Карта кпи: Сенсорна мапа НТУУ КПІ || Карта

Содержание

Пользовательский интерфейс | KPI MONITOR

 

 

Интерфейс программы KPI MONITOR реализован в едином стиле как для администратора системы, так и для пользователей. С одной стороны, он сочетает в себе простоту и интуитивную понятность, а с другой — достаточность необходимого инструментария для анализа и мониторинга систем показателей и аналитики компании. Ниже описаны основные элементы интерфейса: показатели, системы показателей, отчеты, панели мониторов (dashbords) и стратегические карты.

Показатели

 

 

 

 

 

Форма показателя отражает как его текущее значение, так и динамику значений за заданный временной период с использованием различных графических диаграмм. В KPI MONITOR представлены четыре типа показателя: базовый, целевой, расчетный и контейнер. При этом внешний вид и функциональность формы пользовательской настройки изменяется в зависимости от выбора типа показателя. Базовый и расчетный типы отражают фактические либо плановые значения показателя. Целевой тип предназначен для представления фактических значений показателя в контексте критических и плановых областей. При этом система предусматривает задание произвольного количества данных областей, а также возможность автоматического информирования ответственных лиц о приближении/вхождении в зону риска посредством e-mail или sms. Контейнер используется для эргономичного представления данных посредством группировки нескольких показателей и отчетов в один блок. Интерактивный web-интерфейс, разработанный на технологии MS Silverlight, обеспечивает динамическое отображение фактических и целевых значений конкретного периода одним щелчком на диаграмме. Вкладки, представленные на форме, позволяют построить табличный отчет по показателю, детализировать его в любых аналитических разрезах, а также получить информацию о дочерних показателях, используемых для его расчета.

Системы показателей

 

 

Система показателей представлена в виде древовидной структуры. Вложенность узлов «дерева» не ограничена. Созданные показатели собираются в узлы дерева по смысловому содержанию. При этом в центре каждого узла дерева, как правило, помещается показатель, отражающий суммарное значение дочерних показателей или обобщенное значение, вычисляемое произвольным алгоритмом (например, Тбд=В*Зпост/(В-Зпер), где: Тбд — точка безубыточности в денежном выражении, В — выручка от продаж, Зпост — постоянные затраты, Зпер — переменные затраты). Для быстрого восприятия системы в интерактивной форме древовидной структуры возможно прикрепление ассоциативных картинок, а также подсказок, которые раскрывают полную информацию о показателе (перспективу, цели, метод расчета, ответственных и пр.). Эргономичный интерфейс «дерева» системы показателей обеспечивает возможность быстрого поиска информации (Data Mining): щелкнув по показателю, Вы можете перейти на следующий уровень, просмотреть, из какого отчета взяты данные и вернуться обратно в систему показателей. Ниже представлены фрагменты «ветки дерева» финансы Сбалансированной системы показателей.

Отчеты

Доступные в программе формы отчетов позволяют использовать мастер создания табличных отчетов по различным показателям в разрезе аналитических параметров, настроенных для конкретной модели. К примеру, значение показателя «расход денежных средств» возможно отразить в отчете в разрезе следующей аналитики: бюджетная статья, центр возникновения затрат, владелец статьи и филиал. При этом данные группируются как по аналитике, так и по временным периодам. Или, например, возможно построение отчета по показателю времени, потраченного сотрудниками на конкретный проект в разрезе выполняемых задач или операций.

 

Панели мониторов

 

 

Панель мониторов является контрольной информационной панелью (dashbord), которая служит для наглядного представления наиболее важных показателей, систем показателей и отчетов в комбинированном виде. Панели мониторов используются управленцами для мониторинга деятельности организации, как средство оперативной поддержки принятия управленческих решений. Настройка производится индивидуально для каждого пользователя в соответствии с наиболее значимыми для него показателями, границами ответственности и желаемым графическим видом элементов. Расстановка элементов для вывода на панель мониторов производится путем прямого манипулирования размерами и положением объекта на панели с непосредственным визуальным контролем (drag-and-drop). Кроме того, пользовательская настройка панели обеспечивает гибкий контроль доступа к данным. Например, можно настроить систему таким образом, что руководитель будет видеть только агрегированные показатели, а сотрудник — только свои показатели и показатели своего подразделения. Управление периодом отражения данных может осуществляться как централизованно для всей панели, так и для каждого ее элемента в отдельности. Использование планировщика импорта данных из учетных приложений позволяет установить необходимую частоту обновления данных контрольной панели мониторов.

Помимо эргономичного и наглядного представления сложных консолидированных данных компании контрольная информационная панель KPI MONITOR решает задачи их анализа. Система обеспечивает интерактивное взаимодействие пользователя с визуализацией данных информационной панели, благодаря которой руководитель может: сворачивать и разворачивать узлы дерева системы показателей, осуществлять переходы между различными уровнями модели (Drill Down, Drill Up), интерактивно детализировать данные, получать информацию об алгоритме расчета показателей, их критических и плановых значениях, ответственных и т.д. (Data Mining).

Web-интерфейс KPI MONITOR раскрывает широкие возможности визуализации корпоративных данных на различных устройствах от экрана КПК до вывода на большие плазменные и LCD панели.

Стратегические карты

 

 

 

Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегии компании. Форма и функциональность данного графического элемента позволяет реализовать настройку как на основе классических моделей управления, таких как Сбалансированная Система Показателей, так и на основе кастомизированных систем управления, принятых в компании.

Стратегическая карта предусматривает создание произвольного количества перспектив (проекций) стратегического планирования (Обучение, Бизнес процессы, Клиенты, Рынок, Финансы). Каждой из перспектив определяются относящиеся к ней стратегические цели, к примеру, для перспективы «Клиенты» ими могут быть «Увеличение активной клиентской базы на 30 %», «Повышение качества обслуживания корпоративных клиентов» и др., а для перспективы «Финансы» — «Увеличение рентабельности продаж», «Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности», «Сокращение доли заемных средств» и «Сокращение переменных расходов».

Настройка стратегической цели позволяет определить набор показателей, процент выполнения которых влияет на результат достижения цели, а также распределить степень их влияния (весовой коэффициент).

Расчет выполнения стратегических целей осуществляется с учетом различных типов показателей, как прямых (объем продаж, повышение лояльности клиентов, объем производства), так и обратных показателей (дебиторская задолженность, экономия бюджета, количество брака).

Стратегическая карта KPI MONITOR является удобной и наглядной формой представления системы стратегического управления компании, которая обеспечивает понимание всеми сотрудниками стратегических ориентиров и их взаимосвязей, а также позволяет производить детальный анализ причинно-следственных связей стратегических целей и показателей результативности.

Бизнес-анализ и сбалансированная система показателей


Подсистема «Бизнес-анализ и BSC» позволяет реализовать многослойный анализ накопленной информации от общей картины к ее детальному представлению, а также располагает гибкими средствами по графическому представлению анализируемой информации. В распоряжении пользователей мощные и гибкие средства, предназначенные для аналитических отчетов и обработки накопленной информации. Наглядные мониторы KPI, аналитические панели, средства рассылки отчетности позволяют анализировать и прогнозировать динамику показателей информационных систем, а также проводить дальнейшую расшифровку до документов внешних информационных баз.


Наглядные мониторы KPI

Сбалансированная система показателей


«1С:Управление холдингом 8» включает комплекс средств информационной поддержки стратегического управления компанией в соответствии с концепцией Balanced Scorecard:

  • распределение ответственности как за комплексные цели, так и отдельные KPI, а также их опережающие индикаторы;
  • приоритезация ключевых факторов успеха благодаря определению их весов;
  • планирование мероприятий и анализ их эффективности;
  • персональные счетные карты и общая стратегическая карта целей для визуализации целей и декомпозиции KPI;
  • сервис рассылки оповещений о негативной динамике опережающих индикаторов для превентивного информирования ответственных менеджеров;
  • использование KPI в качестве компонента бюджетной модели;
  • инструменты для прогнозирования динамики KPI, а также их расшифровки до документов внешних информационных систем.


Благодаря сочетанию функций для целеполагания, определения ключевых факторов успеха, их декомпозиции в иерархию KPI, планирования, подготовки финансовых и операционных бюджетов, а также импорта факта и многомерного анализа «1С:Управление холдингом 8» помогает объединить стратегические инициативы и тактические средства их исполнения.


Стратегическая карта KPI​​​​​​​

Монитор KPI


Монитор ключевых показателей предназначен для оперативной оценки ключевых показателей эффективности, позволяет охватить ситуацию «одним взглядом», своевременно выявить негативную динамику или точки роста.

Аналитические панели 


Аналитические панели предназначены для вывода и обработки различных данных в одной форме и позволяют:

  • представить информацию в виде мозаики списков, зависимых областей;
  • выводить прогнозные значения;
  • расшифровывать данные до документов внешних информационных баз.


В качестве областей панелей могут использоваться:

  • диаграммы Ганта;
  • виджеты KPI;
  • сводные таблицы бюджетов проектов;
  • отчеты и диаграммы.

Анализ финансового состояния 


Методическая модель «Анализ финансового состояния предприятий и холдингов» позволяет провести экспресс-анализ финансового состояния, ликвидности, устойчивости, прибыльности отдельных предприятий, бизнес-направлений и холдинга в целом на основании данных внешних учетных систем или консолидированной отчетности и выдать по ее результатам развернутое текстовое заключение.


Анализ финансового состояния производится по 40 финансовым аналитическим коэффициентам, характеризующим состояние компании.


Пример анализа финансового состояния

Секс-карта КПИ – КПІшник

Парк КПИ
Первое, что приходит в голову мысль при идее заняться сексом на природе, и чтобы от общаг недалеко — парк КПИ. Тут есть несколько проблем: собачники, бегуны и прогуливающиеся софт-романтики. К тому же парк изрядно проредили, поэтому найти уютные кусты не удастся. Не страшно — есть другие, куда более интересные места.

Лавочки возле входа в Малый ЦКМ
Фонари не светят, территория просматривается — что ещё нужно для дела? Важное замечание: если на расположенной рядом парковке стоит машина, это вовсе не значит, что в ней никого нет. Весна приходит и к автомобилистам, так что не удивляйтесь, если из задних дверей машины в самый неподходящий для вас момент вывалится парочка таких же исследователей кампуса КПИ.
Кстати, уютные лавочки есть вдоль всего седьмого корпуса. Так что дерзайте.

