Как управлять людьми: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающихТекст

Мастерство управления людьми. Принципы эффективного управления

Дополнительное образование | Управленческие навыки

Ближайшие
даты обучения

Учебных
часов

18

2 дня,
с 9:00 до 17:00

Для кого
программа

Руководители структурных подразделений, в подчинении которых есть руководители

Дополнительные требования:

управленческий опыт более трех лет

Цена для частных лиц, представителей бюджетных и коммерческих организаций

Как управлять коллективом в условиях высокодинамичной и неопределенной среды? Как достигать поставленных целей, работая в режиме цейтнота и дефицита ресурсов? Тренинг позволит участникам структурировать имеющийся у них опыт руководства подчиненными, повысить технологичность в решении рабочих проблем, познакомиться с современными концепциями и методами управления рабочей мотивацией.

Программа построена на основе кейсов, отражающих специфику деятельности руководителей на госслужбе, включает деловые игры и упражнения, направленные на практическую отработку изучаемых инструментов.

Ключевые темы:

• руководство подчиненными в системе управленческих функций;
• принципы формулирования и постановки рабочих задач;
• критерии оценки персонала: кто такой «отличный подчиненный»?
• стили руководства;
• основы эффективной управленческой коммуникации.

Вид выдаваемого документа:

Удостоверение о повышении квалификации установленного образца

ЦЕЛЬ:

• повысить результативность работы подразделения;
• технологизировать процесс управления людьми, расширить репертуар используемых способов и алгоритмов руководства сотрудниками.

В результате участники смогут:

• систематизировать собственный управленческий опыт;
• оценивать подчиненных с точки зрения их готовности справиться с поставленными перед ними задачами;
• формулировать рабочие задачи с учетом особенностей подчиненных, внутренних и внешних факторов, влияющих на процесс исполнения;
• использовать различные возможности для мотивирования подчиненных в процессе руководства;
• разрешать сложные ситуации взаимодействия с подчиненными при постановке рабочих целей и оценке результатов их деятельности;
• использовать технику обратной связи как инструмент контроля и мотивирования подчиненных.

«Руководитель не должен быть для сотрудников лучшим другом, мамочкой или психотерапевтом». Исследователь Брюс Тулган — о том, как управлять людьми в кризис

— Вы изучаете лидерство и менеджмент уже 27 лет, и это, кажется, позволяет вам наблюдать долгосрочные тренды. Какие основные изменения произошли на рынке труда за это время?

— Это серьёзный вопрос. Институты меняются, пытаясь адаптироваться к глобализации и взрывному росту технологий. Люди обеспокоены тем, что институты не способны быть якорями, на которые они могли бы опереться, и сами борются за свою безопасность и успех. Тем временем информации становится всё больше и даже сам темп изменений ускоряется.

Мы иногда называем этот процесс 4 I (Institutions — институты, Individuals — люди, Information — информация, Immediacy — оперативность). Эти же силы трансформируют отношения работодателей с сотрудниками.

Работодатель хочет, чтобы каждый сотрудник работал как можно больше и лучше за минимально возможную цену. Сотрудник пытается прогрессировать в карьере и получать так много денег и гибкости, насколько возможно. Долгосрочный тренд — это трансформация отношений между ними.

Фундаментально отношения между работодателями и сотрудниками теперь не так продолжительны и иерархичны, как раньше, в них меньше краткосрочных жертв со стороны работника в обмен на долгосрочную безопасность. Эти отношения становятся всё более краткосрочными и транзакционными — так их воспринимает большинство людей.

— Когда вы говорите «краткосрочные» отношения, какой период времени вы имеете в виду?

— Сотрудники могут задавать вопросы вроде «Что ты от меня хочешь?» или «Что ты можешь предложить мне взамен?» каждый день, неделю или месяц. Это не значит, что люди больше не работают в компаниях годами. Конечно, так бывает. Но фундаментальная предпосылка изменилась: теперь это всегда неопределённо, об отношениях постоянно передоговариваются, их всегда можно отменить.

— Можно ли сказать, что в целом стало сложнее заставить кого-то что-то делать?

— Когда человек занимает позицию, которая дает ему власть, то он, как следствие, получает контроль за поощрениями и наказаниями. Но теперь работник может сказать работодателю, что если ему не понравятся условия работы, то он просто перейдёт дорогу и начнёт работать на его конкурента. Например, в США и большей части западных стран (скорее всего, это верно и для России) есть дисбаланс спроса и предложения в отраслях STEM — в технических дисциплинах, где каждому соискателю доступны 3—4 позиции. У работодателей больше нет той власти, что раньше, потому что у работников стало больше переговорной силы.

— Но сейчас, во время кризиса, наёмные сотрудники потеряли часть переговорной силы.

— С одной стороны, вы правы, пандемия — это реально плохо. Многие люди потеряли работу, и многие ещё потеряют — безработица растёт.

Но в то же время тренд остается прежним! Просто работать стало гораздо меньше людей. Работодатели пытаются выжать как можно больше из каждого сотрудника. Да, кто-то теряет переговорную силу, оставшись без работы, а кто-то старается очень сильно, чтобы продемонстрировать, как он важен для работодателя.

Но от кого работодатель не избавился? Кого не уволил? Лучших людей.

В большинстве организаций — я как раз вчера говорил об этом с клиентом, — если сокращают штат на 30%, инструкция для лидеров выглядит примерно так: уволить слабых людей, тех, кто не приносит результата, кому не хватает нужных скиллов, кто работает недостаточно усердно, кто демонстрирует неприятные замашки, кто не сходится с остальными.

Любопытно, что от людей, которые остаются, с одной стороны, ожидают, что они будут делать больше, больше и больше. Но в то же время их переговорная сила растёт, потому что те, кто остались, — это наиболее ценные сотрудники.

Как управлять людьми и находить с ними общий язык: 10 советов

Менеджерам нужно не только ладить с сотрудниками, но и уметь влиять на них. Редакция MC.today собрала 10 способов, которые расскажут, как управлять людьми. Они помогут как в работе, так и в жизни.

Как общались 100 лет назад и сейчас

В 1926 году у писателя Дейла Карнеги вышло первое руководство на тему влияния на людей – «Ораторское искусство и оказание влияния на деловых партнеров». Его последователи переписывали эту книгу несколько раз. Почитать измененный вариант можно в сборнике «Как располагать к себе людей». 

В 70-х годах над этой темой работал и психолог Роберт Чалдини. Он выпустил книгу «Психология влияния».

Их книги и методики популярны и сегодня. Многим до сих пор интересно, как можно управлять людьми. Этому учат бизнес-тренеры, педагоги, психологи, ораторы и другие. Мы собрали все их мнения и сформировали 10 советов.

10 советов, как управлять людьми

1. Меняйте тон общения

Член совета по развитию Forbes Николь Букала рассказала, как повлиять на человека, чтобы он выполнил нужную работу. Как это сделать, она рассказала на примере тренировок со своей спортивной лошадью. Однажды Николь поняла, что работа с животным чем-то схожа на работу с людьми.

Лошадь выполняет действия, когда называют ее имя и знакомые команды: шаг, рысь, галоп. Их произносят с последовательной интонацией. Николь считает, что люди не сильно отличаются от лошадей в этом плане. Тон и ритм речи менеджера влияют на то, что отвечает сотрудник.

Меняйте тон, если хотите влиять на людей. Если озвучить задачу не тем тоном, то человек может не дать нужного результата.

2. Обозначьте выгоду

В книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги объяснил, как давать задачу, чтобы люди с радостью выполняли поручения.

По его мнению, хороший менеджер думает не только о результате работы, но и о выгоде человека, который должен сделать задачу.

Поставьте себя на место сотрудника, и поймете, чего он хочет. Такие простые «манипуляции» помогут сделать работу выгоднее для всех. 

Карнеги писал, что высказывать просьбу нужно в такой форме, чтобы сотрудник понял, в чем он получит выгоду. Например, можно попросить его подготовить презентацию продукта. А можно подать так, что он станет частью важного процесса. Если сотрудник хорошо выполнит работу, то принесет компании прибыль, а его работа может стать одной из лучших в портфолио.

В книге Карнеги приводит много примеров, где описываются способы предложить человеку выгоду.

3. Всегда обращайтесь по имени

Еще Дейл Карнеги рассказывал, как можно управлять людьми, просто чаще называя их имена. В той же книге он писал, что успешные люди обычно знают десятки тысяч имен.

Карнеги утверждает: имя – это часть личности. Когда обращаетесь к сотруднику, чтобы задать вопрос или дать задачу, то произносите его имя. Тогда он будет слушать вас внимательнее и постарается лучше сделать свою работу. 

В книге Дейл Карнеги напоминает, что неважно, на каком языке произносят имя человека, это все равно будет важным для него.

