроз, возможностей и ситуаций, чтобы повысить вашу способность способствовать выживанию. И все же, несмотря на то, что мы давно прошли те времена, когда мы беспокоились о том, что нас может съесть дикая природа, нейросхема, отвечающая за эти механизмы, все еще жестко встроена в нашу психологию и нейронную обработку.

Классическим примером этого является формирование воспоминаний. Показательный пример: где вы были 3 июня 2014 года? У большинства из вас, читающих эту статью, в голове совершенно пусто, что не обязательно плохо.

Мозг слишком эффективен, чтобы запоминать каждую деталь о каждом событии, которое происходит в вашей жизни, в основном потому, что многие события не всегда так важны. Мозгу нет — и не должно — волновать, что вы ели на обед три недели назад или какого цвета рубашку вы носили, играя в гольф в прошлом месяце.Но для тех из вас, кто помнит, где вы были 3 июня 2014 года, эта дата, вероятно, имеет какое-то значение. Может быть, это был день рождения или годовщина. Возможно, это был день рождения вашего ребенка. Это мог быть даже день, когда вы потеряли кого-то особенного в своей жизни.

Независимо от обстоятельств, мозг сильно стимулируется эмоциями и вовлечением, поэтому в таких ситуациях обычно сохраняются воспоминания. Когда эмоциональные центры мозга активируются, мозг с большей вероятностью запомнит событие.И это также верно, когда намерение и фокус применяются к слушанию разговора.

Использовать эти жестко запрограммированные примитивные способы выживания для оптимизации вашего общения на рабочем месте совсем несложно — в прямом и переносном смысле.

Преднамеренная сосредоточенность и сконцентрированные усилия окупятся в долгосрочной перспективе, потому что вы сохраните больше информации и вам будет легче вспоминать ее в будущем, благодаря чему вы будете выглядеть суперзвездой перед своими коллегами и коллегами.Пора поцеловать те дни, когда вы делаете заметки!

Эффективное общение не всегда осуществляется через слова

Хотя мы обычно ассоциируем общение со словами и вербальными утверждениями, общение может принимать любые формы и формы. В эпоху конференций Zoom, в которой мы живем, стало намного сложнее использовать и понимать эти другие формы языка. И это потому, что их обычно легче увидеть, когда мы сидим лицом к лицу с человеком, с которым разговариваем.

Язык тела может сыграть значительную роль в том, как интерпретируются наши слова и общение, особенно когда происходит разрыв связи.Когда кто-то говорит вам одно, а его язык тела кричит совершенно другое, сложно отказаться от этого. Наш мозг немедленно начинает искать дополнительную информацию и неизбежно побуждает нас ответить на вопросы, которые внесут большую ясность в сложившуюся ситуацию. И вообще говоря, не сказать что-то может быть так же важно, как сказать что-то на самом деле.

Эти часто упускаемые из виду варианты невербального общения могут предоставить множество информации о намерениях, эмоциях и мотивациях.Мы делаем это неосознанно, и это происходит при каждой конфронтации, разговоре и взаимодействии, в которых мы участвуем. Магия заключается в использовании и активной интерпретации этих сигналов для улучшения ваших навыков слушания и коммуникативных навыков.

Наш мозг был разработан для интерпретации нашего мира, поэтому мы так хорошо умеем распознавать тонкие нюансы и скрытые несоответствия в наших случайных встречах. Итак, когда мы начинаем замечать противоречивые сообщения между вербальным и невербальным общением, наш мозг направляет нас по пути устранения неполадок.

Какие сообщения соответствуют этой теме с течением времени? Какие утверждения не согласуются с тем, что они на самом деле пытаются мне сказать? Как мне интерпретировать их слова и язык тела?

Предположим, мы хотим еще больше разбить вещи. В этом случае нужно понимать, что язык тела обычно является подсознательным событием, а это означает, что мы редко думаем о языке тела. Это происходит потому, что основной задачей нашего мозга является объединение слов и фраз для вербального общения, что обычно требует более высокого уровня обработки.Это не означает, что язык тела всегда будет говорить правду, но он дает подсказки, которые помогают нам взвешивать информацию, что в долгосрочной перспективе может оказаться весьма полезным.

Активный перевод языка тела может повысить ваши коммуникативные навыки. Его также можно использовать как инструмент для связи с человеком, с которым вы разговариваете. Этот процесс глубоко укоренился в нашей человеческой ткани и использует те же методы, которые используют младенцы, изучая новые навыки у своих родителей в первые годы развития.