Одинокая лавочка за первым корпусом
Визуально самое скрытое место, единственный его минус — все о нем знают. Знают о нём, к сожалению, и охранники, которые периодически патрулируют территорию. И всё же, если это ночь ближе к утру, охранники и конкуренты скорее всего уже спят.

Площадка за шестым корпусом (возле самолёта)
Да, то самое открытое место с полукруглыми лавочками. В чём его плюсы? Во-первых, лавочки. Это удобно. Во-вторых, от лавочек начинается склон к Политехнической, с одной стороны наглухо закрытый деревьями и забором, а с другой собственно спуском. В-третьих, обзор в обе стороны позволяет увидеть прохожих и изобразить интеллектуальную беседу до того, как они поймут, чем именно вы там занимаетесь. В-четвёртых, пушка танка подсознательно добавляет бодрости и вдохновляет на новые победы.

Территория от бювета в обход 7-го корпуса
Темень, ёлки… А с аварийной лестницы 7-го корпуса вас точно никто не полезет снимать. Главное, не забывайте, что она аварийная не в смысле «на случай беды», а в смысле «еще чуть-чуть и уже не лестница».

Парк «Сосновый»
Одно из самых тихих мест КПИ, и не только ночью. Минусы: сосны не скрывают от чужих взглядов, да и фонари светят уж слишком ярко. Но можно ведь и отойти от облагороженных тропинок — искать вас точно никто не станет.

Беседки возле 8-го общежития
ШТА?! — такой должна быть первая реакция на это предложение. Тем не менее, они вполне успешно укроют вас от дождя и назойливых взглядов.

Несколько практических советов

Девушкам рекомендуем надевать легкие юбки (никаких колготок!), парням — необтягивающие джинсы или шорты. Модный ремень с бляхой желательно оставить дома.

Даже в самый разгар процесса не теряйте бдительность! Случайного прохожего лучше заметить издалека, чем над своей головой.

Про безопасность напоминать не будем — не маленькие уже. Но не оставить за собой следов — долг каждого, кто решится реализовать наши советы. Вот представьте: пришли вы опробовать один из укромных уголков, а там — результаты деятельности предыдущих экспериментаторов. Нехорошо? То-то же.

Важное замечание: все описанные места тестировались при участии двух людей. Если вам удастся повторить наши опыты компанией из более чем двух человек — поздравляем, вы успешны. И да, экспериментаторам-одиночкам лучше оттачивать свои скилы дома.

***

Естественно, это далеко не полный список мест, пригодных для романтики. Для более любознательных редакция подготовила карту с комментариями. Просто мы старались отобрать не грязные подворотни, а более-менее приличные места. Вам же не хочется ласкать любовь всей своей жизни в закоулке, куда вчера бегали с Поляны справить малую нужду? То-то же.

Рукописная концептуальная карта Kpi изображение_Фото номер 500686447_JPG Формат изображения_ru.lovepik.com

Применимые группы Для личного использования Команда запуска Микропредприятие Среднее предприятие
Срок авторизации ПОСТОЯННАЯ ПОСТОЯННАЯ ПОСТОЯННАЯ ПОСТОЯННАЯ
Авторизация портрета

ПОСТОЯННАЯ ПОСТОЯННАЯ ПОСТОЯННАЯ
Авторизованное соглашение Персональная авторизация Авторизация предприятия Авторизация предприятия Авторизация предприятия
Онлайн счет

Маркетинг в области СМИ

(Facebook, Twitter,Instagram, etc.)

личный Коммерческое использование

(Предел 20000 показов)

Цифровой медиа маркетинг

(SMS, Email,Online Advertising, E-books, etc.)

личный Коммерческое использование

(Предел 20000 показов)

Дизайн веб-страниц, мобильных и программных страниц

Разработка веб-приложений и приложений, разработка программного обеспечения и игровых приложений, H5, электронная коммерция и продукт

личный Коммерческое использование

(Предел 20000 показов)

Физическая продукция печатная продукция

Упаковка продуктов, книги и журналы, газеты, открытки, плакаты, брошюры, купоны и т. Д.

личный Коммерческое использование

(Печатный лимит 200 копий)

предел 5000 Копии Печать предел 20000 Копии Печать неограниченный Копии Печать

Маркетинг продуктов и бизнес-план

Предложение по проектированию сети, дизайну VI, маркетинговому планированию, PPT (не перепродажа) и т. Д.

личный Коммерческое использование

Маркетинг и показ наружной рекламы

Наружные рекламные щиты, реклама на автобусах, витрины, офисные здания, гостиницы, магазины, другие общественные места и т. Д.

личный Коммерческое использование

(Печатный лимит 200 копий)

Средства массовой информации

(CD, DVD, Movie, TV, Video, etc.)

личный Коммерческое использование

(Предел 20000 показов)

Перепродажа физического продукта

текстиль, чехлы для мобильных телефонов, поздравительные открытки, открытки, календари, чашки, футболки

Онлайн перепродажа

Мобильные обои, шаблоны дизайна, элементы дизайна, шаблоны PPT и использование наших проектов в качестве основного элемента для перепродажи.

Портрет Коммерческое использование

(Только для обучения и общения)

Портретно-чувствительное использование

(табачная, медицинская, фармацевтическая, косметическая и другие отрасли промышленности)

(Только для обучения и общения)

(Contact customer service to customize)

(Contact customer service to customize)

(Contact customer service to customize)

Использование KPI в производстве

Для производственных компаний традиционно актуальны несколько специфических задач:

Перед нами стратегическая карта производственной компании, которая фокусом своей стратегии сделала именно борьбу за повышение эффективности производства. В финансовом плане это выражается в снижении себестоимости продукции.

При этом компания надеется, что снижение себестоимости позволит стать лидером по издержкам и снизить отпускные цены. Это даст преимущество перед конкурентами, приведет к повышению общего объема продаж и расширит клиентскую базу.

Эти две рыночные цели поставлены в маркетинговой перспективе. Таким образом, стратегия приобретает последовательный и цельный вид, она компактна и сфокусирована.

Повышение эффективности производственного процесса отражено в сетке целей на уровнях бизнес-процессов и ресурсов.

Повышение производительности труда будет достигнуто за счет:

  • снижения простоев;
  • снижения объема брака;
  • снижения поломок оборудования;

Простои будут снижены вследствие:

  • снижения поломок оборудования;
  • более точного планирования товарных запасов, для чего планируется внедрить автоматизированную систему управления запасами.

В то же время себестоимость продукции должна быть снижена проведением более эффективной закупочной политики, для этого планируется организовать тендерный отдел.

Таким образом, мы видим, что ни одна из целей «не провисает», а находится в цепочке взаимосвязей для достижения целей верхнего уровня.

Посмотрим на матрицы результативности ключевых сотрудников.

Коммерческий директор

В матрице Коммерческого директора хочется обратить особе внимание на показатель «простои производства из-за отсутствия заказов». Этот показатель – стратегический, так как он помогает снизить простои на производстве, хотя, кажется и не относится напрямую к деятельности отдела продаж.

При согласовании целей по горизонтали очень важно не упустить те параметры выхода отдела/бизнес-процесса, которые обеспечивают получение качественного входа для следующего по цепочке подразделения/бизнес-процесса.

В данном случае нам важно не только выполнение плана по выручке за период, но распределение заказов таким образом, чтобы производство было всегда загружено.

Именно такие «сшивающие» показатели, к сожалению, чаще всего забывают при проектировании KPI, что сильно снижает результативность и эффективность системы целевого управления предприятия.

Теперь давайте сравним матрицы двух производственных сотрудников: начальника цеха и мастера.

Начальник цеха

Начальник цеха обладает большей властью и ресурсами. Поэтому его матрица в большей степени ориентирована на результат. Мастер же несет ответственность за правильную организацию процесса в рамках заданных параметров. Для него важна фокусировка на процессных показателях.

Мастер

Руководитель отдела закупок

Руководитель отдела закупок одна из важных фигур для реализации выбранной стратегии.

В его матрице нет процессных показателей. Все показатели можно назвать стратегическими, нацеленными или на снижение себестоимости, или на повышение производительности труда.

все KPI компании в системе бизнес-анализа

Как внедрить систему KPI? Как автоматизировать KPI?

Системы KPI и BSC позволяют уйти от интуитивного управления компании и развивать бизнес на основе ключевых показателей эффективности по методологии сбалансированной системы показателей (ССП, BSC, balanced scorecard).

Решение Bussiness-Qlik for TOP Management было разработано на основе данных подходов и включает в себя полный комплекс инструментов для эффективного управления процессом, отделом и компанией. 

Система сбалансированных показателей

BSC — Balanced Score Card  (Система сбалансированных показателей — ССП) – система стратегического управления, позволяющая переводить стратегические цели компании в операционные (функциональные) цели подразделений и сотрудников и оценивать результаты их деятельности в контексте реализации стратегии при помощи KPI.

KPI — Key Performance Indicator (Ключевой показатель эффективности) – показатель, позволяющий определить насколько эффективно Компания и ее сотрудники осуществляют свою деятельность в достижении стратегической цели. Каждый KPI измерим, и у каждого KPI существует ответственный (сотрудник, подразделение), который в силе повлиять на изменение KPI. Система KPI является составной частью методологии BSC. 

Выгоды от внедрения решения 

Bussiness-Qlik for TOP Management:

  • прозрачная картина для управления бизнесом — анализ динамичных данных о том, что формирует прибыль компании с детализацией до клиента или поставщика;
  • навигация по точкам требующим вмешательства — возможность мгновенно оценивать ситуацию и при необходимости принимать быстрые упреждающие и корректирующие действия;
  • обширная база убедительных аргументов для подчененных — контроль достижения стратегических целей через цепочки тактических целей с помощью систем ключевых показателей эффективности;
  • удобство контроля — представление об эффективности работы подразделений, отделов и каждого сотрудника за один клик мыши;
  • использование 100% возможной информации — возможность видеть показатели, рассчитанные по данным, консолидированным из различных систем, действующих в компании.
Решение 

Bussiness-Qlik for TOP Management  необходимо если:

  • недостаточно оперативной информации о том, насколько эффективно работает подразделение или конкретный сотрудник;
  • есть нехватка в инструментах контроля выполнения плана департамента или всей компании;
  • отсутствует целостная картина результативности работы компании, а большое количество данных по ключевым показателям эффективности KPI не создают ощущение контроля.
Что позволяет делать решение 

Bussiness-Qlik for TOP Management ?