4. Не втягивайтесь в дискуссию

На онлайн-лекции «Плохой хороший менеджмент» бизнес-тренер и автор книг по менеджменту Владимир Тарасов объяснил, когда не стоит затягивать дискуссию с сотрудником. Он посоветовал это мягким менеджерам, которые часто проявляют гибкость в серьезных разговорах.

Когда люди с более мягким характером вступают в дискуссию с сотрудником, они чувствуют себя неуверенно и не могут ответить жестко. Владимир советует устанавливать в компании правило одной ошибки. Если в работе будет хотя бы один недочет, то исполнитель без лишних слов идет исправлять ситуацию.

Владимир Тарасов называет такой стиль работы «до первой ошибки» – короткий разговор и без дискуссий.

5. Хвалите команду

Представитель Американской организации сестринского лидерства (AONL) Стейси Рейнольдс рассказала о «мягких» способах воздействия на людей. Она соединила знания Дейла Карнеги и свой опыт и объяснила, как эти способы работают на практике. 

Рейнольдс отметила: если сотрудников чаще хвалить, то они будут лучше выполнять задачи. Не забывайте говорить «спасибо» своей команде. Это действительно повышает качество работы. 

6. Бросьте вызов

В этом же практическом руководстве Стейси Рейнольдс отметила, что людям нравится получать вызовы. Стейси говорит, что людей мотивирует игра. Так каждый хочет выделиться и показать, на что способен. 

Если вы хотите, чтобы сотрудник выполнил задание, вы должны дать ему вызов. 

7. Говорите быстро

Согласно результатам исследования Университета Джорджии (США), сообщение, которое быстро проговаривается, сложно опровергнуть. А еще быстрая речь больше убеждает. 

Говорите быстрее, чтобы у тех, кто не соглашается с вами, было меньше времени на обдумывание. Если задача простая и понятная, произносите ее быстро. С большей вероятностью люди будут сразу ее выполнять. 

Если задача сложная или у нее много вариантов решения, то говорите медленно, чтобы команда лучше восприняла информацию.

8. Это прозвучит странно, но повесьте за собой изображение глаз

Этот способ влияния на людей открыли ученые Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 2005 году. Изображение пары глаз, которое устанавливали на заставке компьютера, влияло на эмоции человека: люди становились более щедрыми и быстрее принимали решения. Позже это подтвердили другие ученые.

Согласно исследованию Университета Ньюкасла в Великобритании, люди чаще убирают за собой в кафетерии, когда видят изображение глаз. Результаты подтверждают, что изображение глаз воздействует на поведение человека: так у вас меньше желания некачественно выполнить работу.

Повесьте такие изображения за своей спиной перед тем, как дать задание сотруднику. Человек будет выполнять работу лучше: у него появится ощущение, что за ним следят.

9. Сначала сообщите неприятную информацию

Польский психолог Дариуш Долинский из Опольского университета в Польше доказал, что человек лучше работает после того, как его испугают. Сообщите сотруднику неприятные новости, а потом расскажите, как можно решить эти проблемы. Он успокоится, почувствует облегчение и начнет лучше работать. Эта «манипуляция» называется «страх потом облегчение».

10. Просите большего

Американский психолог Роберт Чалдини еще в 1975 году рассказал, как управлять людьми. Его популярный метод – техника «дверь в лицо». 

По словам Чалдини, однажды на улице к нему подошел мальчик и предложил купить билеты на ежегодное представление бойскаутов. Они стоили по $5 за штуку. Чалдини ему вежливо отказал. Тогда мальчик предложил ему купить шоколад всего по $1 за штуку. Когда Роберт купил пару плиток, то понял, что он потратил несколько долларов на шоколад, который ему вовсе не нужен.

Как это работает на практике? Попросите человека сделать больше, чем нужно. Когда он поймет, что не может этого сделать, попросите сделать то, что нужно было изначально. Ему будет некомфортно, что он в первый раз не смог выполнить задачу и во второй раз постарается это сделать. Таким образом вы будете им управлять.

Советы консультанта: Управлять людьми или процессами

Мне нравится высказывание Жоржа Клемансо: «Кладбища полны незаменимых людей». Поймите меня правильно: я верю в то, что каждый сотрудник компании привносит уникальный вклад в ее развитие. Но если вдруг какой-то менеджер начинает утверждать, что в случае ухода сотрудника N работа встанет и отдел рассыплется, то для меня это сигнал: в отделе что-то не так.

Компания должна быть максимально независима от людей, которые в ней трудятся. Каждый процесс должен быть построен так, чтобы в случае ухода (болезни, отпуска) сотрудника его дело могли подхватить другие — и бизнес бы при этом не пострадал.

Такой подход к управлению в корне противоречит привычкам многих менеджеров. Они думают только о том, кто делает, а не о том, как сделать. А потом еще раз сделать. И еще, и еще, с повторяющимся успехом.

Приходя на работу, такой управленец думает, как мотивировать Марью Ивановну, и о том, как договориться с Иваном Никифоровичем. И, разумеется, считает себя незаменимым человеком в компании: если он не будет убеждать, руководить, контролировать, вести за собой, все рухнет. Но этот менеджер совершенно не думает о том, как сделать так, чтобы Марья Ивановна выполняла свои обязанности вне зависимости от того, есть на месте ее начальник или нет, и предприятие работало без сбоев в период его собственных отпусков и командировок. Именно такой подход в данном контексте мы будем называть «управлением людьми».

Управлять не людьми, а процессами гораздо сложнее. И не так захватывающе. Процесс не убедишь и не очаруешь, на нем не опробуешь свои способности к переговорам.

Управление процессами требует на первом этапе большого объема работы и проектирования. Вы должны определить «владельца» каждого процесса и исполнителей, а также тех, кто может подменить каждого из них в случае отсутствия. Вы должны организовать потоки информации так, чтобы данные о проекте не замыкались на одном человеке, а были доступны как минимум нескольким сотрудникам, которые могут подменять друг друга. Каждый этап процесса или проекта должен иметь конкретные показатели успешности: время выполнения, качественные и количественные результаты. Каждый процесс должен быть прозрачен и понятен всем участникам, с тем чтобы его можно было улучшать и корректировать, точно так же как должны быть прозрачны и понятны механизмы принятия решений и принципы бюджетирования. Любой процесс и проект должен быть описан по принципу «кто, что, как, где, за сколько и с каким результатом».

Такой подход, на мой взгляд, свидетельствует о зрелости и ответственности менеджера, о том, что он обеспечивает стабильное качество в работе, ровные отношения в коллективе, снижает риски, связанные с недобросовестностью исполнителей. (Тут необходимо оговориться, что на этапе зарождения компании управление процессами практически невозможно. В этот момент все делают всё, и работа держится на энтузиазме, а не на четком исполнении обязанностей. Обычно управление процессами становится остро актуальным, когда компания перешагивает порог, отделяющий малый бизнес от среднего.)

Кроме того, «процессный» подход не всегда удобен для конкретных личностей. Во-первых, ряд менеджеров и даже рядовых сотрудников используют манипулятивные техники для того, чтобы самоутвердиться, доказать свою незаменимость и тем самым надежно закрепить за собой рабочее место, а то и повысить зарплату. Во-вторых, «управление людьми» в принципе дает больше простора для манипуляций, политических игр, сплетен и домыслов — и, нанимая на работу управленца «людского» типа, нужно об этом помнить. В-третьих, управление процессами требует хороших навыков планирования. Когда вы «управляете людьми», вы «тушите пожары», «вытягиваете» провальные проекты. Гораздо сложнее заранее планировать ресурсы так, чтобы провала не случилось в принципе. Будущее за теми, кто управляет процессами, а не людьми. Время разделяющих и властвующих кончилось.

Автор — заместитель генерального директора, аутсорсинговое подразделение BDO

Эта публикация основана на статье «Советы консультанта: Управлять людьми или процессами» из газеты «Ведомости» от 27.11.2012, №225 (3239).

Как управлять людьми, которые умнее вас, и/или они суперспециалисты в своем деле

Своими мыслями и опытом делится Александр Малышев.
В 2006 г. окончил УГТУ-УПИ, физтех, по специальности «управление качеством». В 2010 г. окончил обучение на Президентской программе «Стратегический менеджмент» бизнес-школы УГТУ-УПИ. В настоящее время — обучение на МВА этой же школы.

Карьера: 2008–2009 гг. — заместитель директора по общим вопросам ЧОУ «Гимназия № 212 «Екатеринбург-Париж». 2009–2010 гг. — директор по качеству транспортной компании ООО «ТК КИТ», с марта 2011 г. — исполнительный директор ООО «ТК КИТ».