Отражение позы или позы человека может создать тонкую связь, облегчая чувство чувства друг к другу. Этот процесс запускается через активацию определенных областей мозга через стимуляцию специализированных нейронов, называемых зеркальными нейронами. Эти конкретные нейроны активируются, наблюдая за тем, как человек занимается какой-либо деятельностью или задачей, облегчая обучение, постановку в очередь и понимание. Они также позволяют человеку, наблюдающему за действием, стать более эффективным при физическом выполнении действия, создавая изменения в мозге и изменяя общую структуру мозга, чтобы улучшить результат для этого выбранного действия.

Слушание с намерением может помочь вам понять своего коллегу, а в сочетании с зеркальным отображением языка тела вы можете заставить своего коллегу почувствовать, что вы двое похожи. Этот простой трюк может способствовать более тесному взаимопониманию и общению во всех аспектах разговора.

Раз и навсегда избавьтесь от всех отвлекающих факторов

Как говорит Джим Рон: «То, что легко сделать, также легко не делать». И это основополагающий принцип, который будет применяться во всех аспектах общения.Отвлечение внимания — верный способ обеспечить непонимание или непонимание разговора, что, в свою очередь, создаст неэффективность и плохую основу для общения.

Это неудивительно, особенно в наше время, когда люди постоянно отвлекаются на социальные сети, обмен текстовыми сообщениями и бесконечную проверку своей электронной почты. Мы застряли в культурных нормах, которые похитили нашу любовь к вызывающему привыкание приливу дофамина и изменили нашу способность по-настоящему сосредоточить наши усилия на поставленной задаче.И эти отвлекающие факторы — это не просто отвлекающие факторы на то время, когда они используются. Они используют вожделенные интеллектуальные ресурсы и центральные процессы, которые во вторую очередь задерживают нашу способность вернуться на правильный путь.

Глория Марк, исследователь из Калифорнийского университета в Ирвине, обнаружила, что нашему мозгу требуется в среднем 23 минуты 15 секунд, чтобы достичь пикового состояния фокусировки после перерыва. Да, вы прочитали правильно — отвлечение внимания требует больших затрат, подвержено ошибкам и практически не приносит пользы, за исключением ударов эго, когда вы получаете новый лайк в вашем профиле в социальных сетях.

На собраниях должна быть реализована политика запрета телефона, вызовы по видеоконференции должны быть настроены в их собственном браузере без каких-либо открытых вкладок, а все обновления, уведомления и приглашения по электронной почте должны быть немедленно отключены, если это возможно, чтобы не отвлекаться встреча.

Это всего лишь несколько примеров того, как мы можем оптимизировать нашу среду, чтобы обеспечить высочайший уровень коммуникации на рабочем месте.

Действия говорят громче, чем слова

Эффективное общение на рабочем месте не должно быть сложной задачей, но оно должно быть преднамеренным.Знание может увести нас лишь до определенного предела, но, опять же, знание чего-то очень отличается от того, чтобы претворить это в жизнь.

Так же, как езда на велосипеде: чем чаще вы это делаете, тем легче становится. Мастера-коммуникаторы — феноменальные слушатели, что позволяет им эффективно общаться на рабочем месте и в жизни. Если вы действительно хотите владеть своим общением, вы должны применить эту информацию сегодня и узнать, как улучшить свои навыки слушания.

Тщательно выбирайте слова, внимательно слушайте и, самое главное, присутствуйте в данный момент — потому что это то, что делают мастера общения, и вы тоже можете это делать!

Дополнительные советы по улучшению навыков слушания

Кредит на фотографию: Mailchimp через unsplash.com

Как мгновенно утвердиться в сознании других людей

С тех пор, как мы начали свой бизнес почти 10 лет назад, мы всегда делали все возможное, чтобы общаться с другими и расширять наши сети.

Вместо того, чтобы пытаться понять это самим, мы встречались с людьми, присоединялись к вдохновителям, летали по США на конференции, чтобы тусоваться в барах и сети (и обычно не посещать конференции… волшебство происходит за пределами комнаты для семинаров).

Все сработало отлично, и наш бизнес очень быстро сдвинулся с мертвой точки.Моя цель всегда заключалась в том, чтобы хотя бы вернуть свои инвестиции, чтобы назвать это победой (то есть стоимость поездки в Орландо, отель, напитки и еда должны быть незначительными, если я заберу хотя бы одного клиента).

Но только год назад я начал использовать некоторые джедайские уловки разума, чтобы побуждать людей заключать больше сделок, расширять свой охват и заводить новые надежные контакты. Наши предприятия выросли, мы смогли начать ежеквартальное сетевое мероприятие пивоваренных заводов, которое распродается, и теперь мы можем начать увольнять клиентов, потому что мы либо не хотим, либо они больше не нужны (если они не собираетесь платить нам достаточно, чтобы отвлечь наше внимание от наших собственных вещей, которые приносят большие деньги).