  • отображать дерево соответствия целей и задач — стратегическая карта, на которой в сжатом схематическом виде иллюстрируются цели: наиболее приоритетная (долгосрочная) цель самом верхнем уровне KPI/BSC и декомпозиция данной цели в виде дерева задач на более низких уровнях;
  • визуализировать панель управления компанией: наиболее важные параметры деятельности компании (объем производства, продаж, величина прибыли, норма прибыли, процент брака, процент выполнения плана и т.д.)  в удобной для восприятия и принятия решений форме;
  • сформировать собственную сбалансированную систему KPI/BSC по подразделениям и отделам;
  • нанести ключевые показатели на карту по филиалам/магазинам/заводам/клиентам и т.д.

Демо

 

Система доступна на платформах Qlik Sense, QlikView, Tableau, Power BI  

      

 

Продукт Business-Qlik

Продукт Business-Qlik, запросить доступ к демо-стенду on-line

Система управления kpi и BSC, система управления kpi: kpi примеры, kpi персонала, kpi менеджера, kpi и мотивация персонала, расчет kpi
Как внедрить систему KPI? Как автоматизировать KPI?

как правильные показатели приводят к неправильным выводам?

В 2015 году исследовательский центр портала Superjob сообщил, что почти 50 % российских компаний внедрили на постоянной основе оценку труда персонала с помощью KPI, но только каждая четвертая распространила эту систему на большинство сотрудников1.

 

В 2017 году издание HRTimes компании «ЭКОПСИ Консалтинг» опубликовало сведения, что уже 68 % российских и 81 % крупных компаний в мире используют систему KPI для оценки деятельности руководителей2.

 

При этом метод измерения результатов бизнеса, традиционно позиционируемый как объективный и беспристрастный, подвергается критике3 за подталкивание сотрудников к имитации бурной деятельности и даже мошенничеству в стремлении добиться формально высоких показателей KPI, а не реального бизнес-результата.

Известный американо-австрийский экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер отстаивал преимущества управления на основе измеримых целей, считая, что нельзя улучшить то, что невозможно измерить. 

 

А не менее известный американский экономист Эдвард Деминг был противником этого подхода к управлению и считал, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной4. Другими словами, на объективное измерение изначально влияет субъективный выбор измеряющего.

Так насколько KPI реально полезен бизнесу? Как крупные компании и ведущие HR-аналитики относятся к KPI сейчас и с какими проблемами столкнулись компании при внедрении KPI?

 

От абстракций к измерению

 

В 2004 г. издание Harvard Business Review обнародовало результаты масштабного, широко цитируемого5 исследования, в ходе которого выяснилось, что в среднестатистической компании 5 % сотрудников всегда работают хорошо, примерно столько же (5-7 %) всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88-90 % требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем исполнения.

 

 

Для этой самой правильной постановки целей в 1950-60-е гг. Питер Друкер предложил систему Management by Objectives, или управления по целям. Согласно ей, цели деятельности компаний разрабатываются совместно руководителями и подчинёнными сотрудниками, а затем описываются при помощи ключевых показателей эффективности, или KPI. Придерживаясь такого подхода, компания могла:

 

  • очистить стратегию развития от заведомо нерабочих и недостижимых целей,
  • договориться об ожидаемом результате в конкретных, измеримых категориях,
  • привести к универсальной системе оценку труда и мотивацию сотрудников.

 

Некоторые исследователи6 придерживаются мнения, что идея объективной оценки деятельности появилась на полвека раньше, и первым вестником перемен в теории управления стал социолог Макс Вебер, который в конце XIX – начале XX в. описал два способа оценки сотрудников: султанский и меритократический. 

 

  • «Султанский» подход состоял в оценке сотрудника эмоционально-интуитивным путём, и качество работы определялось исключительно по усмотрению руководителя.
  • «Меритократический» подход, напротив, рассматривал результаты труда по реальным достижениям с использованием объективных измерений.

 

Но настоящий взрыв интереса к KPI произошёл после появления работ Питера Друкера. Во второй половине XX столетия концепцию KPI развивали Джим Коллинз, Джек Уэлч, Гэри Хэмел и мн. др. предприниматели, бизнес-консультанты и исследователи в области эффективного управления. 

 

Развитие теории управления по целям привело к своего рода моде на KPI и большому разнообразию предлагаемых коэффициентов измерения эффективности и подходов к их интеграции с бизнес-процессами. 

 

Появилась проблема сверхвыбора наиболее важных индикаторов (измерителей), которые помогут владельцу и генеральному директору увидеть картину в целом, оценить ситуацию здесь и сейчас, а также провести оценку эффективности персонала.

 

 

В 2007 году вышла книга генерального директора и управляющего компанией Waymark Solution Дэвида Парментера7 «Ключевые показатели эффективности», в которой он описал 7 «камней основания» эффективного внедрения KPI и предложил 12-шаговую модель внедрения сбалансированной системы показателей.

 

А несколькими годами позднее увидела свет книга всемирно известного футуролога, инфлюэнсера в области бизнеса и технологий Бернарда Марра8 «Ключевые показатели эффективности: 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер». Его работа признана мировым сообществом одной из самых успешных попыток суммировать и систематизировать представления о том, какие KPI действительно необходимы бизнесу и как ими пользоваться.

 

Бернард Марр распределил 75 показателей эффективности по 6 группам:

 

  • финансовые показатели,
  • клиентские показатели,
  • маркетинговые показатели и показатели продаж,
  • показатели операционной деятельности и логистики,
  • показатели, относящиеся к персоналу,
  • показатели корпоративной социальной ответственности.

 

Книга представляет собой практическое руководство, которое даёт информацию по каждому показателю: каково его стратегическое назначение, где взять данные для расчёта, как производить измерения, как часто это делать и мн. др. с разбором примеров.

 

 

Ключевые достоинства ключевых показателей

 

Прежде всего, в пользу KPI говорит сама задача метода – объективно описать процессы управления в точных коэффициентах. Ещё столетие назад о предприятии можно было сказать сравнительно немного: убыточно оно или приносит прибыль. Но насколько компания эффективна? Может ли она приносить больший доход с теми же ресурсами, и если да, то насколько? Или даже – во сколько раз? KPI – один из инструментов, способных приблизить руководителей к ответу.

 

Система KPI позволяет в позитивном смысле слова формализовать трудовую деятельность: задать критерии успешности и неуспешности для тех 88-90 % сотрудников, которые нуждаются в прописанных обязанностях, должностных инструкциях и контроле. Возможно, именно поэтому некоторые исследователи отмечают рост производительности бизнеса до 30 % после внедрения системы ключевых показателей.

 

Благодаря KPI деятельность сотрудников становится более стандартизированной, предсказуемой и понятной. Работники знают, что хорошая работа может стимулировать их карьерный рост, а установленные минимальные пороги выполнения KPI поддерживают необходимый градус личной ответственности за результат.

 

Наконец, в идеале система KPI отвязывает оценку результатов труда и вознаграждение сотрудников от субъективных представлений руководителя об их способностях и результатах. Другими словами, KPI защищают сотрудников от волюнтаризма руководителей. Но это – в идеале. Как дела обстоят в действительности?

 

Другая сторона KPI: бессистемность, злоупотребление, формализм

 

Важной оговоркой к внедрению KPI в организации является соблюдение условий, которые звучат просто, но на практике оказываются практически невыполнимыми.

 

  • Осмысленность KPI: их соответствие целям компании.
  • Прозрачность показателей: все в компании должны понимать KPI одинаково.
  • Баланс стимулирующего эффекта и достижимости нормативов.

 

На этом пути предприниматели совершают немало ошибок. Одна из них – отсутствие целеполагания. В 2011 году консалтинговая компания iTeam9 проводила исследование внедрения KPI в российские компании (более 170 респондентов) и выяснила, что на вопрос о целях внедрения системы KPI компании дают крайне разрозненные ответы или вовсе затрудняются ответить.

 

 

На основе этих результатов в iTeam пришли к выводу, что «планированию проекта KPI уделяется очень мало внимания, проект внедрения проходит несистемно». Очевидно, что это влияет как на планируемые и фактические сроки, так и на качественные результаты внедрения системы.

 

Другая ошибка связана с неосознанным или умышленным приравниванием KPI к системе мотивации. Нередко в коммерческих описаниях преимущества этого метода оценки можно встретить формулировки «повышение мотивации», «нацеленность на результат», «обратная связь». 

 

На самом деле, сотрудники и соискатели до сих пор боятся работать по KPI и – при возможности выбора – отдают предпочтение позициям с фиксированным доходом (пусть даже меньшим, зато стабильным и понятным). 

 

Сотрудник, который при внедрении KPI радуется потенциальным финансовым и карьерным прорывам, в природе встречается редко. Чаще люди воспринимают KPI как угрозу благосостоянию.

 

«Я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что, внедрив KPI, они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать», – комментирует проблему руководитель отдела управления бизнес-процессами «Ростелеком Армения» Гарик Давтян.

 

Распространённым «побочным эффектом» некорректного внедрения KPI является переключение сотрудников на формальные показатели вместо реального результата.

 

Например, основатель и генеральный директор компании Best Practice International Джеймс Мьюир10 в материале «Как закрыть продажи, не манипулируя покупателями» рассказал о клиенте, который отказался работать с торговым представителем «с комиссионным душком» – по причине… впаривания. 

 

«Если специалист, закрывающий сделку, обслуживает себя, он не обслуживает клиента», – утверждает Джеймс Мьюир.

 

Особенно остро проблема стоит в тех компаниях, где показатели KPI оказались несовместимы со здравым смыслом. В РБК цитировали историю американского банка Wells Fargo11, который в 2016 году оказался в центре скандала. 5300 сотрудников открывали никем не востребованные счета и убеждали клиентов открыть новый счёт якобы из-за мошеннических махинаций на старом, чтобы хоть как-то выполнить совершенно невыполнимые планы продаж.

 

Известны и злонамеренные случаи, когда сотрудники не просто выживали в неадекватных условиях, созданных завышенными KPI, но и совершали должностные преступления. Например, использовали лазейки CRM-систем, чтобы перезаписывать продажи из автоматических воронок как продажи менеджера.

 

Но, прежде чем осуждать, полезно вспомнить слова американского социолога и криминолога Дональда Кресси: «Если будут соблюдены 3 фактора, любой обычный человек может совершить мошенничество». Это знаменитый треугольник мошенничества, краеугольные камни которого – необходимость, возможность и обоснование.