Первоначально хотелось бы определиться с терминами: кто есть человек умный, а кто «полный дурак». По моему мнению, все относительно, и в различных ситуациях люди могут принимать абсолютно нелогичные решения, которые, тем не менее, приведут их к успеху или достижению собственных целей. Даже есть русская поговорка на эту тему: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?!»

При приеме на работу IQ сотрудников замеряют еще реже, чем проверяют на детекторе лжи. Поэтому термин «умный» скорее относится к эмоциональному восприятию поведения человека относительно собственного опыта, видения конкретной ситуации, адекватной реакции на всевозможные внешние раздражители.

Ну да это все слова. На самом деле подозреваю, что любой человек с первых секунд общения «навешивает» эмоциональный ярлык восприятия на другого человека.

Если говорить о бизнесе и подчиненных, то однозначных решений опять же нет. Все должно происходить от целей и задач. Например, зачем брать высокооплачиваемого профессионала на ставку простого исполнителя либо девочку пэтэушницу — на должность коммерческого директора. Так легко можно получить нездоровый «креатив в бухгалтерском учете».

Человек не может быть профессионалом во всем. Компетенций великое множество, и в различных ситуациях они могут пригодиться совершенно по-разному. Основным ресурсом для многих организаций являются люди, сотрудники. Чтобы управлять людьми, быть реальным руководителем и лидером, необходимо иметь особые (отличные от других людей) компетенции, навыки, а также личные качества. Можно иметь 3 высших образования, черный пояс по карате, петь, плясать, рисовать, решать кроссворды на скорость, отвечать на вопросы быстрее Вассермана, понимать, что доказал Перельман, но при этом не иметь ключевых компетенций в своем окружении. В итоге получается, ключевые компетенции в организации универсально будут звучать так: отличаться от других, а также быть этим отличием полезным. Либо оказаться «в нужное время в нужном месте».

Для руководителя такими ключевыми компетенциями/навыками/качествами в разной степени могут быть: харизма, лидерство, системное мышление, умение принимать решения, брать на себя ответственность.

Мое личное убеждение, что сотрудников просто необходимо брать «умнее себя», профессиональнее себя в той компетенции, на которую ты их принимаешь. Здесь вступают другие критические моменты: контроль и доверие. Но тут уже надо быть психологом при организации нового союза и заранее выстраивать четкие точки контроля.

В среде моего общения сейчас «модно» оперировать понятием команды управления, как основного ресурса, а не отдельных сотрудников в частности. Команда управления — она как человеческий организм: лучше быть здоровым и сильным, чем слабым и больным. Если одна нога сильнее другой, то такой человек нормально бежать вперед не сможет. Любому человеку нужна голова, которая будет согласовывать все действия тела/организма. Это если рассматривать работу команды в статике.

В динамике работу в команде можно рассматривать как отношения с девушкой. Девушке надо дарить подарки, ее надо «гулять», «общать», знакомить с друзьями. Одним словом, отношения должны развиваться. Команду управления необходимо постоянно обучать, направлять, поддерживать, координировать. И здесь пригодятся компетенции и навыки каждого человека.

Я подвожу к тому, что руководитель — он как футбольный тренер: ему не надо быстрее всех бегать и сильнее всех пинать. Он должен знать, как подобрать и организовать команду, чтобы выиграть матч. Подобрать наиболее сильных игроков, натренировать их, правильно расставить позиции и акценты, разработать стратегию и в итоге победить.

Моя практика показала: для того чтобы быть молодым Акеллой, необходимо при становлении в новом коллективе подчеркнуть ту свою уникальную компетенцию, которой нет у других. Научись решать проблемы других людей, делай маленькое чудо там, где опытные сотрудники встали в тупик. Делай это легко и непринужденно. Бери на себя груз решений и ответственности, не показывай спину. Если промахиваешься, то делай это красиво, ничего и никого не бойся и всегда имей свое мнение.

Чтобы люди работали эффективно, им необходим общий внешний враг и понятная «морковка». Это не моя мысль, но я придерживаюсь той же позиции. Без единого вектора конкретных целей не достичь.

Если брать моих текущих подчиненных, то я скажу, что каждый из них умнее меня в своей области, и это замечательно. Это значит, что они могут работать автономно и моей основной задачей является координация их на пути к единой цели, организация контроля по ключевым показателям, а также грамотная мотивация (как материальная, так и нематериальная).

На данный момент команда управления в нашей организации достаточно свежая, но уже доказала свою эффективность (1–2 года работы основного состава). Команда управления в обязательном порядке проходит обучение на высших курсах управления в ведущих бизнес-школах нашего города. Ключевые сотрудники реально начали разговаривать на одном языке, и я уверен, что умный персонал является одним из конкурентных преимуществ нашей компании.

1000 Секретов Развития Силы (14 секретов Как управлять людьми БЕЗ их согласия Как манипулировать людьми без последствий) — Передачи и шоу

Алексей Лукьянов хочет помочь потенциальным зрителям стать счастливым и успешным — такая необычная цель деятельности у блогера. Просмотр видео без действий вряд ли приведет к такому результату, но полезные ролики, которые помогут узнать, как действуют человеческие системы, точно не станут лишними. Низкая самооценка, дефицит энергии и внутренней силы, стремление к здоровому образу жизни и личностному росту — эти темы также раскрывает автор площадки.

Ютуб-канал 1000 Секретов Развития Силы был создан в конце 2014 года. К лету 2021 года видео Алексея Лукьянова посмотрели более семидесяти восьми миллионов раз, а семьсот семьдесят две тысячи человек подписались на его блог.

Понятным и доступным языком автор объясняет вещи и говорит на темы, которые помогут улучшить качество жизни. Помимо рассуждений ютубер предоставляет рекомендации к действиям, что и как необходимо сделать, чтобы осуществить услышанное и уже в обозримом будущем получить результат.

Больше всего Алексей уделяет внимание следующим вопросам: долголетие и омоложение, эффективное достижение своих целей, вдохновение и мотивация, как заработать и стать богаче и успешнее.

В своих роликах Лукьянов пытается сформулировать лайфхаки, которые позволят финансово преобразить свою жизнь. Нередко он обращается к нейробике, которая направлена на развитие умственных способностей с помощью синхронизации полушарий мозга.

Также в блоге есть плейлист, в котором освещаются реальные истории достижения успеха. Кроме того, мужчина раздает советы по поиску работы, построению карьеры, похудению, тайм-менеджменту, источникам информации для саморазвития с применением различных техник, физическому развитию тела.

Алексей Лукьянов хочет помочь потенциальным зрителям стать счастливым и успешным — такая необычная цель деятельности у блогера. Просмотр видео без действий вряд ли приведет к такому результату, но полезные ролики, которые помогут узнать, как действуют человеческие системы, точно не станут лишними. Низкая самооценка, дефицит энергии и внутренней силы, стремление к здоровому образу жизни и личностно

Ольга Бруковская. Как управлять людьми на расстоянии — Секрет фирмы

Нужны простые и приемлемые для всех правила, обеспечивающие взаимодействие между сотрудниками в спокойном режиме. Для этого мы ввели правило обязательного пересечения взаимосвязанных сотрудников минимум на 5 рабочих часов в день. Это хорошо работает при разнице времени в 2–4 часа, но я, например, и ещё несколько сотрудников живём в разных городах Калифорнии. Наша разница во времени с Москвой — 11 часов. И тут есть только один вариант — решать вопрос в индивидуальном порядке. Поэтому, например, мой рабочий день начинается в 6 утра и в 13:00 прерывается. В следующий раз я должна быть доступна с 22:00 до 24:00. Таким образом, я пересекаюсь с расположенными в городах России и Европы командой продавцов, маркетингом и прожект-менеджером от 5 до 7 часов в день.

Ещё одна проблема, c которой нам пришлось столкнуться, — невозможность обратиться к рядом сидящему коллеге. В онлайн-режиме менеджер может отойти, испытывать проблемы со связью и прочим. Особенности удалённой работы могут вести к различным неприятностям — от не столь критичного дублирования задач и функций до серьёзных проблем, когда люди начинают принимать неверные решения на своё усмотрение. Например, начать проект, который не вписывается в бизнес компании, но требует серьёзных инвестиций для его исполнения. В частности, Choister приняла решение отказаться от работы с хостелами и сервисами почасовой аренды жилья.

В первую очередь сориентироваться помогает полная документация о конкурентных преимуществах компании, её миссии и ключевых ценностях. Всё общение между менеджерами ведётся в системе Trello (бесплатное веб-приложение для управления проектами небольших групп), где чётко фиксируется срок постановки задачи, дедлайны и ответственные за их исполнение.