Итак, давайте разберемся, что это за обман влияния…

Если у вас есть онлайн-бизнес, который не ориентирован непосредственно на клиентов, скорее всего, вы изолированы в своем домашнем офисе или идете в кафе и надеваете наушники, чтобы сосредоточиться. Если у вас нет онлайн-бизнеса, тогда нам нужно поговорить! (но это в другой раз)

Или вы можете вести бизнес, в котором вы очень ориентированы на клиентов, онлайн или офлайн. Возможно, вы занимаетесь этим бизнесом и постоянно пишете электронные письма, разговариваете по телефону, назначаете встречи, пытаетесь привлечь клиентов и делать их счастливыми.

В любом случае, есть 99% шанс, что вы плывете против течения в проигрышной битве со своим стилем общения. Но, есть способ получше …

С каждой платформой, которая становится разновидностью сети социальных сетей (например, Snapchat, Quora и т. Д.), Появляется ТАКОЕ много способов общения. Есть комментарии, лайки, обмен, личные сообщения и так далее.

Когда дело доходит до настоящего соединения с людьми и желания каким-то образом влиять на них, я думаю иначе… и вы должны тоже.

ПРИМЕЧАНИЕ: Влияние на других может быть хорошим или плохим, как бы вы ни хотели это использовать. Я вижу в этом особую возможность установить контакт с людьми на более глубоком уровне, чем многие ожидают, независимо от того, осознают ли они, что я «влияю» на них или нет. Так что выбирайте с умом, как бы вы ни использовали свое новообретенное мастерство влияния.

Около года назад я поставил перед собой задачу сделать две вещи:

1. Обратитесь к любому, кто приходит мне в голову по любой причине.
2. Обращайтесь хотя бы к одному человеку в день, с которым я обычно не разговариваю в повседневной жизни.

Моя цель была довольно простой: стать лидером среди этих людей и посмотреть, что из этого получится.

Как видите, я не ставил перед собой какую-то цель в денежном выражении и не подходил к ней в духе «Я хочу расширить свою сеть». Я просто хотел связаться с вами, потому что считаю, что имена приходят вам в голову не случайно.

Что интересно, после разговора с большинством людей, с которыми я общался, они сказали, что думают и обо мне. Например, они видели недавний пост в Facebook или получили электронное письмо от меня или Мэтта и хотели связаться с ними.В любом случае, было абсолютно ясно, что если я обращусь к кому-то, они тихо надеялись, что этот разговор состоится.

Да, это немного у-у-у, но я постоянно вижу, как это происходит!

Итак, вот схема того, что нужно сделать, чтобы начать укореняться в умах людей:

1. Установите для себя ежедневную или еженедельную цель: Определите, как минимум до скольких людей вы обратитесь и будете ее придерживаться.
2. Помните о возможностях протянуть руку: Ключ к последовательному (и успешному) использованию этой техники заключается в том, что вы должны быть начеку и искать возможности для установления контакта.Вы хотите быть естественным, а не казаться роботом или принуждением. Для этого отлично подходит Facebook или Instagram.
   • Возможности, на которые стоит обратить внимание: праздники, дни рождения, юбилеи, поздравления, события / вечеринки, кто-то в городе и т. Д.
   • Люди, к которым нужно обратиться : друзья, семья, клиенты, потенциальные клиенты, наставники, подопечные, сотрудники, работодатели
3. Выберите лучший способ передать первое прикосновение: Это то, что большинство людей ошибаются.Например, у вашего клиента только что был день рождения, и вы видите его на Facebook. Ваша первая реакция коленного рефлекса — прокомментировать это и сказать: «С Днем Рождения !! 🙂 », как и 50 других людей, которые были до вас. Конечно, это отличный жест, и они ценят вас, но вы теряетесь в траве. Вы можете получить лайк в качестве «благодарности» от клиента. Но что, если вместо этого вы пожелаете поздравить своего клиента с днем ​​рождения, отправив ему текстовое сообщение на его телефон? Я гарантирую вам (если только ваш клиент вас не ненавидит), что вы получите «большое вам спасибо !!» к концу дня.Почему это? Потому что люди так увлечены и изолированы от своих социальных сетей и следят за стадом! Это то, что вы противник и знаете, что ваши шансы быть замеченными и запомненными НАМНОГО выше, если вы переводите свое общение на менее загруженную платформу.
   • ИСПОЛЬЗУЙТЕ это: телефонный звонок, текстовое сообщение, личное сообщение Facebook, сообщение Snapchat, электронная почта
   • Не делайте этого: комментарий Facebook, комментарий Instagram, личное сообщение LinkedIn
4. Назначьте время для встречи или следующие шаги: Теперь, когда вы привлекли их внимание, коснитесь базы в течение недели или около того, чтобы выяснить, где вы хотите продолжить разговор.Может быть, пришло время встретиться за чашкой кофе или просто поговорить по телефону. В любом случае, именно здесь вы действительно можете оказать влияние и усилить свое влияние.