 

Есть и другая сторона несбалансированных KPI – когда сотрудник начинает получать слишком высокий доход с точки зрения собственника и в сравнении со средним значением по рынку для данной позиции. В этом случае часто на условно-объективную систему начинают надстраиваться дополнения и калибровки.

 

Ещё несколько частотных ошибок внедрения KPI выявили специалисты «ЭКОПСИ Консалтинг»:

 

  • «качели» и «штрафы за достижения» – когда показатели то завышаются, то занижаются в зависимости от результатов предыдущего отчётного периода,
  • KPI, не зависящие от усилий сотрудника – когда в качестве KPI использованы показатели, на которые сотрудник никак не может повлиять,
  • все KPI взаимосвязаны друг с другом – когда на рынке происходит что-то непредвиденное, все KPI разом проваливаются,
  • постоянная смена KPI – случается, когда из стремления найти идеальную комбинацию показателей компания постоянно делает срезы по разным KPI, из-за чего отчёты не дают динамической картины.

 

А есть ли польза от внедрения KPI?

 

Безусловно. Например, удачным опытом внедрения KPI поделилась региональный директор компании Lindstrom12 Александра Лебедева. В компании изменилась бонусная система для отдела продаж. Ранее мотивационная часть основывалась на объёме заказа в штучном выражении без привязки к выручке и прибыли по контракту. После внедрения KPI бонус рассчитывался исходя из выручки, а не количества позиций в счёте.

 

Таким образом, компании удалось прийти к взаимозависимости дохода продавцов от их продаж. После внедрения новшеств руководители зафиксировали положительный результат: средняя цена продажи выросла, а торговые представители «волшебным образом» – без тренингов и мастер-классов – научились доходчиво аргументировать клиентам цену.

 

Но владельцы, генеральные директора, HR-директора и другие руководители по-прежнему сталкиваются с вопросами, на которые не ответишь цифрой.

 

  • Какие результаты того или иного организационного KPI считать удовлетворительными, а какие – неудовлетворительными?
  • Какие KPI для сотрудников выполнимы / достижимы, а какие уже будут завышены?
  • Какие показатели позволяют оценить клиентский опыт за пределами компании и внутри неё?
  • Как убедиться, что собранные данные а) достаточны и б) качественны?

 

«Сейчас, в связи с тем как меняется характер работы и ожидания работников, мы наблюдаем три тренда развития Performance Management. Первый тренд – трансформация к подходу управлению эффективностью деятельности. Идёт упрощение процесса постановки и отслеживания задач, уменьшается горизонт постановки целей и обратной связи – от года к кварталу или даже чаще, отказ от рейтингов, повышение гибкости процесса.

 

Второй тренд – дифференциация рыночных практик. Эксперименты уводят Performance Management в очень разные стороны и всё делают по-разному. Есть компании, которые предпринимают попытки вообще отказаться от KPI.

 

И третий тренд – основной причиной пересмотра процессов является организационные а не функциональные изменения бизнеса. Agile, плоские оргструктуры, фриланс и смешанные виды занятости полностью всё меняют», – комментирует ситуацию вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин.

 

В свете озвученных фактов бесспорным представляется одно: ко всему следует подходить осмысленно, с разумной долей критицизма. Если перед вашей компанией стоит задача по внедрению KPI – со стандартизацией деятельности, описанием процессов, внедрением цикла целеполагания – полезно вспомнить о том, что с такими задачами лучше всего справляются сотрудники, у которых развиты навыки и качества неформальных лидеров Протекторов. А так как внедрение KPI, как правило, инициируется «сверху» – то и Доминантов.

 

Хотите узнать об этом больше? Регистрируйтесь в Академии Yva.ai и получите бесплатный доступ к видеоролику «Как эффективно управлять Протекторами» – с Ольгой Павленко и «Как эффективно применять таланты Доминантов» – с Ксенией Россомахиной.

 

 

  1. KPI используют почти в каждой второй компании // SuperJob. 2015.
  2. Нулевая эффективность: почему КПЭ не работают // HRTimes. Г. Финкельштейн. 2017.
  3. Утомленные KPI: как формальная оценка эффективности подрывает работу // РБК. 2018.
  4. Деминг против Друкера или внутренняя мотивация против внешней // Davtyan.Pro. Г. Давтян. 2021.
  5. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов // А. К. Клочков. ЭКСМО. 2010.
  6. Особенности использования ключевых показателей эффективности для оценки функционирования процессов системы менеджмента бизнеса // И. Ю. Кольчурина, Е. С. Осипова, О. Н. Костромина, М. А. Кольчурина, К. В. Базите. «Сибирский государственный индустриальный университет». 2019.
  7. Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies // David Parmenter. John Wiley & Sons, Inc. 2007.
  8. Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know // Pearson Education Limited. Bernard Marr. 2012.
  9. Результаты исследования практики применения KPI российскими компаниями // Консалтинговая компания iTeam. 2011.
  10. How to Close Sales Without Manipulating Buyers // James Muir. 2020.
  11. Voices From Wells Fargo: ‘I Thought I Was Having a Heart Attack’ // The New York Times. Stacy Cowley. 2016.
  12. Идеальный KPI: как платить, чтобы мотивировать // Интернет-газета «Реальное время». 2017.

Как сопоставить программы и проекты с KPI организации

, Стейси Барр

Программы и проекты нуждаются в KPI для измерения их эффективности. Но как программные KPI соотносятся с другими организационными и стратегическими KPI?

Несколько лет назад я был в Африке, обучая PuMP группе людей в банковском секторе. Одна из мелочей, которая запомнилась мне, — это «момент а-ха», который случился с одной группой.Руководитель группы по повышению эффективности организации внезапно понял, что им следует сотрудничать с командой по оценке эффективности. Это может показаться очевидным, но это легко случается, когда у людей еще нет карты того, как проекты улучшений должны соотноситься с производительностью организации.

Программы и проекты подобны лестницам и ступеням. Единая программа состоит из нескольких проектов, направленных на то, чтобы добраться туда, куда она идет. Каждый проект может иметь разные результаты, но в совокупности они способствуют достижению результата программы.Чтобы успешно сопоставлять программы и проекты с результатами деятельности организации, эта логика должна быть ясной. Не будь таким:

«Более тревожной недавней тенденцией стало то, что организации начали классифицировать довольно простые проекты как« программы »в явной попытке избежать необходимости определять конкретный« продукт, услугу или результат », который им нужен». — PMI

Существуют четкие способы измерения эффективности проекта по мере его реализации. Но что сложно, так это установить связь с результатами программы и результатами организации.

Программы и проекты различаются бизнес-функциями и процессами.

Часть любой бизнес-модели — это дизайн функций и процессов, в которых работают люди для выполнения операций бизнеса или организации. Они о работе в бизнесе, например о маркетинге, продажах, обслуживании клиентов, финансовом менеджменте, наборе персонала и управлении информацией. Функции и процессы являются непрерывными и непрерывными и, вероятно, то, что большинство сотрудников описывает как свою работу или «настоящую работу».

Программы и проекты, однако, направлены на работу в бизнесе, а не в нем. Так что отличным началом для сопоставления их с результатами деятельности организации является осознание того, что они касаются изменения функций и процессов, чтобы они работали лучше. Программы и проекты временные, с разным временем начала и окончания.

Похоже, что процент успешных проектов и программ немного пугает. Один из них, по данным Gallup, заключается в том, что только 2,5 процента компаний успешно завершают все свои проекты.И они предлагают причину вот в чем:

«Когда людям дается процедура, которой нужно следовать, соответствие заменяет результаты. Всех волнует, как делать работу, а не результат, если работа сделана хорошо ».

Своевременность и соблюдение бюджета важны, но этого недостаточно для успеха программы и проекта.

У нас есть программы и проекты по изменению наших функций и процессов.

Одна из основных причин, по которой у нас есть программы проектов, — это выполнение стратегии. Стратегия сообщает нам, какие организационные результаты сейчас наиболее важны для улучшения. Результаты могут быть существенно улучшены только в том случае, если функции и процессы, которые их производят, будут каким-либо образом переработаны. А программы и проекты — это то, как мы безжалостно расставляем приоритеты и намеренно планируем изменения нашей бизнес-модели.

Тогда логично, что программы и проекты успешны только тогда, когда меры стратегических результатов показывают улучшение как следствие.

Используйте карту результатов для сопоставления программ и проектов с ключевыми показателями эффективности организации.

Карта результатов PuMP фиксирует иерархию результатов производительности
вместе с их показателями, которые имеют приоритет в корпоративной стратегии и каскадно добавляются к бизнес-модели. Вне карты результатов мы можем разместить программы и проекты и показать, где они оказывают наибольшее влияние.

[щелкните, чтобы увеличить изображение]

Успех проекта — это, в конечном счете, положительное изменение стратегически важного результата на Карте результатов, обычно связанное с оранжевым результатом на операционном уровне.Успех программы — это, в конечном счете, положительное изменение результата на карте результатов, но обычно оно связано с более высоким уровнем, чем проекты, например, синим или зеленым уровнем.

Карта результатов не только дает кристально ясное представление о том, как программы и проекты соотносятся с ключевыми показателями эффективности организации, но также делает более заметной связь между результатами проекта и результатами программы. Оранжевый результат, на который влияет проект, будет связан с синим результатом, на который влияет программа.

Если четкое выравнивание не может быть нанесено на карту, это указывает на две потенциальные проблемы.

Первая проблема, если вы не видите четкого соответствия стратегии, заключается в том, что программы и проекты могли быть выбраны вне контекста стратегии. Это проблема, потому что эти программы или проекты могут отнимать время и деньги, которые действительно должны быть потрачены на стратегические инициативы, которые имеют большее значение прямо сейчас .

Или, во-вторых, проблема может заключаться в том, что программы не организованы как совокупность связанных проектов, каждый из которых способствует достижению одного и того же результата программы.Это тоже проблема, потому что путаница и неэффективность приведет к потере времени и денег .

Когда у нас ограничены время и деньги, мы не можем позволить себе иметь программы и проекты, которые не связаны четко с тем, что является стратегически важным.