Случались ситуации, когда все наши наработки терпели серьёзную проверку на прочность. Например, в начале этого года мы очень оперативно запустили раздел «Новостройки» — на него были пущены силы всей команды, а мне приходилось контролировать процесс 24 часа в сутки из Калифорнии. Нужно было подстраиваться под рабочее время в России и одновременно мотивировать людей работать и ночью. В частности, дизайнер работал 2 недели без перерыва. Было недостаточно написать одно письмо и ждать. Мы общались через SMS, Skype, использовали все доступные каналы обмена информацией. Параллельно дизайнер общался с разработчиками, а разработчики — с отделом продаж (единственными, кто работает в офисе в Москве). Приходилось идти на разные уловки — от личных просьб до угроз и обещаний каких-то благ в будущем. Один раз мне пришлось полчаса кричать по Skype на программиста, другой раз — пообещать сейлз-менеджеру оплатить путёвку на море, если он выполнит поставленные задачи.

Результат стоит того — сейчас нашим сервисом пользуются 2,5 млн пользователей в месяц, в базе объявлений — более 2 млн объектов. Вряд ли нам удалось бы построить этот бизнес, если бы мы не рискнули стартовать с командой в разных уголках планеты.

Фотография на обложке: NASA/GSFC/Visualization Analysis Laboratory

Как великие менеджеры управляют людьми

Цепочка событий, которая приводит к сильным и устойчивым бизнес-результатам, начинается с хороших менеджеров, которые бросают вызов общепринятой практике управления практически на каждом шагу, — говорит Курт Коффман, руководитель международной практики консультирования по вопросам взаимодействия с сотрудниками и клиентами в Gallup Organization.

Что является определяющим вкладом великих менеджеров? Они повышают уровень вовлеченности людей, которые на них работают. Согласно исследованию Gallup, только 28% U.Сотрудники S. заняты или активно стремятся к достижению максимальной производительности от имени своих организаций, и исследования Gallup показывают, что это оказывает прямое влияние на чистую прибыль. Вовлеченные сотрудники приводят к заинтересованным клиентам, которые, в свою очередь, способствуют росту компании, долгосрочной прибыльности и стоимости акций.

Так что же отличает менеджеров, которые не только удерживают ценных сотрудников, но, повышая вовлеченность, также извлекают их полную ценность? По словам Коффмана, соавтора книги First, соавтором Маркуса Бэкингема, нарушайте все правила: что величайшие менеджеры мира делают по-разному (Simon & Schuster, 1999), ответ заключается в отказе от общепринятого мнения в четырех основных областях управления людьми: отбор, установка ожиданий, мотивация и развитие.

Выбор

Большинство менеджеров отбирают сотрудников в соответствии с навыками, необходимыми для работы, но хорошие менеджеры выбирают людей на основе их талантов. Коффман определяет талант как повторяющийся образ мыслей, чувств или поведения и учитывает разные результаты, получаемые людьми с одинаковыми навыками и подготовкой. Коффман отмечает, что талантов много, но люди, чьи природные таланты соответствуют их роли, являются редким и ценным товаром.

Подумайте, что отличает наиболее эффективных представителей службы поддержки клиентов, — отмечает Коффман.Все представители компании проходят одинаковую подготовку, но лучшие из них принимают на треть меньше звонков, чем в среднем, для разрешения одной и той же жалобы. Почему? Потому что они используют телефон как инструмент близости — они могут представить себе, как выглядит покупатель, в какой комнате он находится; они улыбаются и кивают, даже если покупатель не видит, что они делают. Их талант инстинктивно побуждает их наиболее эффективно управлять взаимоотношениями с клиентами.

Великие менеджеры сопротивляются искушению нанять людей, чьи навыки хорошо соответствуют тому, как уже настроена работа; вместо этого они ищут тех, чей талант изменит определение того, как выполняется работа.

Настройка ожидания

Согласно общепринятому мнению менеджеры должны указывать шаги, которые необходимо предпринять сотрудникам для выполнения конкретной задачи. Но великие менеджеры определяют результаты, к которым они стремятся, и позволяют каждому человеку использовать свой индивидуальный талант для их достижения. Например, хотя великие менеджеры обычно не требуют каких-либо действий, они дают конкретные указания, когда речь идет о точности или безопасности, или когда на карту поставлены стандарты компании или отрасли. Но даже в этом случае они не позволяют ступеням заслонять внимание к результату.

Мотивация

Традиционная мудрость гласит, что «каждый может быть тем, кем хочет быть», и поэтому менеджеры, как правило, сосредотачиваются на поиске и устранении слабостей человека. Это приводит к пересмотру и планам развития, в которых основное внимание уделяется негативным моментам, где акцент делается на «улучшении» человека до того, кем он не является.

Напротив, великие менеджеры подчеркивают развитие уникальных сильных сторон своих подчиненных, чтобы способствовать развитию их талантов, одновременно находя стратегии для поддержки их слабых сторон.Ключевым моментом здесь является определение того, как лучше использовать то, что люди уже делают хорошо.

Разработка

Обычные менеджеры оценивают человека и развивают его производительность; отличные менеджеры оценивают работу и развивают человека — они понимают, что все люди индивидуальны и к ним следует относиться соответственно.

Большинство компаний рассматривают продвижение по службе как естественный путь развития. Но всегда ли это правильный курс? Нет, говорит Коффман, потому что успех в одной роли не обязательно свидетельствует об успехе в другой.

Подумайте, сколько выдающихся представителей по работе с клиентами терпят поражение, когда их повышают до менеджеров по продажам. Умение продавать полностью отличается от умения управлять. Более того, повышение по службе уводит высокоэффективного продавца с должности, на которой он приносил существенную пользу компании.

Великие менеджеры ищут подходящего для человека таланта, они работают над тем, чтобы он был вознагражден за свою работу, и они стремятся обеспечить развитие его таланта посредством все более сложных и значимых заданий.

Эта статья появилась в выпуске Harvard Management Update за август 2004 года.

10 золотых правил эффективного управления

Январь
11, 2016

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Даже если в вашей должности нет слова «менеджер», велика вероятность, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять некоторые управленческие обязанности.И, как предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти каждая из ваших обязанностей имеет какой-то элемент управления.

Связано: 7 уроков управления от семикратного генерального директора

Короче говоря, ваши сотрудники — это те, кто воплощает ваше видение в жизнь, и ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.

Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто побуждать сотрудников работать усерднее или эффективнее. Принуждение сотрудников работать определенным образом может вызвать негодование и даже нелояльность, а слишком мягкое поведение может привести к плохим привычкам, лени или скуке.Не существует «правильного» стиля управления, поскольку у каждого сотрудника и компании будет индивидуальная точка зрения.

Но есть несколько универсальных «неправильных» способов управления. Избегайте их, следуя этим 10 «золотым» правилам эффективного управления:

1. Будьте последовательны.

Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны вознаграждать одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать тому же поведению, когда оно появляется, и относиться ко всем членам вашей команды с равным и уравновешенным взглядом.

2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и полноте в общении.

От того, как вы общаетесь со своей командой, зависит ваш конечный успех. Передавая инструкции, составляя итоги встреч или просто разнося новости компании, стремитесь к ясности, точности и полноте вашего общения. Это касается любого другого носителя, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и удержать вашу команду на одном уровне.

3. Поставьте цель работать в команде.

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они над чем-то работают вместе. Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и заставляет членов команды оставаться изолированными. Вместо этого дайте сотрудникам единый фокус и цель, чтобы вдохновить их вместе.

4. Награждайте и признавайте усердный труд.

Когда член вашей команды делает что-то выдающееся, награждайте его / ее — бонусом, небольшим трофеем или даже просто признанием.Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя почувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелый труд вознаграждается. Единственное предостережение восходит к первому правилу: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.

5. Будьте примером.

Как руководитель и руководитель, вы должны показывать пример своим поведением. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко теряете самообладание, другим будет нелегко сдерживать свои эмоции.Стремитесь быть вашим собственным идеалом идеального работника, особенно перед командой.

Связано: 5 признаков того, что пора уволить менеджера компании

6. Никогда не прибегайте к универсальному подходу.

Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных лицах и адаптируйте свой подход к каждому.

7.Оставайтесь максимально прозрачными.

Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие у отдельных членов вашей команды. Если вы лжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу свои отношения и уважение, которым пользуетесь как лидер.

8. Поддерживайте все мнения и идеи.

Чем больше людей вы активно участвуете в обсуждениях и пытаетесь улучшить организацию, тем лучше.Никогда не ругайте члена команды за уважительное высказывание мнения — даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или плохо продумано. Урезание кого-то за высказывание мнения вызывает негодование и отговаривает людей делиться своими новыми мыслями.

9. Помогайте людям получать удовольствие от работы.

Чтобы работа была увлекательной, вам не нужны бильярдный стол или отмена дресс-кода. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как неожиданные обеды, специальная комната для отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками.Помогите своим людям приходить на работу, и они сделают все возможное для вас.