Мораль этой истории — думать иначе, чем другие. Постоянно общайтесь по разным каналам, и вас заметят. Как только вас заметят, у вас установятся более теплые отношения с этими людьми, и вы выберете свои следующие шаги. Оттуда у вас будет безграничный доступ к вашим связям (может быть больше денег, больше веселья, больше любви, да что угодно!)

Это подходит ко всему в жизни (бизнесу, личному, онлайн или офлайн): не будьте скучными и не делайте бездумно то, что делают все остальные.Будьте немного другими, и вы увидите более быстрый рост.

Нравится? Посмотрите этот подкаст с Дэвидом Гонсалесом о том, как стать супер-коннектором!

Как справиться с контролем людей

Можно ли успешно управлять людьми? Это зависит от типа поведения и желания опробовать несколько тактик. Контроллер может быть другом, соседом, начальником, коллегой, супругом или родителем. Вот несколько способов эффективно с ними справиться.

1. Определите тип управляющего поведения. Человек может быть беспринципным по-разному. Они могут лгать о членах семьи или друзьях жертвы, пытаясь создать зависимость от их мнения. Они могут смутить, унизить или стыдить, чтобы жертва почувствовала себя маленькой. Или они могут намеренно создать сценарии взрыва жертвы, чтобы диспетчер мог оправдать их властное поведение.
2. Не верьте лжи. Управляющее поведение — это не жертвы, а они. Это сломленные, которые чувствуют необходимость манипулировать.Властный человек настаивает на том, что причиной его хитрого поведения является отношение жертвы, ее действия, тон или язык тела. Это обман. Есть много способов противостоять человеку здоровым образом, не прибегая к змеиному поведению.
3. Распознавайте триггеры и закономерности. Контроллер часто повторяет одну и ту же модель дисфункционального поведения снова и снова в различных средах. Им гораздо легче повторить знакомые проступки, чем обнаруживать и проверять новые.После распознавания это становится простым способом идентифицировать возможные триггеры. Знание искры дает время либо спланировать соответствующий ответ, либо путь к отступлению.
4. Тщательно выбирайте ответ. Не отвечать напрямую на тактику управления. Это именно то, чего хочет контролер, и, скорее всего, они запланировали ответы на все, что говорится. Их цель — склонить жертву к занятию оборонительной подчиненной позиции, чтобы она могла затмить. Вместо этого выберите один из этих ответов.
   1. Игнорируйте и уходите. Когда диспетчер ищет секретную информацию о жертве и использует ее позже в качестве средства смущения, это хороший момент, чтобы проигнорировать его и уйти. Потакание их историческому ревизионизму только усилит унижение, поскольку жертва будет защищаться. Вежливый и тихий шаг в сторону подчеркнет дисфункциональное поведение для всех, кто может быть поблизости.
   2. Отвлечь внимание или сменить тему. Когда для утомления жертвы даются часовые объяснения по простым вопросам, лучшим методом является отвлечение.Обычно у контролера есть почти отрепетированная речь, поэтому, когда его прервали, он не может легко вернуться к тому месту, где остановился.
   3. Задайте вопрос. Когда контроллер не видит оттенков серого, что указывает на проблему либо на его пути, либо на противоположную крайность, самое время задать вопрос. Желательно вопрос, который подкрепляет идею о том, что доступно более двух вариантов. Однако не задавайте вопросов «Почему», иначе контролер, скорее всего, станет защищаться и отреагирует словесно агрессивно.
   4. Примените логику к оператору. Когда возникает чувство вины, такое как я родила вас, значит, вы должны это сделать, это прекрасное время для применения логики. Противодействуйте чувству вины разумом, а не эмоциями. Вы научили меня, что мне не нужно ничего делать, это правильный ответ. Заранее подготовьте пару утверждений для использования.
   5. Ответьте на страх. Когда контролер завидует отношениям между жертвой и другим другом, отреагируйте на страх быть брошенным.Собственно говоря, я слышал, что вы боитесь, что я брошу вас ради кого-то другого.