Если вы не можете сопоставить программы и проекты с ключевыми показателями эффективности организации, скорее всего, они были выбраны вне контекста текущего стратегического направления и тратят ресурсы.
[твитнуть]

ПРИНЯТЬ ДЕЙСТВИЕ:

Создайте приблизительную карту результатов (если у вас ее еще нет) и сопоставьте выборку крупнейших проектов вашей организации с результатами, которые они призваны улучшить.Если вы не можете найти никаких результатов на карте, проверьте, является ли это упущением в стратегии или проект не имеет стратегической важности.

Как согласовать ключевые показатели эффективности со стратегией и каскадом в рамках всей организации

Как согласовать KPI со стратегией и каскадировать KPI по всей организации.

Согласование KPI означает, что все KPI или показатели эффективности в организации правильно соотносятся друг с другом и с вещами, которые наиболее важны для организации, такими как ее стратегия и цель.

Эти отношения между ключевыми показателями эффективности позволяют каждому увидеть, как они вносят вклад в организацию наилучшим образом, чтобы преуспеть в том, для чего она существует.

Один из самых важных ключей к успешному согласованию ключевых показателей эффективности и показателей эффективности со стратегией — это в первую очередь убедиться, что ваша стратегия измерима! В частности, обратите внимание на:

  • ласковых слов (например, «действенный» или «действенный» или «качество или результат») — они не имеют достаточно четкого значения
  • ориентированные на действия цели, которые не могут сформулировать намеченные результаты деятельности
  • что именно вы пытаетесь измерить (люди против процесса)

Эти ресурсы помогут вам более критически взглянуть на свою стратегию и сделать ее измеримой, прежде чем каскадировать ее и согласовывать с ней KPI (отправьте эту страницу по электронной почте себе или другу):

Начните изучать 10 секретов успеха KPI.

Шаг 1. Выберите модель каскадирования, подходящую для вашей организации.

Каскадные KPI — это процесс установки правильных KPI для бизнес-единиц и команд, которые необходимо измерить, которые имеют отношение к стратегии и целям организации. Мы не хотим измерять то, что легко, очевидно или традиционно. Мы хотим измерить, что помогает нам принимать актуальные решения сейчас.

На самом деле мы не каскадируем KPI или показатели эффективности. Мы каскадируем стратегию или цели, которые ее составляют.А затем, используя технику преднамеренного проектирования показателей, мы устанавливаем ключевые показатели эффективности для каждой цели на каждом уровне каскадной стратегии. Это означает, что наши ключевые показатели эффективности будут автоматически согласованы со стратегией и каскадно переданы нужным частям организации.

Есть два способа каскадной стратегии. Один из методов — это каскадирование функциональной структуры нашей организации. Другой метод — это каскадирование потоков бизнес-процессов нашей организации. Ни один из них не является правильным или неправильным, но метод бизнес-процесса имеет для меня наибольший смысл и облегчает нам поиск фундаментальных улучшений производительности, которые сохранятся.

У многих людей возникают проблемы с включением стратегии в функции поддержки, такие как финансы, закупки или управление персоналом. Но становится намного проще, когда вы видите, что эти вспомогательные функции не всегда напрямую связаны с корпоративными целями организации. Но функции поддержки могут напрямую связываться с целями своих внутренних бизнес-подразделений по работе с клиентами.

Начните изучать 10 секретов успеха KPI.

Шаг 2: Рассмотрите взаимосвязь между KPI за пределами причинно-следственной связи.

Чаще всего люди полагают, что наибольшее значение имеют причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности.Несомненно, они полезны, чтобы помочь диагностировать тенденцию KPI, глядя на KPI, вызывающую ее причину. И мы можем использовать текущие тенденции ключевых показателей эффективности, чтобы предсказать будущие показатели эффективности ключевых показателей эффективности. Например, мы можем использовать этот метод, чтобы найти правильные инициативы по улучшению для меры запаздывания.

Но отношения KPI — это не только причинно-следственная связь. Существует три типа показателей эффективности или взаимосвязей KPI, которые важны:

  • причинно-следственная связь: когда одна мера улучшает или ухудшает эффективность, это приводит к тому, что другая мера, как следствие, улучшает или ухудшает эффективность
  • Сопутствующий элемент

  • : каждая мера описывает часть полной истории эффективности, поэтому, если бы мы полагались только на одну из мер, у нас не было бы достаточно полной картины, чтобы предпринять наилучшие действия.
  • конфликт: улучшение одной меры приводит к ухудшению другой меры, поэтому нам нужно сознательно сбалансировать компромисс

Нам нужно выяснить, какой тип связи существует между KPI, которые мы выравниваем и каскадируем.Но не попадаясь в ловушку, заставляя все относиться ко всему! Нам нужно сосредоточиться на самых прочных отношениях, которые будут влиять на принятие решений.

Начните изучать 10 секретов успеха KPI.

Шаг 3. Создайте визуальную модель того, как KPI соотносятся с целями на каждом уровне в организации.

Визуальная модель для отображения того, как KPI или показатели эффективности согласуются с целями, — это самый простой и быстрый способ привлечь людей. Списки, пирамиды и блок-схемы работают не так хорошо, как что-то вроде карты результатов PuMP (подробнее о PuMP здесь).То же самое и с разрозненными ярусами стратегических карт, которые могут сбивать с толку и повторяться. Карта результатов помещает все это на единую диаграмму. На этой диаграмме показаны уровни KPI, привязанные к целям, которые мы каскадировали сверху вниз. Таким образом, наши KPI напрямую увязываются с соответствующими целями.

Карта результатов PuMP также является прекрасным макетом, который помогает нам разобраться в различных типах ключевых показателей эффективности или показателей эффективности, которые имеют значение. Существуют меры опережения и запаздывания. Есть входные и выходные меры.Есть стратегические и оперативные меры. Консультанты опубликовали бесконечное количество рамок или классификаций для ключевых показателей эффективности. Но мало кто из них нам помогает. Они не являются исчерпывающими способами классификации наших ключевых показателей эффективности и вводят нас в заблуждение.

Но с картой результатов мы видим, что не имеет большого значения, в какой сегмент классификации мы помещаем наши ключевые показатели эффективности. Более важно то, как они связываются с наиболее важными для нас результатами и как они связываются друг с другом.

Начните изучать 10 секретов успеха KPI.

Шаг 4. Помогите всем увидеть, как их работа соотносится с ключевыми показателями эффективности и целями.

Может возникнуть соблазн попробовать напрямую передать стратегию отдельным сотрудникам одним прыжком от корпоративных к личным целям. Но это не работает. Мы не можем добиться значимого согласования ключевых показателей эффективности, предоставляя каждому «миниатюрную» копию корпоративных целей. Это прыжок, который просто слишком далеко и бессвязен. И это заставляет людей отключаться или устанавливать тривиальные или нелогичные связи между своей работой и корпоративным руководством.

Чтобы привести отдельных людей в соответствие с корпоративными целями, нам нужно построить четкую каскадную модель целей через естественные слои структуры организации. А затем это дает людям четкую «линию видимости», чтобы они могли видеть свои собственные цели на местном уровне. Их местные цели будут иметь отношение к ним, в их кругу влияния и по-прежнему соответствовать тому, что является корпоративно важным.

Начните изучать 10 секретов успеха KPI.

Шаг 5. Используйте согласование KPI, чтобы повысить производительность за счет дополнительных возможностей.

Улучшение каждого отдельного KPI по отдельности кажется естественным способом использования KPI для повышения производительности. Но этот метательный метод использования ключевых показателей эффективности по отдельности слишком часто приводит к тому, что мы неоптимизируем каждую область производительности, например, применяем быстрое исправление для сокращения времени цикла, не видя, что реальная проблема заключается в слишком большой доработке. Или мы саботируем другие области производительности, например, минимизируем затраты за счет качества. Это связано с отношениями, которые измеряют или KPI имеют друг с другом (см. Шаг 2 выше).

Настоящее улучшение производительности заключается не в ключевых показателях эффективности, а в промежутках между ними. Вот почему так важны взаимоотношения между нашими ключевыми показателями эффективности. Поэтому нам нужно использовать наши KPI как набор или сбор информации. Нам необходимо понимать всю историю конкретной области деятельности, такой как стратегическая тема, бизнес-процесс или функциональная область. Иногда нам также нужно погрузиться в глубину наших ключевых показателей эффективности, чтобы получить более полную картину из данных.

Начните изучать 10 секретов успеха KPI.Бонус

: продолжайте узнавать больше о согласовании и каскадировании KPI в блоге

Measure Up .

В блоге Measure Up постоянно пополняется коллекция советов по повышению производительности с помощью KPI.

Начните изучать 10 секретов успеха KPI.

назад к наиболее распространенным вопросам о KPI…

Сопоставление вашей стратегии с ключевыми показателями эффективности: простой четырехэтапный процесс

KPI устанавливают ориентиры для измерения прогресса в достижении корпоративной стратегии.KPI могут быть разработаны для сервисных контрактов, управления эффективностью, управления контрактами и эффективности поставщиков. Без KPI вы рискуете потерять фокус, не достичь целей организации и не сможете продемонстрировать свою ценность руководству и заинтересованным сторонам.

Вот как эффективно зафиксировать свою стратегию и сопоставить ее с ключевыми показателями эффективности, используя простой четырехэтапный процесс.

Шаг 1. Изучите и откройте для себя

Существуют различные способы начать свой путь разработки стратегии (например, SWOT-анализ).Однако мы предпочитаем более простой подход:

  • Ознакомьтесь с текущими договоренностями . Это включает в себя фундаментальное понимание вашей текущей политики и процессов. Как дела сейчас?
  • Сравните ваши текущие договоренности с рынком и другими компаниями. Это не обязательно должно быть подробным, но поможет понять, где есть возможности для улучшения.
  • Взаимодействуйте с подразделениями и потребителями службы, чтобы понять, в чем они нуждаются для поддержки своего бизнеса.Например, вы можете обнаружить, что услуги должны различаться между подразделениями.
  • Получить мнение высшего руководства об организационных императивах службы. Это может включать разговор с финансовым директором и / или генеральным директором.
  • Выполните анализ пробелов. Сравните текущие договоренности с тем, что вы теперь поняли из пунктов 2–4 выше, указав, где есть отличия от передовой практики, потребностей подразделений или организационных императивов.