10. Слушайте и задавайте вопросы.

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или ему не нравится направление компании, не заставляйте этого человека молчать. Слушать. И задавайте вопросы всей своей команде: Что вы об этом думаете? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог упрощает упреждающее выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды.Это также заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят и ценят.

Как вы заметите, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, которые определяют роль эффективного управления, а не строгое руководство к успеху. Оставайтесь верными этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.

Связано: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе

Чем занимаются опытные лидеры

Каким-то образом им удалось поработать вместе.

Гетти

Вы действительно умеете управлять людьми?

Подумайте о времени, когда вы успешно управляли своей супругой. Или твой парень. Вы на самом деле управляете вашими людьми, чтобы они приходили на работу вовремя и приносили результаты, как только они прибыли?

Я не говорю о времени, когда вы добились своего или достигли определенного результата. Я говорю о , управляющем другим человеком. Потому что, честно говоря, я не думаю, что управление людьми — это что-то особенное.Верно, я создавал и возглавлял команды по всему миру. Я даже добился выдающихся результатов — но не за счет управления людьми.

Да, дело сделано. Но лидеры понимают истинную причину своих действий и результатов. По словам Дэниела Пинка, автора DRIVE , мотивация живет в одном месте и только в одном месте: внутри вас. В своей ключевой книге он говорит о том, что людей на самом деле интересуют три вещи: мастерство, автономия и цель. Где менеджмент в этом списке? Усилия и результаты являются результатом внутренней мотивации.Итак, как лидеры могут действительно мотивировать свои команды?

Управление людьми не должно быть делом

Управление людьми часто превращается в игру по любительской психологии, в которой есть чудо-колесо личностей, эмоций и недопониманий. Стремясь управлять неуправляемым, лидер смазывает скрипящее колесо (самый откровенный жалобщик). Вы бывали в этом цирке в последнее время? Остерегайтесь машины клоуна, она может направляться к вам.

Управление людьми часто создает незрелую среду, в которой сотрудники или члены команды берут на себя роль ребенка в рабочих отношениях.Не вести себя буквально как ребенок — я говорю о модели Эрика Берна «родитель-взрослый-ребенок». Эта модель занимает центральное место в нашем понимании эмоционального интеллекта и указывает на эффективность на рабочем месте.

В своей переломной работе в середине 20-го века Берн определил, как мы принимаем на себя роли в отношениях и в командах — ведем себя как «родитель» (авторитетный, требовательный, а иногда и снисходительный) или как «ребенок» (ищущий заботы, уклоняясь от ответственности, ищу внимания).Различие «взрослых» характеризует беспристрастный подход к обстоятельствам и индивидуумам. «Взрослый — взрослый» — это желаемое состояние в модели Берна для эффективного взаимодействия на рабочем месте.

Не управляйте эмоциями или ожиданиями

Эмоции непостоянны, ожидания часто невысказаны или неудовлетворены. По словам Стива Чендлера, автора книги « 100 способов мотивировать других», влиятельных руководителей управляют чем-то, что не является ни скрытым, ни переменным.

«Первая обязанность лидера, — пишет Чендлер, — состоит в том, чтобы поддерживать зрелые отношения.«Модель родительско-дочернего управления не уважает сотрудников и часто допускает большее количество действий, которые необходимо изменить. Помимо неэффективной динамики, существует более глубокая проблема — проблема, которую можно легко решить с помощью быстрой корректировки.

Соглашение — противоядие

Ожидание — настоящий враг. Чендлер говорит, что ожидания часто остаются невысказанными и могут быть причиной сплетен, негатива и низкого морального духа. Что происходит, когда лидер заменяет ожидания соглашением ?

Лидер сострадателен, всегда стремится понять чувства других.Но лидер не пытается управлять этими чувствами. Вместо этого лидер управляет соглашениями. Лидер заключает соглашения с членами команды и заключает эти соглашения на взрослой основе »- Стив Чендлер

Джек Стэк, автор международного бестселлера The Great Game of Business , говорит, что «Люди будут поддерживать то, что они помогают создавать». Достигая согласия по вопросу, вы руководите с места поддержки. Подытоживая Стива Чендлера, вот диалог, которым эффективные лидеры могут поделиться со своими сотрудниками:

• Не выполнять эту задачу — не вариант, поэтому нам нужно работать вместе, чтобы прийти к соглашению о том, как это будет выполняться.
• Мне нужно получить от вас согласие, чтобы это можно было сделать эффективно и результативно.
• Позвольте мне помочь вам с этим, чтобы это действительно было сделано.
• Вы готовы это сделать? Можете ли вы сделать это, и вы можете привлечь других, чтобы они проследили и сделали это?
• Вам нужна моя поддержка?

Лидерство — это, в конечном счете, служение. Ваш сервис для вашей команды и ваших сотрудников должен отражать более глубокое понимание того, чем вы действительно можете управлять, а что нет.Согласие вовлекает и зачисляет других — и сбивает вас с колеса эмоций и ожиданий. Дело достигается, когда лидеры заставляют людей делиться своими обязательствами, планами и, в конечном итоге, своим консенсусом. Если у вас есть сотрудник, который плохо работает, и вы видите образец поведения, который необходимо изменить, возможно, пришло время заключить новое соглашение. Прекратите управлять людьми и начните обслуживать их с четким соглашением о том, что необходимо. Таким образом, вам удастся сделать первый шаг к новому уровню поддержки, сотрудничества и результатов.

20 правил эффективного управления людьми

20 правил эффективного управления людьми

Управление людьми также называется управлением человеческими ресурсами и включает набор, обучение и управление сотрудниками. Конкретные задачи управления персоналом включают в себя организацию оплаты труда, проведение анализа эффективности сотрудников и обеспечение эффективного общения на рабочем месте.

Как стать лучшим менеджером

Эффективный лидер всегда должен стремиться повышать свои навыки, чтобы стать лучшим менеджером.Для эффективного управления людьми требуется умение относиться к разным типам личностей и способность демонстрировать сильные лидерские качества. Эффективные менеджеры также должны хорошо разбираться в трудовом законодательстве, обучении и методах мотивации сотрудников.

Если у вас возникли проблемы с уровнями общения на рабочем месте или вам просто интересно узнать, как его можно улучшить, нажмите на ссылку ниже, чтобы начать пробную версию заместителя. Программная платформа для планирования работы сотрудников, которая позволяет вашим почасовым сотрудникам обмениваться сообщениями друг с другом, а вашим менеджерам — связаться с отдельными лицами, а также со всей командой одним нажатием кнопки.

Вот несколько советов, которые помогут вам улучшить свои навыки, чтобы стать лучшим менеджером:

• Повысьте свои лидерские навыки

Как руководитель, ваши сотрудники смотрят на вас, чтобы побудить их встретить бизнес-цели. Лидерство предполагает принятие решений о том, какие сотрудники больше всего подходят для различных задач. Вам также необходимо будет дать четкие и подробные указания вашим сотрудникам. Эффективные менеджеры могут выступать посредником в разрешении конфликтов, возникающих внутри команды.

• Сосредоточьтесь на обучении и развитии

Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны убедиться, что ваши сотрудники оснащены для выполнения своих задач на высоком уровне. Один из способов подготовить вашу команду — предоставить им доступ к подходящим возможностям обучения и развития. Как эффективный менеджер, вы также можете нести ответственность за набор подходящих кандидатов для присоединения к вашей команде. Лица, которые хотят стать лучшими менеджерами, рассматривают обучение и развитие как непрерывный процесс, который продолжается после того, как новый сотрудник прошел процедуру адаптации.Ваша задача — развивать сотрудников, чтобы они были достаточно уверены в себе, чтобы принимать новые вызовы и продвигаться по службе в рамках вашего бизнеса.

• Продемонстрировать сильные навыки принятия решений

За менеджерами обычно остается последнее слово в отношении разногласий и принятия решений относительно работы. Чтобы стать лучшим менеджером, одной из ваших целей должно быть принятие беспристрастных решений независимо от вовлеченных членов команды.

Эффективный менеджер осознает, что ему или ей нужна поддержка своей команды, чтобы добиться успеха.Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны выйти за рамки сплоченности своей команды. Вы должны стремиться улучшить репутацию своей команды во всей компании. Ваши усилия по построению команды должны включать использование объективных методов для измерения производительности членов команды и разрешения любых возникающих конфликтов.

• Развитие отношений наставничества

Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны стремиться наладить отношения наставничества со своими сотрудниками. Чтобы быть успешным наставником, нужно составлять долгосрочные планы развития, давать профессиональные советы и рекомендации, а также помогать вашим сотрудникам находить возможности для продвижения по карьерной лестнице.

Теперь, когда мы рассмотрели некоторые методы, которые помогут стать лучшим менеджером, вот 20 правил, которым вы можете следовать, чтобы управлять своей командой более эффективно:

1. Постарайтесь познакомиться со своими сотрудниками

По крайней мере, вы должны знать имена своих сотрудников. Это независимо от размера вашей компании. Вы также должны знать об их личных интересах вне рабочего места. Знакомство со своими сотрудниками важно, потому что это дает вам лучшее представление о том, как они выполняют свою работу.Кроме того, проявление соответствующего уровня интереса также помогает вашим сотрудникам почувствовать себя ценными.

2. Относитесь к своим сотрудникам как к частным лицам

Это правило вытекает из правила выше. Знакомство со своими сотрудниками даст вам возможность относиться к ним как к личностям. Уникальные сильные стороны, предпочтения и области развития ваших сотрудников должны определять ваш подход. Эффективное управление людьми означает, что вы концентрируетесь на отдельных сотрудниках и адаптируете свой подход к их потребностям.

3. Будьте последовательны

Эффективный менеджер уравновешивает потребность в индивидуальности с последовательностью. Вы должны поощрять хорошее отношение и позитивное поведение в каждом случае. Вам также необходимо иметь дело с плохим отношением и плохим поведением всякий раз, когда они проявляются. Последовательность показывает вашим сотрудникам, что вы — надежный менеджер, который будет применять одинаковые критерии ко всем.

4. Предоставляйте возможности

Стоимость найма нового сотрудника в среднем составляет 7 645 долларов США.Это будет более рентабельно и менее разрушительно для вашего бизнеса, если вы определите возможности для развития для способных членов команды. После того, как вы определили возможность, вы можете помочь своим сотрудникам подготовиться к процессу отбора, например, предоставив советы по собеседованию.

5. Общайтесь четко и четко

Коммуникативные навыки жизненно важны для эффективного управления. Вы должны четко говорить, потому что двусмысленность приведет к путанице.Вы также должны избегать любой вводящей в заблуждение информации при общении со своими сотрудниками. Каждый вид общения важен на рабочем месте. Итак, правила эффективного общения применяются независимо от того, используете ли вы электронную почту, телефон, письмо или разговариваете лицом к лицу.

6. Признавайте и празднуйте победы

Рекомендуется отмечать вместе со своими сотрудниками, когда они перевыполняют задачу или превысили свои цели. Празднование побед показывает, что вы цените свою команду.Такой подход будет выгоден вашей компании, поскольку признание сотрудников имеет множество преимуществ, включая более низкую текучесть кадров и более высокую производительность.

7. Установите цели, ориентированные на команду

Вы должны установить цели, ориентированные на команду, чтобы помочь своим сотрудникам создать связь. Постановка целей на индивидуальном уровне или на уровне отдела лишает членов команды возможности лучше узнать друг друга. Настройка командных действий помогает им мотивировать друг друга для достижения общей цели.

8. Будьте дружелюбными и доступными

Следует избегать подхода «мы против них», если вы хотите получить от своих сотрудников максимальную отдачу. К сожалению, некоторые компании поощряют культуру, в которой менеджеры считаются полностью отделенными от сотрудников. Если вы будете дружелюбны и доступны, ваши сотрудники будут чувствовать себя комфортно при обсуждении различных вопросов. Таким образом, вы сможете лучше справиться с любыми трудностями, с которыми ваши сотрудники сталкиваются на работе.

9. Поддержка инноваций

Ваши сотрудники должны свободно обращаться к вам с различными идеями, которые у них есть для улучшения работы. Следует поощрять инновации, потому что сотрудники имеют более полное представление о том, как все можно изменить к лучшему, поскольку они выполняют повседневные задачи.

10. Публично награждайте за хорошую работу

Вы можете использовать социальные сети, чтобы пролить свет на сотрудников, которые достигли чего-то выдающегося.Вы также можете распознать выдающиеся достижения перед членами команды, в отделе или в компании в целом. Вознаграждение сотрудников должно производиться справедливо и последовательно, чтобы избежать обвинений в предвзятости.

11. Предлагайте постоянную обратную связь

Большинство ваших сотрудников будут заинтересованы в том, чтобы знать о своей работе, включая области, требующие улучшения. Будьте доступны, чтобы оставить отзыв после того, как работа будет завершена. Вы должны определить области роста и обеспечить обучение и развитие, чтобы заполнить любые пробелы в знаниях.

12. Подавать пример

Эффективный менеджер не только ожидает от своих сотрудников того, что он или она скажет. Вместо этого они понимают, что должны подавать пример. То, как вы ведете себя, общаетесь с другими и подходите к своей работе, — это разные способы подать пример для подражания вашим сотрудникам.

13. Сохраняйте гибкость

При работе с отдельными лицами всегда полезно сохранять определенную гибкость. Вы должны признать обязательства своих сотрудников вне работы и принять необходимые меры.Например, вы можете разрешить сотрудникам с детьми работать по гибкому графику, чтобы уменьшить сумму, которую они платят за уход за детьми. Кроме того, вы также должны гибко подходить к своим сотрудникам, использующим их ежегодный отпуск.

14. Конфликты адресов

Разрешение конфликтов может быть одним из самых сложных аспектов управления людьми. Однако разрешение конфликтов — важная часть эффективного управления. Избегать конфликта — это не вариант, и вы также не заставляете других думать, что ваш путь — единственно правильный.Вместо этого вам следует стремиться взять на себя роль посредника при возникновении конфликта. Однако в конечном итоге ваша задача как менеджера — найти справедливое решение конфликтов.

15. Будьте прозрачны

Один из лучших способов завоевать доверие в своей команде — быть прозрачным. Ваши сотрудники будут ценить вашу честность, даже если новости не в их пользу. Бывают случаи, когда вы ограничены политикой компании и не можете разглашать конфиденциальную информацию. В таких случаях вам следует объяснить своим сотрудникам, что вы не можете комментировать, но обновите их, как только сможете.

16. Проявляйте сочувствие

Может быть трудно увидеть вещи глазами ваших сотрудников, особенно если они демонстрируют вызывающее поведение. Может возникнуть ряд проблем, влияющих на то, как сотрудник сейчас подходит к своей работе. Вполне вероятно, что у сотрудника проблемы вне работы. Сотрудники также могут проявлять к вам негативное отношение в зависимости от типа поведения, которое вы демонстрируете. Эффективный менеджер поставит себя на место своих сотрудников и прислушается к их проблемам.

17. Приглашайте сотрудников высказать свое мнение

Вы должны поощрять культуру, при которой сотрудники с удовольствием высказывают свое мнение о различных аспектах деятельности компании. Следует благодарить ваших сотрудников за то, что они высказывают свое мнение, если это делается уважительно. Вы всегда должны благодарить сотрудника за то, что он высказался, даже если мнение неверно. Отговаривать сотрудников высказывать свое мнение может вызвать недовольство.

18.Обратитесь за помощью

Так же, как вашим сотрудникам нужна помощь, вам также время от времени потребуется помощь и совет. Если вы имеете дело с трудным сотрудником, полезно получить другой взгляд на то, как справиться с ситуацией. Вы можете обратиться за помощью к разным людям в вашей организации. Например, вы можете получить рекомендации от сотрудника отдела кадров, вашего наставника или другого менеджера. Обращение за помощью к людям, которым вы доверяете, сделает вас лучшим менеджером, потому что вы будете подходить к ситуациям с новыми взглядами и знаниями.

19. Помогите людям любить свою работу

Вы можете внести небольшие изменения, чтобы помочь вашим сотрудникам получать удовольствие от своей работы и любить свою работу. Простые штрихи, такие как совместный обед и ремонт комнаты отдыха, могут иметь большое значение для повышения морального духа.

20. Ставьте четкие и измеримые цели

Ваши сотрудники должны четко понимать, чего от них ждут. Кроме того, им также необходимо знать, как вы будете определять, было ли выполнение задачи успешным.Цели важны, поскольку они дают сотрудникам объективную основу, чтобы знать, на правильном ли они пути. Установление четких и измеримых целей поможет вам проводить анализ эффективности, потому что у вас будут реальные данные, на которые можно ссылаться.

Эффективное управление может быть непростым делом, особенно при попытке сбалансировать конкурирующие интересы разных сотрудников. Планирование вашей рабочей силы — это аспект управления, который должен быть простым. Заместитель — это простой в использовании инструмент управления персоналом, который не только составляет график ваших почасовых сотрудников, но и включает функции, облегчающие жизнь руководству.Например, наш коммуникационный центр позволяет вам поддерживать связь со своей командой через защищенный портал.

Подпишитесь на бесплатную пробную версию (кредитная карта не требуется) , чтобы узнать, как заместитель может позаботиться о расписании ваших сотрудников, чтобы вы могли сосредоточиться на улучшении своего бизнеса. Щелкните ссылку ниже, чтобы начать!