Шаг 2: Разработайте свою стратегию

Здесь вы должны быть в состоянии задокументировать, что, по вашему мнению, является целями службы в обозримом будущем.Примеры включают:

  • снижение затрат
  • снижение воздействия на окружающую среду
  • качество обслуживания повышено
  • минимизация потерь производительности
  • способствует увеличению продаж в регионах

Затем рассмотрите каждую цель, определите, какие факторы будут иметь решающее значение для достижения целей. Они могут быть текущими или основанными на проектах / инициативах. Например, для снижения затрат может потребоваться:

  • повышение прозрачности расходов и потребления (данные и отчетность)
  • сравнительный анализ затрат
  • разработка или переписывание политики
  • повышение соответствия политике
  • Пересмотр сделок с поставщиками или тестирование рынка
  • улучшение процессов управления

Соберите все это вместе и начните устанавливать приоритеты.Как вы увидите из упрощенных примеров, приведенных выше, все цели и важнейшие факторы успеха необходимо рассматривать во взаимосвязи друг с другом.

Теперь вы готовы вернуться и начать искать одобрения руководства для вашего проекта стратегии — важный шаг. Обратите внимание, что здесь вам могут понадобиться некоторые подробные сведения о бизнес-модели для некоторых из ваших инициатив — особенно в тех случаях, когда необходимо понести расходы или внести непопулярные изменения.

Стратегия также должна быть сформулирована с точки зрения действий, сроков и ответственности («план») до или после утверждения руководством.

Полезные советы:

  • При определении целей постарайтесь подумать, как ваши заинтересованные стороны могут охарактеризовать успех или, что еще важнее, неудачу услуги или ваше влияние на услугу, скажем, через три года.
  • Сведите к минимуму цели и критические факторы успеха — включайте только то, что важно для ваших заинтересованных сторон.
  • Всегда сначала обращайтесь к высшему руководству, прежде чем обращаться к другим сотрудникам. Вы же не хотите навязывать персоналу ожидания, которые впоследствии не могут быть оправданы.
  • Не усложняйте. Без учета деталей бизнес-кейса стратегия может занимать всего 2 страницы.

Шаг 3. Определите ключевые показатели эффективности

Теперь пора сформулировать меру достижения каждой из ваших целей или важнейших факторов успеха. Слишком часто слишком сильно полагаются на стоимость, потому что ее легко измерить. Удовлетворенность персонала также часто используется, но без особого размышления о связи со стратегией (целями и критическими факторами успеха).

Очевидно, что существует множество мер в зависимости от того, на чем вы сосредоточены. Ниже описаны несколько простых методов, которые могут немного упростить эту задачу.

  • Достижение результатов или реализация инициатив — это простая мера с отчетностью, которая ведется на основе статуса до завершения.
  • Мнение экспертов — это недооцененный способ получения достоверной ориентировочной информации о производительности в целом ряде областей. В сочетании со сравнениями с предыдущими периодами (тенденциями) это может быть особенно полезно.Примеры могут включать:
    • опрашивать пользователей службы о соблюдении поставщиком услуг их соглашения об уровне обслуживания (SLA) (потребуется ознакомить их с содержанием SLA)
    • руководителей опросили, повысилась ли, ухудшилась или осталась на прежнем уровне производительность труда.

Совет: Не опрашивайте своих сотрудников чрезмерно. Проведите одно обследование, возможно, на выборочной основе, скажем, шесть раз в месяц. Всегда заранее запрашивайте их одобрение на участие; это улучшит восприятие и скорость отклика.

Шаг 4. Отслеживание и измерение

Хотя это должно быть самоочевидным, вы должны убедиться, что вы отслеживаете и измеряете свои KPI и анализируете, насколько ваши KPI соответствуют (или не соответствуют) вашим общим целям. Следите за тем, что означают результаты, и реагируйте соответствующим образом, чтобы обеспечить реализацию вашей стратегии и информирование заинтересованных сторон. Если вы обнаружите, что не можете их измерить, удалите или измените их.

Приложение к вашему сервисному договору

При внедрении ключевых показателей эффективности учитывайте их способность контролировать те факторы, которые влияют на результаты.Там, где у них нет полного контроля над результатом (например, соблюдение политики), могут быть лучше меры тенденции (например, снижение процента несоблюдения).

При привязке стимулов к KPI некоторые предложения включают:

  • Не удерживайте деньги (штрафуйте) там, где у них нет возможности учесть этот риск в своих гонорарах, т.е. просить их указать сумму риска в их гонорарах, если предусмотрены только штрафы
  • Рассмотреть бонусы за результаты выше ожиданий, а также санкции
  • Везде, где производительность привязана к долларам, меры должны быть хорошо разработаны и реализованы, чтобы не испортить отношения.
  • Связывание производительности (препятствий) с вариантами продления контракта — это еще одна методология, менее подверженная спорам.
  • Подумайте о том, чтобы поставщик вложил часть своего вознаграждения (опять же с риском) на обещания, такие как выполнение ключевых частей своих услуг или достижение контрольных показателей или другие обязательства.

Заключение

Не всегда легко связать ключевые показатели эффективности с вашей стратегией, но следование описанному выше процессу гарантирует, что ваша стратегия не будет определяться восприятием или тем, что может иметь отношение к другим организациям.Это также позволит избежать проблем, связанных с эксплуатацией, за счет того, что важно для вашей организации.

Примите во внимание эти последние советы, чтобы способствовать долгосрочному успеху:

  • Установите процесс для регулярного пересмотра стратегии и ключевых показателей эффективности вашей организации на ежегодной основе
  • Вознаграждайте достижение по КПЭ, включая результаты, предоставленные вашим поставщиком услуг, или даже вознаграждение вам и вашим сотрудникам за то, что они доведены до конца.

Как писать KPI — четырехступенчатый подход + бесплатный шаблон

Эта статья проведет вас через 4 простых шага по написанию отличных KPI, а также ответит на несколько часто задаваемых вопросов о KPI, таких как KPI, что означает, сколько KPI вам следует есть и для чего они используются в бизнесе.В 2021 году важность KPI и стратегического планирования будет как никогда высока, поскольку Covid протестировал KPI предприятий и организаций и общие стратегические планы.

Значение КПЭ

KPI означает ключевой показатель эффективности … но что означает ключевой показатель эффективности? Что ж, используемое нами определение KPI — это измеримая ценность, которая показывает прогресс организации в достижении ключевых бизнес-целей. Организации могут использовать ключевые показатели эффективности как способ отслеживать, достигаются ли их ключевые бизнес-цели по плану, отстают, опережают или были достигнуты.

Написание ключевых показателей эффективности — четырехэтапный подход

Владение знаниями о том, как писать KPI, чрезвычайно ценно для любого бизнес-профессионала. Итак, если вам нужна помощь, чтобы начать работу, следуйте нашему четырехэтапному подходу к написанию ключевых показателей эффективности в 2021 году:

.

  1. Определить стратегические цели
  2. Определите успех
  3. Определитесь с размером
  4. Напишите свои SMART KPI

ПРИМЕЧАНИЕ: Здесь я должен упомянуть, что, когда я использую термин «стратегические цели» в этой статье, я имею в виду цель ваших действий.Хотя некоторые могут утверждать, что это следует называть целью или инициативой, а не задачей, я бы сказал, что терминология не так важна, как концепции, которые они представляют. Пока концепция, лежащая в основе каждого термина, хорошо понимается в вашей организации, нет причин менять вашу терминологию (даже если ваша терминология не совпадает с той, что была в нашем посте — пока концепции соответствуют).

Совет: Не копируйте свои KPI прямо из чужого списка!

Хотя в Интернете доступно множество примеров KPI — прокрутка отраслевых списков, выбор KPI и попытки включить его в свою стратегию не принесут вам никакой пользы.

Почему?

Что ж, KPI должны быть разработаны, чтобы способствовать достижению конкретной стратегической цели. Если они не разрабатываются с учетом конкретной стратегической цели, они рискуют украсть внимание, время и деньги у ключевых показателей эффективности, которые действительно помогают в достижении стратегических целей. Лучшие KPI для ВАШЕГО бизнеса разрабатываются исходя из ВАШИ конкретных бизнес-целей. Это не означает, что весь контент, доступный в примерах KPI, бесполезен, потому что это определенно не так — это действительно важный ресурс.Но просмотр примеров KPI не должен начинаться до ПОСЛЕ того, как вы определили свои собственные ключевые стратегические цели.

Альтернатива и принятие решений на основе ценностей

Чтобы лучше понять, почему вы всегда должны начинать процесс KPI, предварительно определив стратегические цели, рассмотрите два возможных способа получения ваших KPI:

  • Принятие решений на основе альтернатив
  • Принятие решений на основе ценностей

Принятие решений на основе альтернатив полагается на выбор вашего предпочтительного варианта из предложенных альтернатив.

Пример:

Лицо, принимающее решение: Я хочу кофе

Официант: Конечно, какое молоко вы хотите?

Лицо, принимающее решение: Что у вас есть?

Официант: У нас есть цельное, обезжиренное или соевое молоко?

Лицо, принимающее решение: Я возьму цельное молоко.

Принятие решений на основе ценностей основывается на оценке того, что для вас наиболее важно, а затем на принятии решения, отвечающего вашим потребностям.

Пример:

Лицо, принимающее решение: Я хочу кофе

Официант: Конечно, какое молоко вы хотите?

Лицо, принимающее решение: (Учитывает цели: я люблю кофе с хорошим вкусом, но также хочу снизить содержание жира, потому что слежу за своим весом) Я возьму соевое молоко с одной порцией искусственного подсластителя.

Официант: Без проблем.

Как видите, лицо, принимающее решение в первом примере, выслушало представленные альтернативы и затем выбрало свои предпочтения на основе предоставленных вариантов.Однако лицо, принимающее решение во втором примере, сначала изучило свои цели и то, что они действительно хотят от чашки кофе, а затем приняло решение, которое соответствовало их потребностям.

При написании KPI использование альтернативного подхода и прокрутка отраслевых списков KPI оставит вам желаемый KPI из этого списка, но достижение этого KPI не обязательно означает, что вы достигли своих стратегических целей. С другой стороны, использование подхода, основанного на ценностях, и рассмотрение ваших ключевых стратегических целей в первую очередь, гарантирует, что вы в конечном итоге получите KPI, которые после достижения будут означать, что вы также достигли своих стратегических целей.

Как писать ключевые показатели эффективности — четырехэтапный подход

Бизнес-модель вашей организации, отрасль и даже отдел, в котором вы работаете, будут влиять на тип необходимого KPI. К счастью, мы разработали передовой процесс написания KPI, который позволит вам каждый раз создавать идеальные KPI.

Шаг 1 — Определение ключевых стратегических целей

Прежде чем писать KPI, вам сначала необходимо определить, какие из стратегических целей вашей организации вы пытаетесь измерить.Если вы следили за нашей мини-серией «Как написать стратегический план: каскадная модель», то вы уже определили некоторые стратегические цели для своей организации и готовы создать несколько ключевых показателей эффективности.

Если вы еще не определили какие-либо стратегические цели (или задачи) для своей организации, сначала прочтите эту статью, а затем вернитесь сюда, чтобы создать свои KPI.

Например, Стратегическая цель: увеличить поток маркетинговых каналов к 2022 году.

Шаг 2 — Определение успеха

Теперь, когда вы определили свои стратегические цели, вам нужно начать думать о том, как выглядит успех каждой цели.Если придерживаться того же примера, что и на шаге 1, если моя цель — увеличить поток маркетингового конвейера, успех этой цели означает увеличение количества контактов, которые входят в конвейер, и увеличение количества контактов, которые проходят через конец. конвейера и передаются в отдел продаж. Если сначала определить, как выглядит успех, решить, как вы будете измерять успех своей цели, станет намного проще.

При определении успеха вашего KPI вы обычно обнаружите, что определение успеха ваших целей состоит из нескольких частей.В приведенном выше примере мы обнаружили, что достижение нашей цели состоит из двух частей —

.

  1. Увеличение количества контактов, которые входят в трубопровод.
  2. Увеличение количества контактов, которые проходят через конец конвейера и передаются в отдел продаж.

Как упоминалось ранее, это время, когда было бы полезно просмотреть несколько примеров KPI, чтобы получить некоторое вдохновение в том, как вы можете определить успех ваших ключевых бизнес-целей.Опять же, вам следует избегать копирования KPI прямо из списка, поскольку, скорее всего, они не будут полностью соответствовать вашим стратегическим целям. Вместо этого используйте примеры KPI как способ придумать, как вы можете измерить успех ваших собственных стратегических целей.

Мы уже собрали множество примеров KPI и сгруппировали их по отделам, чтобы помочь вам немного вдохновить:

  1. КПЭ продаж
  2. Маркетинговые КПЭ
  3. Финансовые КПЭ
  4. HR КПЭ
  5. КПЭ обслуживания клиентов
  6. КПЭ в области охраны труда и здоровья
  7. ИТ КПЭ
  8. КПЭ управления изменениями

Шаг 3 — Выберите размер

Затем вам нужно решить, как вы на самом деле будете измерять успех.Возвращаясь к нашему примеру еще раз, мы определили, что успех нашей цели означает увеличение количества контактов, которые входят в наш конвейер, И увеличение количества контактов, которые проходят через конец нашего конвейера

Давайте начнем с первой части этого — увеличения количества контактов, которые входят в наш конвейер. Контакты попадают в наш маркетинговый канал, когда они подписываются на нашу рассылку или впервые обмениваются своими данными на контент. Когда контакты участвуют в любом из видов деятельности, они автоматически добавляются на нашу платформу автоматизации маркетинга в качестве подписчика.Использование количества новых подписчиков, добавленных к нашей платформе автоматизации маркетинга за определенный период времени, является для нас простым способом измерить количество контактов, входящих в нашу маркетинговую воронку.

Теперь давайте посмотрим на вторую часть — увеличение количества контактов, которые проходят через конец нашего маркетингового канала. Контакты проходят конец маркетингового канала, когда они готовы к передаче нашей команде продаж. Мы используем термин «SQL» (Квалифицированный клиент по продажам) для определения интереса, который прошел через конец нашего маркетингового канала и готов к работе нашей группы продаж.Наша платформа автоматизации маркетинга добавляет тег к каждому контактному профилю, чтобы определить, на какой стадии жизненного цикла они находятся в зависимости от определенного действия. Опять же, с помощью нашего программного обеспечения для автоматизации маркетинга мы можем использовать количество контактов, которые становятся SQL за определенный период времени, для измерения нашего успеха.

Именно здесь было бы целесообразно начать рассмотрение программного обеспечения приборной панели для отслеживания и отображения ваших ключевых показателей эффективности. Скорее всего, вы будете использовать различные платформы и инструменты в своем бизнесе для измерения ключевых показателей эффективности, но наличие централизованного места для отслеживания и просмотра всех показателей эффективности подразделения и организации гарантирует, что у вас будет четкое представление о своем успехе.Инструмент Cascade Dashboard чрезвычайно мощный и позволяет получать данные со всего вашего бизнеса, поэтому вы можете отображать наиболее важную информацию в режиме реального времени для всех, кто в ней нуждается.

Шаг 4. Напишите свои ключевые показатели эффективности

Наконец, пора приступить к написанию ключевых показателей эффективности. KPI должны соответствовать формату SMART (конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и привязанный ко времени), чтобы обеспечить соответствие ваших KPI этому критерию, мы разработали формулу, которой вы можете следовать, чтобы каждый раз получать SMART KPI.Главный совет здесь — сохранять простоту. Все сотрудники организации должны понимать КПЭ. Это означает отсутствие жаргона (если возможно) и использование одного предложения.

Мы предлагаем следующую структуру:

Срок действия единицы измерения стоимости

Если сложить все вместе, наши KPI могут выглядеть примерно так:

Пример 1

Увеличить новые профили потенциальных клиентов HubSpot до 40000 человек к 31 декабря 2019 года

Пример 2

Увеличить количество новых профилей SQL до 20 000 человек к 31 декабря 2019 г.

Начало с глагола заставляет вас конкретизировать, что вы пытаетесь сделать.Метрика и единица измерения гарантируют, что ваш KPI поддается измерению, а крайний срок творит чудеса, позволяя своевременно следить за вашим прогрессом.

Как KPI используются в организации?

Ключевые показатели эффективности — это инструмент коммуникации для организаций. Они информируют бизнес-лидеров о прогрессе своей организации в достижении ключевых бизнес-целей. KPI могут предоставить эту информацию, потому что они фактически отслеживают наиболее важные показатели эффективности, которые можно собрать вместе, чтобы показать, насколько вы успешны в достижении цели.Этот информационный канал чрезвычайно ценен, поскольку при хорошо продуманной стратегии ключевые бизнес-цели организации должны иметь прямое влияние на общую производительность организации. Таким образом, KPI будут сообщать, достигаются ли ваши действия, например, рост бизнеса ожидаемыми темпами или нет, и какой рост вы фактически достигли.

KPI также помогают в выявлении проблем с организационными процессами. Если прогресс в достижении цели отстает, связанный с ней ключевой показатель эффективности сообщит об этом бизнес-лидерам, как только тенденция начнет проявляться (при условии, что у вас есть опережающие и запаздывающие KPI).Организация будет знать, что что-то пошло не так, и требуется расследование. Затем можно создать и внедрить стратегию смягчения проблемы до того, как она окажет далеко идущее влияние на производительность организации.

Сколько ключевых показателей эффективности вам нужно?

Вопрос о том, сколько ключевых показателей эффективности вам нужно, зависит от каждой компании. Однако у нас есть структура, которую вы можете применить, чтобы помочь вам оценить, сколько KPI вам нужно внедрить в своей организации.Количество, которое вам нужно, будет зависеть от того, сколько ключевых бизнес-целей стоит перед вашей организацией. Как правило, мы обычно говорим, что у вас должно быть 2-3 KPI для каждой цели, чтобы обеспечить различные меры без искажения картины. Причина, по которой мы, как правило, используем минимум 2 KPI, заключается в том, что мы считаем, что каждая бизнес-цель должна иметь как минимум 1 опережающий индикатор и 1 запаздывающий индикатор. Это позволяет вам прогнозировать будущую производительность, а также записывать фактическую производительность и сравнивать ее с направлением вашей бизнес-цели.

Какие ключевые показатели эффективности опережают и отстают

Опережающие и запаздывающие ключевые показатели эффективности часто упоминаются, когда речь идет о стратегии, но в чем разница между ними? Опережающий индикатор KPI — это измеримый фактор, который изменяется до того, как компания начинает следовать определенной модели или тенденции. Ведущие KPI используются для прогнозирования изменений в компании и будущих результатов, , но как предикторы, они не всегда могут точно спрогнозировать будущее. С другой стороны, запаздывающий KPI — это измеримый факт, который фиксирует фактическую производительность организации.

На опережающие ключевые показатели эффективности часто легче повлиять, чем на запаздывающие КПЭ, однако, как правило, их измерение может оказаться сложнее. С другой стороны, запаздывающие KPI обычно легче измерить, но на них сложнее повлиять. Если вы хотите узнать больше о ведущих и отстающих ключевых показателях эффективности, прочтите этот пост.

Отчетность по KPI

Создание релевантных, измеримых и привязанных ко времени ключевых показателей эффективности — это здорово, но это лишь половина дела. Другая половина (которую часто упускают из виду) сводится к выяснению того, как на самом деле отслеживать их и сообщать о них надлежащим и точным образом.Хотя настройка такого отслеживания и отчетности может быть сложной задачей, если вы не создадите простой способ просмотра и отслеживания прогресса, KPI не будут иметь большого смысла. Отчет KPI — это презентация, которая отображает текущую производительность организации по сравнению с ее бизнес-целями. Это инструмент, используемый руководством для анализа производительности и выявления проблем. Эти отчеты могут иметь множество форматов, включая официальные письменные отчеты, электронные таблицы, слайды PowerPoint или информационные панели.

Панели приборов

Создание информационной панели KPI — отличный способ предоставить краткие сведения о ключевых показателях эффективности, относящихся к конкретной бизнес-цели, отделу или всей организации. Теперь, когда у вас на глазах тускнеет скука, когда вводится еще один бизнес-термин, информационные панели — это просто еще одно название для отчета о проделанной работе. Однако то, что делает панели мониторинга более мощными, чем ваш типичный бизнес-отчет, заключается в том, что они обычно подключаются к бизнес-системам, поэтому данные обновляются автоматически.Преимущество этого заключается в том, что данные всегда актуальны, поскольку не зависят от кого-либо в организации, постоянно обновляющего цифры. Это лишь одно из многих преимуществ использования программного обеспечения панели управления для отчета о стратегии.