10 главных ошибок, которые менеджмент допускает при управлении людьми

Легко понять, почему менеджеры совершают серьезные ошибки в повседневном управлении людьми, которых они нанимают.Многим менеджерам не хватает фундаментальной подготовки в области управления людьми, что обычно проявляется в их неспособности практиковать значительные мягкие навыки, необходимые для руководства.

Но, что еще более важно, многим менеджерам не хватает ценностей, чувствительности и осведомленности, необходимых для эффективного взаимодействия с людьми в течение всего дня. Лучшие менеджеры фундаментально ценят и ценят людей. Они также умеют показывать людям, насколько их ценят и ценят.

Насколько важно помочь вашим менеджерам добиться успеха? За пределами описания.Менеджеры и то, как они управляют своими подчиненными, задают тон для всей вашей бизнес-операции. Менеджеры — это передовые представители вашего бизнеса.

Важность менеджеров

Они являются винтиками, на которых держится ваша организация, потому что все ваши сотрудники подчиняются им — к лучшему или к худшему. Большая часть информации о бизнесе передается через ваших менеджеров. Чтобы ваш бизнес и сотрудники преуспели, менеджеры среднего звена должны добиться успеха и научиться управлять в стиле, который расширяет возможности и позволяет сотрудникам.

Навыкам и техникам легче научить, но ценностям, убеждениям и отношениям гораздо труднее научить, а менеджерам труднее усвоить. Это основные проблемы, которые сделают менеджеров успешными или нет.

Но менеджеры имеют значение. Вот почему обучение их и наставничество для достижения успеха так важно для вас и ваших сотрудников.

Выберите менеджеров для управления людьми

В описании должности менеджера перечислены основные должностные функции, черты характера и способности.Исходя из этого, при выборе менеджера следует сосредоточить внимание как на управленческих навыках, так и на культурной пригодности кандидатов. Поскольку они могут влиять на большое количество ваших сотрудников, вы должны убедиться, что правильно используете оба компонента.

В рамках компонента культурного соответствия вашего собеседования и процесса отбора кандидат на должность менеджера должен продемонстрировать, что его убеждения, ценности и стиль работы совпадают с таковыми в вашей организации. Это включает в себя обязательство расширять возможности и позволять другим сотрудникам также вносить свой лучший вклад.

В ориентированной на людей и перспективной организации вам нужно провести собеседование и выбрать менеджеров, которые демонстрируют эти характеристики.

• Ценность людей
• Верьте в двустороннее, частое эффективное общение и умение слушать
• Хотите создать среду, в которой сотрудники могут брать на себя ответственность за свою работу
• Способность привлекать людей к ответственности и ответственности без применения карательных мер
• Продемонстрировать лидерство и способность определять четкое направление
• Верить в командную работу
• Поставьте клиента в центр причины своего существования и рассматривайте отчитывающийся персонал как клиентов

Учитывая все вышесказанное о менеджерах, предотвращение ошибок руководства и принятия глупых решений имеет первостепенное значение для успешной организации.Вы хотите стать лучшим менеджером? Вот управленческие модели поведения, над которыми вы должны больше всего хотеть работать.

Познакомьтесь со своими сотрудниками

Развитие отношений с подчиненными — ключевой фактор в управлении. Вы не хотите быть консультантом по разводам или терапевтом своих сотрудников, но вы хотите знать, что происходит в их жизни. Когда вы знаете, куда сотрудник уходит в отпуск или что его дети играют в футбол, вы проявляете здоровый интерес к жизни своих сотрудников.

Знание о том, что собака умерла, выражение сочувствия или о том, что ее дочь получила желанную награду в школе, делает вас заинтересованным и вовлеченным начальником. Знание сотрудников сделает вас лучшим менеджером, менеджером, который будет более чутко реагировать на потребности, настроения и события жизненного цикла сотрудников.

Обеспечить четкое направление

Менеджерам не удается создать стандарты и дать людям четкие ожидания, чтобы они знали, что они должны делать, и удивлялись, почему они терпят неудачу. Если вы сделаете каждую задачу приоритетной, люди скоро поверит, что приоритетов нет.Что еще более важно, они никогда не будут чувствовать, что выполнили полную задачу или цель.

В рамках ваших четких ожиданий, если вы будете слишком жесткими или слишком гибкими, ваши подчиненные будут чувствовать себя без руля. Вам необходимо достичь надлежащего баланса, который позволит вам руководить сотрудниками и обеспечивать направление, не диктуя и не разрушая полномочия сотрудников и вовлеченность сотрудников.

Доверяйте им с самого начала

Все менеджеры должны начинать со всеми сотрудниками с позиции доверия.(Это не должно меняться до тех пор, пока сотрудник не докажет, что он недостоин этого доверия.) Когда менеджеры не доверяют людям выполнять свою работу, это отсутствие доверия проявляется в ряде пагубных последствий.

Микроменеджмент — один из примеров. Другое дело — постоянные проверки. Относитесь к людям как к ненадежным — наблюдайте за ними, выслеживайте их, предостерегайте их за каждую незначительную ошибку — потому что некоторые люди ненадежны. Вы знакомы со старым постулатом о том, что люди оправдывают ваши ожидания?

Слушайте своих сотрудников

Активное слушание — важнейший управленческий навык.Вы можете обучить менеджеров навыкам слушания, но если менеджер считает, что слушание — это способ продемонстрировать, что он или она ценит людей, обучение обычно не требуется.

Слушание — это признание и демонстрация ваших ценностей в действии. Когда сотрудники чувствуют, что их слышат и слушают, они чувствуют себя важными и уважаемыми. У вас будет гораздо больше информации, которая вам понадобится, когда вы будете ежедневно открывать шлюзы.

Когда сотрудники уходят в отставку, одной из главных причин их ухода являются отношения с руководителем.Люди часто уходят с менеджеров, а не с работы или работодателей. (Они также уезжают по таким причинам, как отсутствие возможностей, низкая гибкость работы, неспособность добиться роста и развития на своей работе и скука, поэтому менеджеры не всегда на крючке.)

Спрашивайте, прежде чем принимать решения

Вы можете обмануть некоторых людей. Но ваши лучшие сотрудники скоро поймут суть вашей игры и уйдут из нее. Удачи в привлечении этих сотрудников снова. Аналогичным образом создайте иерархические ступени разрешений и другие препятствия, которые быстро научат людей тому, что их идеи подлежат вето, и зададутся вопросом, почему ни у кого нет предложений по улучшению.

Предоставление людям возможности принимать решения в отношении своей работы — это суть расширения прав и возможностей сотрудников и душа вовлеченности сотрудников. Не душите их.

Немедленно устраняйте проблемы и проблемы

У менеджеров есть привычка надеяться, что неприятный вопрос, конфликт сотрудников или разногласия уйдут сами по себе, если они не спровоцируют их и не попытаются решить. Поверьте, что этого не произойдет.

Проблемы, особенно среди людей, усугубляются, если что-то в их составе не изменится.Упреждающее вмешательство со стороны менеджера для обучения и наставничества или для того, чтобы убедиться, что сотрудники обладают навыками, необходимыми для решения проблемы, является обязательным. Драма и истерия действительно мешают продуктивности, мотивации и вовлеченности сотрудников.

Развитие рабочих отношений

Вы можете развивать теплые и благосклонные отношения с подчиненными вам сотрудниками. Но вам будет сложно отделить отношения репортажа от дружбы. Друзья сплетничают, гуляют вместе и жалуются на работу и начальника.В таких отношениях нет места их руководителю.

Эффективное общение и прозрачность

Лучшее общение — это прозрачное общение. Конечно, некоторая информация является конфиденциальной информацией компании. Возможно, вас попросили держать определенную информацию в секрете в течение некоторого времени, но, помимо этих редких случаев, поделитесь тем, что вы знаете.

Быть членом толпы — цель большинства сотрудников, и у толпы есть информация — вся информация, необходимая для принятия правильных решений.Попросите также обратную связь. Спросите людей об их мнении, идеях и предложениях по постоянному совершенствованию, а если вам не удастся реализовать их предложения, сообщите им, почему, или дайте им возможность реализовать свои идеи самостоятельно.

Относитесь ко всем одинаково

Необязательно относиться ко всем сотрудникам одинаково, но они должны чувствовать, что с ними обращаются одинаково. Восприятие того, что у вас есть любимые сотрудники или что вы играете в фаворитов, подорвет ваши усилия по управлению людьми.

Это идет рука об руку с тем, почему дружить с подчиненными — плохая идея. Сотрудники, которые не входят в ваше ближайшее окружение, всегда будут считать, что вы отдаете предпочтение тем сотрудникам, которые есть, независимо от того, делаете вы это или нет. Такое восприятие разрушает командную работу и подрывает продуктивность и успех.

Возьмите на себя ответственность и за отказы

Вместо того, чтобы брать на себя ответственность за то, что идет не так в областях, которыми вы управляете, обвиняйте конкретных сотрудников, когда их спрашивают или противостоят высшее руководство.Если вы знаете, что ответственность в конечном итоге лежит на вас, если вы являетесь начальником, почему бы не действовать достойно и не защитить своих сотрудников? Когда вы обвиняете сотрудников, вы выглядите как идиот, а ваши сотрудники будут вас не уважать и ненавидеть.

Доверься этому. Они узнают, и больше никогда не поверят вам. Они всегда будут ждать, когда упадет другой ботинок. Наихудший? Они расскажут всем своим друзьям-сотрудникам о том, что вы сделали. Тогда и другие ваши сотрудники не будут доверять вам.

Ваши руководители высшего звена тоже не будут уважать вас.Они будут сомневаться, способны ли вы выполнять эту работу и руководить командой. Когда вы бросаете своих сотрудников под автобус, вы ставите под угрозу свою карьеру, а не их. И это не снимет с ваших плеч ни капли вины.

Помимо этих десяти ошибок менеджеры совершают ошибки, но именно эти десять, скорее всего, сделают из вас ужасного менеджера — того типа менеджера, от которого сотрудники любят уходить.

Как управлять людьми, которые знают больше вас

В свой первый день работы менеджером в компании-разработчике программного обеспечения я обнаружил, что большинство моих сотрудников выполняли свою работу в течение нескольких лет, а некоторые — более 10 лет.И я, 24-летний бывший пекарь кексов и технологический специалист, теперь взял на себя роль их непосредственного руководителя.

Это означало: когда у членов моей команды возникали вопросы о чем-либо, от восстановления утерянного пароля до сложной настройки программного обеспечения, которое они реализовали, они обращались ко мне за разрешением. Все, о чем я мог думать, это то, что я не знаю однозначного ответа ни на один из этих вопросов — и что они увидят мой «опыт».

Естественно, я запаниковал.Я сразу же пожалел о том, что согласился на эту работу, проклял рекрутера, который думал, что я даже отдаленно квалифицирован для этой должности, и несколько раз со слезами на глазах ходил в туалет, где никто не мог слышать моего жалкого рыдания.

Когда мне удалось восстановить самообладание (и мое стремление к успеху), я понял, что должен сделать все возможное в этой сложной ситуации. Я, конечно, не знал всего о своей новой компании или о внутреннем устройстве ее программного обеспечения, но у меня был управленческий опыт, и, имея это в свою пользу, я мог заставить его работать.

Если вы окажетесь в положении, когда ваши сотрудники знают больше, чем вы (что, особенно в качестве молодого менеджера, вы почти наверняка узнаете), вот несколько способов, которые я нашел, чтобы справиться с этой, казалось бы, сложной ситуацией.

Будьте честны

Если один из ваших подчиненных спрашивает вас о чем-то, на что вы не знаете ответа, будьте честны. Сначала я уклонялся от этого, потому что был уверен, что это заставит меня выглядеть слабым, невежественным и вообще непригодным для руководящей должности.Но если вы пойдете другим путем — ответив, что, по вашему мнению, правильный, но неверный — вы (и ваш сотрудник) можете оказаться в еще худшем положении, и вы быстро потеряете уважение своей команды.

С другой стороны, не игнорируйте и эти вопросы. Посмотрим правде в глаза, нет ничего хуже, чем задать своему руководителю — человеку, которому вы должны сообщить свои вопросы и опасения, — вопрос и получить ее ответ: «Я не знаю, вам придется спросить кого-то другого. . »

Вот лучший подход: скажите своему сотруднику, что вы не уверены в ответе, но что вы узнаете от того, кто знает ответ.Конечно, на отслеживание информации может уйти несколько минут (или часов), но если вы проследите и дадите ей нужный ответ, вы сразу же получите ее уважение.

Учитесь у них

Вместо того, чтобы бояться знаний своих сотрудников (и того, что они подумают о вашем отсутствии знаний), воспользуйтесь этим! Быть новичком в компании — это совершенно ошеломляюще, но помните: независимо от того, как долго ваши непосредственные подчиненные были там, у них тоже был первый день, и они знают, каково это быть рыбой вне воды и не совсем понимают, что это такое. специфическая для компании мумбо-джамбо, которая приближается к вам с молниеносной скоростью.

Итак, в течение первых нескольких недель найдите время, чтобы посидеть с каждым из своих сотрудников, посмотреть их распорядок дня и задать множество вопросов о том, что они делают и о чем говорят. Им понравится демонстрировать свои знания, и вы узнаете от них больше, чем из учебного пособия.

Спросите их мнение

Сотрудники, проработавшие в компании более 10 лет, неизбежно видели, как процессы меняются снова и снова. Они увидели, что работает, что требует улучшения и что, по их мнению, никогда не изменится.

Для менеджера, ищущего способы улучшить процессы, повысить эффективность и продуктивность, а также воплотить идеи в жизнь, это фантастический ресурс. Спросите у наиболее опытных членов команды их мнения и идеи — они часто приводят к проблемам и опасениям, о которых вы раньше не задумывались. Если вы не совсем понимаете проблему или процесс, они могут помочь вам с этим, а также подскажут, как в них можно внести изменения.

Мой совет: не позволяйте этим разговорам превращаться в бесплодную тираду жалоб — убедитесь, что обсуждаемые вами болевые точки действительно приводят к действиям, и следите за целью решения проблем и улучшения процессов.

Выражайте им уважение

Наконец, не забудьте обратить внимание на собственное настроение. Легко занять руководящую роль в обороне, думая, что вы, должно быть, победили всех своих сотрудников за эту желанную должность, а затем экстраполировать, что они будут ревновать, неуважительно и ожесточенно относиться к вам.

Однако правда в том, что руководящие должности и роли ваших сотрудников не всегда идут рука об руку, и навыки, необходимые для каждого, часто совершенно разные.Возможно, что никто в отделе, даже , не захотел на эту должность руководства, потому что они не хотели заниматься собраниями, бюджетами, дисциплиной сотрудников и всеми другими обязанностями, которые связаны с ролью руководителя.

Имея это в виду, важно отказаться от своих предположений, сдержать свое эго за дверью и показать, насколько вы уважаете и цените своих сотрудников. Помните, что только объединив их и свои навыки, вы сможете продвинуть компанию вперед. Расскажите своим сотрудникам, насколько вы цените их знания, и они будут более восприимчивы к вашему руководству.

Поверьте, руководить группой штатных и знающих сотрудников действительно устрашающе. Но когда вы осознаете их как ресурс, которым они являются, и посвятите себя обучению как можно большему, вы неизбежно станете более сильным лидером.

Как управлять людьми. Майкл Армстронг.

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМ БИЗНЕСОМ. множество поклонников!

Практическое руководство Майкла Армстронга по управлению людьми развенчивает некоторые мифы об управлении людьми и дает бесценное понимание основных проблем, которые возникают перед непосредственным менеджментом, включая: лидерство; мотивация людей; тимбилдинг; делегат

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМ БИЗНЕСОМ

Обычно считается, что успех компании во многом зависит от работы ее менеджеров по персоналу, у которых иногда бывает несколько менее восторженная аудитория или какой-либо набор поклонников!

Практическое руководство Майкла Армстронга по управлению людьми развенчивает некоторые мифы об управлении людьми и дает бесценное понимание основных проблем, которые возникают перед непосредственным менеджментом, включая: лидерство; мотивация людей; тимбилдинг; делегирование; собеседование; управление производительностью; развитие и вознаграждение людей; управление изменениями; и решение проблем людей.

Каждая из этих ключевых тем может быть предметом книг по «стилю управления», но Армстронг раскрывает свои секреты управления людьми в 12 основных главах и некоторых полезных справочниках, которые могут быть немного более подробными и удобными для Интернета.

Армстронг заключает, что люди часто покидают своих менеджеров, а не свою организацию, по многим причинам, в основном связанным с отношениями и развитием карьеры. В то время как у бизнеса есть прогрессивные политики (часто навязываемые правительством), практическое применение находится в руках как кадрового, так и линейного руководства для выполнения сложных задач.Армстронгу удается показать менеджерам, как объяснять персоналу, что они должны делать со своими обязанностями.

Armstrong охватывает основные действия, которые менеджеры должны выполнять, чтобы очень эффективно добиваться своей работы с помощью людей, а советы непосредственным менеджерам подробно изложены в этом простом и практичном руководстве.

Книга принесет вам наилучшие результаты, но помните, что для управления людьми «менеджеры в основном должны делать это сами».