Dashboards также мгновенно обеспечивают полную визуализацию эффективности вашего бизнеса, отображают прогресс KPI в визуальной презентации, чтобы отчеты оставались интересными, и экономят время по сравнению с часами, затраченными на создание регулярных отчетов. Если вам нужна помощь в создании отличной панели управления KPI, ознакомьтесь с этой статьей, которую мы написали недавно.Мы рассмотрим, как настроить отличную панель управления стратегией, которая включает в себя все ключевые показатели эффективности вашего бизнеса для мгновенного снимка вашей эффективности. В ближайшие месяцы мы также добавим больше примеров панелей индикаторов ключевых показателей эффективности для конкретного отдела.

Вы также можете найти отдельные артикулы здесь:

  1. Как написать стратегический план: каскадная модель
  2. Как написать заявление о хорошем видении
  3. Как создать ценности компании
  4. Создание стратегических направлений
  5. Как писать стратегические цели
  6. Как создавать эффективные проекты
  7. Как писать КПЭ (эта статья)

Как всегда, вот краткий обзор модели стратегии Cascade и того, как этот пост вписывается в общую картину.

Следуя нашему четырехэтапному методу «Как написать KPI», вы сможете создать отличные KPI для вашей организации. Как всегда, дайте нам знать, что вы думаете о нашем процессе и помогли ли это вам создать ключевые показатели эффективности для вашей организации, оставив комментарии ниже или перейдя на один из наших социальных каналов.

Анализ KPI с помощью KPI Karta — KPI Karta

Чтобы повысить эффективность бизнеса, сначала вам необходимо определить, какие факторы действительно движут вашим бизнесом. Если вы не определите должным образом, что нужно измерять и отслеживать, вы можете в конечном итоге отслеживать показатели, которые окажутся незначительными или не окажут никакого влияния на результаты.Деловые операции создают больше данных, чем компании могут разумно усвоить, поэтому вам очень важно понимать, какие цифры следует измерять и как их рассчитывать.

Хорошо продуманные KPI (ключевые показатели эффективности) должны немедленно информировать о том, как работают ваш отдел и организация. И какие действия требуются.

Прекратите отслеживать необработанные числа

Необработанные числа не говорят об успехе в бизнесе. Чтобы извлечь реальный смысл из деловой активности, ее нужно поместить в какой-то контекст.Лучший способ добиться этого — использовать ключевые показатели эффективности. KPI — это расчеты на основе показателей для создания показателей для отслеживания. Unilytics называет эти RAPR («рэперы»), «Ставки, средние, проценты, отношения». Не все показатели являются ключевыми показателями эффективности, потому что они не являются ключом к вашему успеху, но некоторые из них достаточно важны, чтобы их отслеживать. И смотреть на них нужно со временем.

Измерение (это НЕ то, что вы хотите отслеживать)

Метрики, которые являются RAPR (вы хотите отслеживать их)

  • R съели отказов продукта

  • A verage своевременные поставки

  • P ercentage увеличение количества загрузок документов

  • R atio от завершений до отказов

их с течением времени, например, за день, неделю или месяц

KPI Karta® — Методология установления эффективных KPI

Компаниям сложно установить эффективные KPI, и они редко производят действенные цифры, отражающие эффективность бизнеса.KPI Karta® все меняет. Это проверенная методология, помогающая компаниям определять, измерять и управлять ключевыми показателями эффективности. Полученные метрики обеспечивают жизненно важную обратную связь и практическую информацию, которая напрямую способствует достижению бизнес-целей.

KPI Karta предоставляет карту того, как были получены ваши ключевые показатели и как они соотносятся с вашими целями и задачами. Это делает всех сотрудников более подотчетными и приверженными своей работе, поскольку они видят, как их вклад имеет значение.

Скорее всего, вы уже отслеживаете высокоуровневые бизнес-цели, такие как доход или количество новых клиентов.Хотя эти ключевые показатели результатов и важны, сами по себе они не дают представления о том, почему они были достигнуты — или нет, и что вам следует изменить, если что-либо. Узнайте больше о разнице между KPI и KRI. KPI Karta помогает определить конкретные действия, которые влияют на поставленные вами цели, и дает вам действенную дорожную карту к успеху.

KPI Karta позволяет компаниям определять, какие показатели следует отслеживать, указав сначала корпоративные или ведомственные цели . Затем мы рассмотрим, какие критические факторы успеха должны быть соблюдены, а затем, в какой фазе продаж мы находимся, если ключевые показатели эффективности необходимы для продаж и маркетинговой деятельности.Затем мы определяем сегмент , на который мы нацелены, подход , который мы хотим использовать, и какие конкретные действия мы развертываем. Оттуда мы устанавливаем KPI и цели для каждого действия. Результатом является иерархическая карта ключевых показателей эффективности и того, как они соответствуют заявленным целям. Это способствует более глубокому пониманию того, почему Действия важны, что приводит к приверженности их достижению.

KPI Karta

KPI Trees — Как построить одно

Построение ветвей дерева КПИ

Ниже приведена отдельная ветвь из предыдущего примера, показывающая, как вы постепенно приближаетесь к тому, что вы можете непосредственно измерить, по мере того, как вы приближаетесь к уровню «меры» диаграммы.

Детализация одной ветви дерева КПЭ

По мере того, как вы спускаетесь по уровням, возникает связь «один ко многим». Так, например, наша стратегическая цель «Быть ​​здоровым» имеет несколько связанных с ней факторов. Вот факторы, которые я определил:

  • Хорошо питайтесь
  • Контроль / похудение
  • Соблюдайте аэробную форму
  • Relax
  • Хорошо спать

У каждого из них будет несколько тактических помощников, живущих под ними, и меры под ними.Здесь я конкретизировал ветку Хорошо питаться:

Развернутая ветвь Дерева КПИ

Любой «узел» в дереве может быть связан с любым другим, чтобы показать взаимосвязь. Используйте цвет, интенсивность или форму терминатора, чтобы различать три типа ссылок, описанных ниже.

Связь типа 1 — Причина и следствие

Когда одно действие напрямую влияет на другое. Это наиболее распространенный тип отношений, поэтому я использую для этого простую серую линию.

Примеры причинно-следственных связей:

  • «Продавайте популярные вкусы» вызывает «Увеличение продаж мороженого»
  • «Потребление бесплатных соленых закусок» вызывает «Увеличение продаж напитков»
Тип связи 2 — конфликт

Когда одно действие конфликтует с другим.Я использую красную линию, чтобы показать это.

Примеры конфликтных отношений:

  • Минимизировать «Среднее время обработки» конфликтует с «Максимальным разрешением при первом касании».
  • «Минимизируйте вознаграждение за результативность» противоречит «У нас есть мотивированный персонал».
Тип звена 3 — Сопутствующий

Если один показатель является подмножеством другого или имеется значительное перекрытие. Я использую для этого двойную линию — подразумевая двусторонние отношения.

Примеры партнерских отношений:

  • «Вес» является дополнительной мерой к «Индексу массы тела»
  • «Снижение потерь от автомобильных аварий» — дополнительная цель «Снижение травм в результате автомобильных аварий».

Пример реального дерева KPI — прибыль

Вот пример того, как все это складывается. Это «ветвь прибыли» из дерева финансовых KPI, которое я построил для своей последней книги. Если вы хотите, чтобы полное дерево было отправлено вам по электронной почте в виде PDF-файла, зарегистрируйтесь, используя форму ниже. В загружаемой версии также есть ветка «Платежеспособность».

Создайте и используйте карточку ключевого показателя эффективности — ArcGIS Insights

Карточка ключевого показателя эффективности (KPI) — это метод оценки статуса меры путем сравнения ключевых показателей с целевым показателем.

Карточки KPI могут ответить на вопросы о ваших данных, например о том, насколько близок индикатор к целевому показателю.

Примеры

Экологическая организация отслеживает глобальные выбросы парниковых газов с краткосрочной целью сокращения выбросов ниже уровня 1990 года. Карту KPI можно использовать для отображения текущих выбросов (показатель) по сравнению с уровнем 1990 года (целевым показателем).

Та же самая карточка KPI также может быть отображена с использованием макета датчика, который показывает визуальное сравнение индикатора и цели.

Создание карты KPI

Чтобы создать карту KPI, выполните следующие действия:

  1. Выберите один из следующих параметров данных:
    • Одно или два числовых поля или поля скорости / отношения
    • Строковое поле, включая подполя из поле даты / времени

      Если вы используете строковое поле, отображаемое число будет количеством функций.

  2. Создайте карточку KPI, выполнив следующие действия:
    1. Перетащите выбранные поля на новую карточку.
    2. Наведите указатель мыши на зону сброса карты.
    3. Перетащите выбранные поля на KPI.
Совет:

Вы также можете создавать диаграммы, используя меню «Диаграмма» над панелью данных или кнопку «Тип визуализации» на существующей карточке. Для меню «Диаграмма» будут включены только диаграммы, совместимые с выбранными вами данными. Для меню типа визуализации будут отображаться только совместимые визуализации (включая карты, диаграммы или таблицы).

Примечания по использованию

По умолчанию карта KPI отображается как числовое значение.Вы можете использовать кнопку «Параметры слоя», чтобы изменить параметры, стиль и цвет карточки.

Используйте вкладку «Параметры», чтобы изменить следующие параметры:

  • Если используется числовой макет, вкладку «Параметры» можно использовать для изменения индикатора и целевых значений.
  • Если используется макет «Датчик», вкладку «Параметры» можно использовать для изменения индикатора, целевого, минимального и максимального значений.
  • Если ваша карта KPI включает целевое значение, вкладку «Параметры» можно использовать для изменения целевой метки.

Вкладка «Стиль» изменяет раскладку между «Числовой» и «Калибр». В числовом макете отображается числовое значение индикатора и цели. Компоновка индикатора отображает индикатор и цель, а также минимальное и максимальное значение в полукруглой шкале. Вкладку «Стиль» также можно использовать для изменения параметра цвета KPI (равный или большему целевому цвету и Ниже целевого цвета) и параметра целевого цвета.

Карточки KPI могут отображать округленные целые числа для меток целей и индикаторов, а не десятичные дроби для некоторых наборов данных.Округленные целые числа предназначены только для отображения, а десятичные значения используются для всех вычислений. В случае, когда индикатор близок к целевому значению и одна или несколько меток округлены, цвет KPI может отображаться неверно, поскольку он отражает десятичные значения, а не округленные значения.

Используйте кнопку «Перевернуть карточку» для просмотра обратной стороны карточки. Вкладка «Информация о карте» предоставляет информацию о данных на карте, а вкладка «Экспорт данных» позволяет пользователям экспортировать данные с карты.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *