Секреты управления людьми: 10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Скрытые трюки: как манипулировать людьми

• Дэвид Робсон
• BBC Future

20 липня 2015

Автор фото, Getty

Всегда ли мы контролируем наши мысли? Как узнал корреспондент BBC Future Дэвид Робсон, манипулировать сознанием людей значительно легче, чем мы себе представляем.

Возможно, мы все просто марионетки в руках какого-то властного кукловода? Большинство людей уверены, что это не так. Они принимают независимые решения и творят свою судьбу.

Но они ошибаются. Как отмечает психолог Джей Олсон из Университета Макгилла в Квебеке, Канада, «многие решения, которые мы принимаем, зависят от внешних вещей, которых мы не осознаем, и мы вполне уверены, что идея принадлежат нам». Вопрос в том, можем ли мы научиться распознавать это влияние и успешно противостоять ему.

Джей Олсон посвятил жизнь исследованию средств воздействия на внимание людей. А началось все с магии. «Я научился фокусам, когда мне было пять, а в семь я уже выступал на сцене», — рассказывает он.

Когда Джей начал изучать психологию, он был удивлен тем, насколько новые открытия ученых о внимании, памяти и психологических реакциях человека согласовывались с его собственным опытом фокусника.

Особенно его захватывал один трюк, во время которого фокусник предлагал участнику мысленно выбрать одну карту из колоды, которую потом, к удивлению зрителей, он безошибочно вытаскивал из кармана.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Многие решения, которые мы принимаем, зависят от внешних вещей, которых мы не осознаем

Секрет в том, чтобы заставить участника выбрать именно ту карту из колоды, которую ты приготовил в кармане. (В нашем разговоре Олсон не открыл того, как ему удается это сделать, но другие специалисты рассказывают, что незаметно сгибание карты во время демонстрации колоды заставляет участника подсознательно заметить это). Даже этих секунд достаточно для того, чтобы карта пришла в голову, когда участника заставляют сделать выбор.

Как ученый, Олсон первым делом решил проверить объективность успеха фокуса. И результат был потрясающий — 103 из 105 участников выбирали именно ту карту, которую он хотел.

Неудивительно, что эти результаты привлекли немало внимания прессы, но самой потрясающей, по мнению ученого, стала вторая часть исследования.

Опрос участников фокуса позже показал, что 92% из них были абсолютно уверены, что сделали самостоятельный выбор, что никакого манипулирования их сознанием не происходило.

Еще больше удивляет тот факт, что большинство из них называли причины своего выбора. «Да, один человек рассказывал, что выбрал червонную десятку, потому что 10 — это наибольшее число, а масть он загадал еще до начала эксперимента», — рассказывает ученый.

Тип личности или цвет и размер карт, как выяснили дальнейшие эксперименты, также не играли никакой роли. Кажется, мы все одинаково склонны к такому манипулированию.

Выводы из этого эксперимента выходят за рамки искусства магии и заставляют пересмотреть представления о нас.

Несмотря на сильное чувство свободы, наша способность принимать независимые и самостоятельные решения может быть большой иллюзией. «Свобода выбора — это только чувство, она на самом деле не связана с процессом принятия решения», — объясняет Джей Олсон.

Меню с намеком

Не верите? Вспомните ваш последний поход в ресторан. Олсон утверждает, что вы в два раза более склонны выбрать блюдо из верхней или нижней части меню, так как именно эти части списка первыми обращают на себя внимание.

«Но если кто-то спросит вас, почему вы заказали лосося, вы уверенно ответите, что очень хотели его попробовать», — говорит исследователь. Иначе говоря, мы придумываем причины нашего выбора, несмотря на то, что он был спланированным администрацией ресторана.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Прикосновение — один из приемов манипулирования человеком

А как насчет выбора вина в супермаркете? Дженнифер Маккендрик и ее коллеги из Лестерского университета обнаружили, что французская или немецкая музыка, которая играет в магазине, влияет на выбор покупателями вина из этих регионов — конечно, сугубо бессознательный.

Менее понятно, как эти данные соотносятся с другими формами манипулирования мыслями, которые являются предметом длительных дебатов. Во время президентских выборов в США в 2000 году сторонники демократа Эла Гора утверждали, что в видео, которое демонстрировали республиканцы, был 25 кадр с надписью «крысы».

Сторонники Гора были убеждены, что это подсознательное сообщение нанесло вред кандидату.

Эксперимент, проведенный в лаборатории при похожих условиях, подтвердил, что 25 кадр с надписью действительно негативно влияет на рейтинг политика.

Может ли такая стратегия иметь долгосрочный эффект — остается сомнительным. Но вполне вероятно, что другие виды манипулирования влияют на наше поведение без нашего осознания этого.

Один впечатляющий эксперимент показал, что демонстрация фотографии спортсмена-победителя заметно увеличивала эффективность телефонных продаж, несмотря на то, что большинство респондентов даже не помнили изображения.

Есть доказательства и того, что если кто-то напоит вас горячим чаем, вы будете воспринимать этого человека как более эмоционального. А неприятный запах может заставить судить людей более строго.

Как определить манипуляцию

Понятно, что эти знания могут попасть в «нечистые» руки. Поэтому стоит научиться определять, когда кто-то пытается подчинить вас своей воле без вашего ведома.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Если в супермакете играет французская музыка, вы можете бессознательно купить французское вино

Ниже мы предлагаем четыре манипулятивных хода, к которым могут прибегнуть ваши коллеги или друзья в повседневной жизни. Итак, берегитесь!

1) Прикосновение может быть влиятельным

Похлопать кого-то по плечу и посмотреть ему в глаза — эффективный способ сделать человека более открытым к вашему предложению. Сам Джей Олсон использует этот прием во время своих фокусов. Он также очень распространен в повседневных ситуациях, например, когда кто-то пытается занять у вас деньги.

2) Скорость речи

Исследователь рассказывает, что фокусники всегда торопят добровольных участников трюка, чтобы те приняли первое решение, которое придет им в голову. Но как только они сделают свой выбор, темп речи заметно уменьшается.

3) Поле зрения

Автор фото, Thinkstock

Пытаясь привлечь внимание добровольца к определенной карте, фокусник Олсон делает ее более «заметной», чтобы участник фокуса подсознательно запомнил ее. Есть много способов, как этого добиться. От размещения предмета на уровне глаз до подталкивания предмета к цели. По тем же причинам мы часто выбираем именно тот предмет, который нам предложили первым.

4) Вопрос

Например, «Почему вы думаете, что это будет хорошая идея?» или «Какие это будет иметь преимущества?» Это кажется очевидным, но если позволить кому-то убедить самого себя, человек будет более уверенным в в будущем, что это вообще была его идея.

Мы все при определенных условиях можем стать марионетками, но если вы осознаете, кто тянет за ниточки, вы можете хотя бы попытаться противостоять.

Прочитать

оригинал этой статьи на английском языке вы можете на сайте

BBC Future.

Секретные технологии управления человеком

Джон Рокфеллер утверждал, что умение правильно взаимодействовать с людьми – это товар, который можно купить, как обычный сахар или кофе. Но стоит такое умение гораздо дороже, чем что-либо другое на целом свете.

Если вы желаете достичь успеха и научиться управлять людьми, то эти слова великого американского предпринимателя должны стать вашим жизненным кредо. Личность способна расти только в тесном взаимодействии с обществом. С самого детства каждый из нас осваивает основные шаблоны поведения и мировоззрения, полученные долгим путем исторического, биологического и психического развития человечества.

Для того чтобы иметь влияние и управлять другим человеком, мало знать его личностные и поведенческие особенности. Самое главное, научиться использовать эти знания, овладеть специальными методами и техниками влияния и управления поведением другого, исходя из его мировоззрения, характера, типа личности и других важных психологических особенностей.

Если вы хотите узнать, как управлять людьми, секретные технологии из этой статьи откроют вам не только теоретическую сторону вопроса, но и позволят использовать эти знания в реальной жизни.

Чтобы помочь людям заглянуть за пределы сознания, профессионалы используют различные методы и техники. Одним из наиболее действенных из них является гипноз. Это метод прямого влияния на психику, суть которого состоит во введении человека в суженное состояние сознания, в котором он легко поддается чужому внушению и управлению.

Использовать гипноз с такой целью непрофессионально и даже противозаконно. Поэтому психологи используют гипноз исключительно с целью «вытянуть» из бессознательной сферы психики те вытесненные мысли и переживания, которые мешают продуктивно жить и являются фундаментом многих проблем и конфликтов.

Умение управлять людьми, прежде всего, заключается в использовании знаний психологии человека, его личностных особенностей. Они помогают менять свое собственное поведение таким образом, чтобы это изменение вызвало нужную вам реакцию другого. Постарайтесь быть более наблюдательными в общении, это поможет вам лучше узнать индивидуальные психологические особенности собеседника. На основе этих знаний попробуйте использовать следующие методы и техники, которые помогут вам правильно и действенно управлять людьми:

Суть этой техники управления людьми заключается в том, чтобы попросить у человека значительно больше, чем вам необходимо на самом деле. Или же просто попросите его сделать что-нибудь странное. Безусловно, он откажется. Через некоторое время после этого можете уверенно просить то, что вам действительно нужно. Психология управления людьми в данном случае состоит в том, что человек будет чувствовать себя неудобно и уже не сможет отказать вам, к тому же, вторая просьба, в сравнении с предыдущей, в его глазах будет выглядеть незначительной.

Это совет от знаменитого психолога Дейла Карнеги, который утверждал, что обращение к другим людям по имени подтверждает их личную значимость. Для каждого из нас наше имя – это наиболее приятное сочетание звуков, оно является реальным подтверждением факта нашего существования.

Называя других по имени, подтверждая таким образом их значимость, вы получите расположение и уважение в ответ. Точно так же дело обстоит с титулами, званиями и социальными ролями. Например, если вы называете человека своим другом, то вскоре он действительно будет испытывать к вам дружеские чувства.

На первый взгляд, все очень просто, нужно просто вызвать чужую симпатию с помощью комплиментов и приятных замечаний. Но будьте осторожны, ведь заметив неискренность, вы вызовите очень сильные негативные эмоции собеседника. Всегда нужно знать, в отношении кого и в какой ситуации следует использовать такие методы. Если вы льстите демонстративному человеку с завышенной самооценкой, тогда ждите позитивной реакции.

Психология управления здесь заключается в том, что каждый из нас комфортно чувствует себя в состоянии когнитивного баланса, когда внешнее влияние подтверждает его собственные мысли и чувства.

Суть в том, чтобы в некоторой степени копировать манеры поведения человека. Людям больше нравятся те, кто на них похож. Интересно, что если недавно кто-нибудь «отражал» человека, то ему еще некоторое время будет намного приятней взаимодействовать с другими людьми, с теми, кто не принимал участия в предыдущем разговоре. Психология управления в данном случае такая же, как и в случае с обращением по имени.

Если вы попросите человека о важной просьбе в то время, когда он чувствует себя усталым, то он, скорее всего, откажется ее выполнить. Но если вы подчеркнете ее важность, то на следующий день ему будет трудно отказать вам во второй раз, и он выполнит просьбу.

Дело в том, что невыполнение обещания вызывает у людей психологический дискомфорт.

Попросите человека о чем-то незначительном, о том, что ему будет вовсе не трудно сделать. После этого попросите сделать что-то более сложное. Эффект такой просьбы заключается в том, что человек незаметно привыкает к постепенному возрастанию сложности.

Будьте внимательны, не просите делать все сразу, между просьбами должны быть довольно большие паузы. В противном случае люди расценят ваше отношение как наглость.

Это умение находить компромиссы и быть чувствительным эмоциям человека уважать его личное мнение. Если не согласны с позицией собеседника, не нужно сразу же выражать свой протест и выдвигать контраргументы. Нужно научиться внимательно слушать.

После его монолога согласитесь с тем, что его мнение для вас ценно и только потом высказывайте свое видение. Таким образом, он почувствует свою значимость и попробует прислушаться к вам, даже если не разделяет ваше мнение.

Эта техника является важным подспорьем для налаживания доверительного контакта между людьми. Суть ее заключается в том, что во время беседы вам следует иногда проговаривать общий смысл слов и чувств вашего собеседника, только своими словами. Это поможет другому лучше понять самого себя, а также сформирует представление о вас как о понимающем и сочувствующем друге.

Особенно легко манипулировать другими удается людям волевым и властным. Обычно харизматичным личностям трудно отказать, поэтому они имеют большее влияние на окружающих.

Теперь вы знаете, как управлять людьми, секретные технологии в данном случае являются секретами человеческой психики. Как видите, такие методы взаимодействия с другими людьми способны стать тем инструментом, который поможет сформировать в сознании собеседника позитивный образ своего и вашего «Я».

Очевидно, что совсем не обязательно использовать гипноз, чтобы научиться влиять на человека и направить его поведение в ту сторону, которая выгодна вам. При этом, человек не получает негативных эмоций и не чувствует себя использованным.

Источник: http://www.manalfa.com/uspeh/psiholog…

Скрытое управление человеком и психология манипулирования

Поделиться статьёй:

Достаточно часто человек, который хочет что-то получить от другого человека или группы людей, сталкивается с их сопротивлением. При этом бывает невозможно или невыгодно преодолевать указанное сопротивление открыто, то есть заставлять выполнять то, что находится в сфере Ваших интересов. Именно для этого существует скрытое манипулирование людьми, которое представляет собой действия, направленные на управление человеком против его воли, совершаемые в интересах другого человека (манипулятора). Техник манипулирования человеком существует множество, но поговорим обо всем по порядку.

Основы скрытого манипулирования людьми

Существуют определенные секреты манипулирования людьми, которые помогают добиться желаемого результата наиболее эффективно.

Среди этих секретов, которые также называются основами манипулирования, обычно выделяют:

1) Манипулирование человеком через его потребности. Каждый человек нуждается в удовлетворении своих потребностей, поэтому на них концентрируют свои усилия манипуляторы. Существуют физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность принадлежать к какой-либо общности, потребность в уважении, потребность в самореализации. Манипулировать можно с использованием каждого из этих видов, но проще всего делать это с самыми примитивными физиологическими потребностями. Классическим примером является телевизионная реклама любого препарата, добавки или даже жевательной резинки, в ходе которой на аудиторию оказывается манипуляционное воздействие посредством обращения к физиологической потребности быть здоровым.

2) Манипулирование через слабости человека. В этом случае управление человеком или людьми осуществляется посредством воздействия на любую из многочисленных слабостей, в число которых входят любопытство, глупость, неуверенность в себе, азартность, суеверность, внушаемость, боязнь публичных выступлений и сцены и многое другое.

3) Манипулирование с использованием особенностей человеческой психики. Это управление, основанное на одной из следующих психических особенностей: психологическое заражение, отождествление, восприятие, воздействие первого впечатления.

4) Манипулирование с помощью стереотипов. Управление людьми с использованием определённых, сформировавшихся в их сознании образцов или моделей. В процессе такого манипулирования используются ритуалы,  господствующие в обществе стереотипы, традиции.

Любое скрытое управление человеком психология манипулирования раскрывает через перечисленные основы. Некоторые из них предназначены для управления толпой, а другие вполне успешно применяются на бытовом уровне.

Методы скрытого манипулирования

Существует также несколько основных методов скрытого манипулирования, знание которых позволяет существенно упростить процесс достижения поставленной цели — побудить людей к необходимым для манипулятора действиям, мыслям, решениям. Выделяют следующие методы:

1) Мишени и приманки. Одна из основных методик, представляющая собой секреты манипулирования для искушенных. Мишени являются определёнными особенностями, свойствами человеческой личности, на которые оказывается воздействие с целью манипулирования. При этом воздействие на мишени должно быть достаточно сильным, чтобы у человека в результате была полностью подавлена рассудительность, устранена возможность критической оценки происходящего.

2) Несколько иным образом действуют приманки, которые позволяют манипулятору привлечь внимание управляемого человека или группы людей к определенной стороне дела, отвлекая от своей действительной цели. При этом данный метод манипулирования является практически идеальным, поскольку человек даже после окончания процесса воздействия на его психику никогда не поймёт, что имело место скрытое управление.

3) Аттракция представляет собой один из методов, упрощающих скрытое манипулирование человеком. Сама по себе аттракция не является манипулированием в чистом виде, но создает необходимые условия для скрытого управления. Она представляет собой привлечение и удержание внимания партнёра, собеседника, создание у него определённого интереса, расположения, уважения. Психологическая база аттракции — желание получить положительные эмоции, почувствовать себя представителем какой-либо общности.

4) Уловки — это методы манипуляции, которые сводятся к тому, что собеседник или оппонент ставится в невыгодное для него положение. Применяются в спорах, дискуссиях и дебатах.

5) Внушение представляет собой воздействие на подсознательную сторону психики управляемого человека. Чтобы добиться цели манипуляции, то есть побудить человека к нужному действию или решению, оказывается воздействие преимущественно на его эмоции. Ярким примером внушения является гипноз.

Представленные скрытые техники манипулирования являются достаточно разнообразными, подходят для использования в различных ситуациях.

Некоторые методы можно применять массово, если особенность или свойство, на которое оказывается воздействие, имеется у большинства людей; другие же предназначаются исключительно для персонального манипулирования, которое на бытовом уровне часто осуществляется бессознательно. Чаще всего, необходимым условием для сознательного манипулирования является наличие актерских способностей и способности управлять интонацией. Запишитесь на онлайн-курс «Курсы общей психологии. 1-я ступень онлайн».

Поделиться статьёй:

Секреты управления людьми. Настольная книга российского карьериста

Секреты управления людьми

Все рабочие коллективы состоят из людей. Одни из них являются Вашими начальниками, другие – подчиненными. Выбор оптимальной линии руководства и подчинения играет огромную роль не только в деле выстраивания карьеры, хотя разговор пойдет именно об этом, но и просто в человеческих отношениях и той жизни, которая начинается за порогом офиса или проходной.

Начальник и подчиненный. Какими же характеристиками должен обладать человек, который стоит у власти, пусть даже и не совсем значительной. И даже в общении, которое мы имеем с окружающими нас людьми, мы в своей жизни можем быть и начальником, и подчиненным одновременно. На работе, например, мы можем быть подчиненными, а, придя домой, мы можем быть начальником для своих близких и детей. Поэтому в жизни нам нужно уметь и подчиняться, и быть хорошим начальником.

Каким же должен быть руководитель? Какие чувства овладевают Вами, когда на работе к Вам подходит непосредственный начальник? Хочется с ним поделиться своими идеями, переживаниями, или хочется съежиться, ожидая хорошей «взбучки» и скорее остаться наедине с собой? И как реагируют на Вас те люди, которыми руководите Вы?

Каким же должен быть тот человек, который управляет людьми? Конечно, мы все имеем недостатки в характере, каждый имеет слабые места. Но человек, который поставлен управлять людьми, он уже стоит выше остальных по своей должности. И для этого не нужно никаких дополнительных усилий с его стороны. Не нужно бояться людей, что они увидят Ваши слабости и напускать на себя важный, начальственный вид. Будь сам по себе. Не «играй роль» начальника, а будь им.

Главное для руководителя – иметь внутри себя цель, к которой он будет вести за собой людей. Это как вожак стаи, который летит впереди, а за ним – остальная стая. Но при этом именно вожак, который находится впереди, тратит больше всех сил, чтобы преодолеть сопротивления ветра. Поэтому руководитель должен четко видеть конечную цель, к которой нужно идти. Иначе как люди пойдут за тобой, если ты сам не знаешь, в какую сторону идти? И иметь чувство ответственности за тех людей, которые вверены тебе. Если тебе безразличен человек сам по себе, все равно, какой человек будет работать на этом месте – сегодня один, а завтра другой, – то ты никогда не будешь хорошим руководителем. Конечно, у нас к одному человеку могут быть симпатии, к другому наоборот.

Но нужно помнить главное – и руководитель, и подчиненный собрались вместе для выполнения одной цели, одной работы. Весь коллектив должен работать, как один организм, чтобы всем было интересно и по возможности хорошо.

Иногда у руководителей складывается мнение, что если человек на данном месте не справляется с работой, его поскорее нужно заменить другим. Но когда на это место придет другой, будет ли он лучше прежнего? И насколько лучше новый человек будет выполнять эту работу? Частая смена кадров – это не лучший принцип в работе руководителя. И есть две вещи, которые руководитель не должен спешить делать: во-первых, не спешить ставить человека на ответственное место; и во-вторых – не спешить человека убирать.

Очень важно уметь ценить, уважать и замечать каждого человека на его рабочем месте. Каждый должен чувствовать, что он нужен и важен как для выполнения работы, так и для коллектива. Талант руководителя и искусство управления заключается в том, чтобы эффективно использовать человеческие ресурсы, то есть организовать работу так, чтобы каждый делал то, что у него получается лучше. Люди несовершенны, но это не значит, что нельзя найти тот подход, с помощью которого от человека можно ожидать наибольшей отдачи.

Очень важно руководителю не подловиться на «любимчиках». Иначе такой человек, который находится «под крылышком» у начальника подумает, что ему все можно, а в других это вызовет завить, раздражение и досаду. Тогда «обделенные» будут объединяться в свои маленькие тайные группировки, и перемывать кости начальнику, чтобы этим утвердиться и возвысить себя в собственных глазах. Если руководитель безвольный и не умеет разобраться в собственных чувствах и отношениях к своим подчиненным, то этим могут воспользоваться, и руководитель может впасть в зависимость от своего подчиненного. Особенно следует осторожно относится к лести и «маленьким сувенирам», а также всякого рода мелким услугам, которые предполагают поблажки тем, кто их преподносит.

Нужно стараться поддерживать ровные отношения ко всем подчиненным, независимо от личных симпатий и антипатий. Это, конечно, в идеале, а в жизни у каждого руководителя есть подчиненные, к которым у них больше симпатии, чем к остальным. Но главное – начальник должен сам выбирать, кому из своих подчиненных он может кое-что простить, а кому – нет. Не позволяйте влиять на себя в этом смысле.

Очень плохо, если на работе начальником движут эмоции: сегодня у него хорошее настроение – он не замечает и большие погрешности. А если плохое – тогда взрыв негодования может произойти из-за любой мелочи. Это неправильно. Всегда нужно держать себя в рабочем, доброжелательном, сдержанном тоне. Чтобы люди, которые находятся в подчинении, знали, на что можно рассчитывать, когда им нужно будет подойти и о чем-то спросить у Вас.

И еще. Если Вам хочется, чтобы подчиненные выполняли Ваши определенные требования, Вам нужно, прежде всего, конкретно объяснить человеку, что Вы от него хотите. Умение доходчиво очертить круг обязанностей и конкретную задачу работника – это необходимое умение для начальника. Чтобы строго спрашивать, следует быть уверенным в том, что работник понимает, что от него хотят.

Для того чтобы подчиненному была интересна данная работа, руководитель должен сам гореть энтузиазмом, внутренним восторгом от того, что он делает. Тогда это будет передаваться и подчиненным. Но если руководитель только отбывает время на своем рабочем месте, и сам не может дождаться конца рабочего дня – тогда будет трудно всем.

Задача руководителя – вдохновлять людей для выполнения работы и следить за тем, чтобы она выполнялась.

Есть два вида неправильного поведения руководителя: это руководитель-диктатор, который всегда прав и никогда не прислушивается к мнению окружающих, и руководитель, который на побегушках у каждого и не имеет собственного мнения. Есть руководители, которые давят, подминают под себя людей, пользуясь своим авторитетом, данным ему через власть. Это плохой руководитель. Хороший руководитель никогда не будет давить на людей, а наоборот, будет стараться поднять людей на тот уровень, на котором находится сам.

Руководитель – это человек, который находится на ступеньку выше остальных. Поэтому он должен стараться поднять и своих подчиненных до своего уровня, подавая пример.

Очень трудно работать с руководителем, который постоянно заставляет людей делать свою работу из-под палки. Такой руководитель считает, что без него люди будут работать плохо и медленно. Но стоит такому руководителю не прийти на работу или отлучиться по своим делам, как все облегченно вздыхают и ту же самую работу начинают делать с удовольствием и гораздо быстрее. Не подгонять нужно людей, а стимулировать. Если Вы видите, что человек старается, но не все у него получается гладко – поддержите своего подчиненного добрым словом, советом, своим нормальным расположением. И человек будет работать с полной отдачей и самозабвенно. И не бывает нетворческих работ. Все зависит от настроения и отношения подчиненного к данной работе.

Не нужно бояться делать ошибки. Мы все хорошо знаем пословицу, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Если вы что-то делаете, вы обязательно будете ошибаться. Но не это самое страшное. Главное, чтобы вы могли увидеть свои ошибки и постарались извлечь из него урок. И еще, если Вы были грубы с подчиненным, подойдите к тому человеку и попросите у него прощения. Не бойтесь, что из-за этого будет подорван Ваш авторитет. Нет, он только укрепится.

Очень скрепляет отношения в коллективе, когда люди встречаются вместе для проведения неофициальных праздников. Даже если просто так собраться и вместе хорошо провести время. Именно в это время каждый человек проявит свои настоящие человеческие качества. И именно в такой обстановке руководитель может увидеть в каждом подчиненном неограниченные возможности, нераскрытые таланты, а в ком-то новую черту характера. Это сближает людей, делает их отношения более искренними и настоящими.

Хорошему руководителю не обойтись без хороших помощников. Они ему просто необходимы. Поэтому так важна взаимопомощь и взаимовыручка. Руководитель должен помнить, что не только подчиненные нуждаются в хорошем руководителе, но и руководитель нуждается в хороших подчиненных.

Люди хотят видеть в руководителе сильную личность. Но босс – тоже человек. Руководитель, так же, как и остальные люди, нуждается в поддержке, внимании и понимании. Это не значит, что все подчиненные должны знать подноготную личную жизнь своего начальства, но психологическая поддержка со стороны коллектива ему, безусловно, нужна. Конечно, хорошо, когда люди не только работают вместе, но и дружат. Хотя в этом тоже есть опасность – ведь близкий друг – кандидат стать твоим врагом. Потому, что он все про тебя знает. Из-за этого люди боятся хороших, близких отношений на службе. Но где же выход?

Многие российские компании видят выход в развитии корпоративной культуры. Это то, что раньше было в ведении профсоюзов и месткомов. Сейчас традиции внерабочего общения возрождаются в новом качестве и на новом уровне. В чиновничьи структуры эта практика также постепенно внедряется.

Она предполагает различные мероприятия, когда члены коллектива общаются в нерабочей обстановке. Как правило, это оказывает положительное влияние на работоспособность коллектива, отношения в нем и, в конечном итоге, способствует общему успеху предприятия.

Руководитель должен понимать, что каждый человек информацию воспринимает по-разному. Это то же самое, что в школе – в классе сидят 30 учеников и слушают одного учителя. Но один запомнит одно, другой другое. Учитель для каждого объясняет одинаково, но одни учатся на 5, другие на 3, третьи на 4. Хотя, повторяем, все сидят в одном и том же классе и слушают одного учителя. Поэтому руководителю не нужно злиться, если подчиненный что-то понял по-своему. Важно выслушать мнение подчиненного, который видит то же самое, что и Вы, но только по-другому. И понять, что он хочет Вам объяснить. Не нужно отмахиваться от предложений, которые может предложить человек, который в Ваших глазах не имеет особенных способностей. Это, как если несколько человек разглядывают одну большую картину, и потом каждый описывает тот фрагмент, который он увидел. Но нужно иметь талант обобщения, который позволит из фрагментов составить целое.

Быть руководителем – это творческая работа. Именно от руководителя зависит, каким будет коллектив, какими будут взаимоотношения между людьми в коллективе, и даже в семье. От руководителя зависит, как будет делаться доверенная данному коллективу работа. Насколько тепло и уютно будет каждому человеку в этом коллективе. Будет ли подчиненному хотеться бежать на работу, или думать о том, чтобы скорее дотерпеть конца недели и скорее унести ноги. И еще. Руководитель должен правильно понимать свою роль. Руководитель – это как крыша на здании. Когда идут ливни, или дуют ветры, или жжет солнце – роль крыши – защищать данное здание внутри от всех невзгод и неприятностей, и даже от разрушения. Так каждый руководитель должен стараться быть крышей, защищающей свой коллектив от непогоды и неудач.

Так как мы для одних членов коллектива являемся подчиненными, а для других – руководителями, то на службе, определенно, имеет место именно двухстороннее общение, которое включает в себя вербальное общение, поведенческое общение, и невербальное общение. Отношение к себе можно определять и корректировать, используя все эти методы. Рассмотрим это подробней.

Двухстороннее общение на службе, предполагает два варианта. Это общение начальник – подчиненный, и линия коллега с коллегой. Есть еще, правда, более сложные варианты, например, общая линия коллектива по отношению к непосредственному начальнику, а также отношения коллектива как единого целого, во главе с руководителем, к вышестоящему начальству.

Но последние два вида скорее относятся к вопросам, которые направляются должностными инструкциями и корпоративным кодексом, если таковой имеется, и только отчасти являются межличностными.

Отношения между коллегами были описаны в предыдущих разделах, и мы коснемся их только отчасти. Остается линия начальник – подчиненный, которая интересует нас больше всего в данной главе.

Кто задает тон отношениям в коллективе? В нормальном варианте – это руководитель. Если он соединяет в себе черты формального и неформального лидера, то только от него. Для того, чтобы руководитель стал полноправным лидером, ему следует думать о своих отношениях с подчиненными. Как мы уже говорили ранее, субординация и поддержание своего авторитета не должны мешать руководителю поддерживать человеческие отношения с подчиненными, и не ограничивать руководство командными методами. Если Вы, став руководителем, сумеете правильно установить баланс в отношениях с подчиненными таким образом, чтобы отношения товарищества, общего дела, взаимного уважения и поддержки не переходили в панибратство и потакание подчиненным, то считайте, что первый шаг сделан.

Теперь у Вас есть шанс настроить работу своего подразделения таким образом, чтобы успешно выполнять рабочие задачи, и вместе с этим попытаться сделать коллектив творческим союзом единомышленников.

Как известно, общение – это обмен информацией в виде слов, взглядов, знаков и жестов. Результатом общения руководителя и подчиненного на службе должно быть побуждение к действию. Чем позитивнее и понятнее для обеих сторон информация, тем результативнее будет действие подчиненного. Это немного туманно, но если говорить проще, то руководитель в процессе управленческого общения должен быть тверд, корректен, ясен и позитивно настроен.

Следует следить за своими манерами, поведением, стилем одежды и речью. Как видим, уделять внимание своему имиджу полезно не только перед начальством. Начальник, который обращается к подчиненным на «ты», скорее всего, не будет пользоваться должным уважением. Дистанцирование подчиненных, вернее, тактичное дистанцирование – одно из непременный качеств, которое следует приобрести тому, кто осваивает искусство руководства.

Выражение «дистанция общения» имеет и прямой смысл. Мы уже говорили об этом, но можно повторить, что расстояние 0.5–1 м находится в пределах личного, интимного пространства. Такое расстояние между собеседниками само по себе делает беседу личной. Для руководителя с подчиненным такой тип общения возможен только для личных вопросов (при поздравлении, соболезновании, и в тому подобных ситуациях). Если в процессе рабочего разговора слишком близко надвигаться на собеседника, возникает ощущение «давления», навязывания своего мнения. Это может быть использовано, но с соблюдением меры и понимания момента. Но такой метод относится к запрещенным приемам, впрочем, решать Вам.

Дистанция в 1–1, 5 м – это нормальная дистанция общения между коллегами, корректная и наиболее подходящая для делового общения. Руководитель или подчиненный может использовать ее для того, чтобы подчеркнуть значение работы подчиненного, продемонстрировать общность цели и одинаковое понимание вопроса.

Официальной называется дистанция в 1, 5–4 метра. Это дистанция между начальником и подчиненным в стандартных ситуациях. Она не дает преимущества подчиненному и подчеркивает положение начальника. Основное общение начальства с подчиненными происходит именно на этом расстоянии. Для постановки задач, оценки деятельности, принятия отчетов и выслушивания просьб это расстояние оптимально.

Начальнику можно посоветовать не принимать решений по дороге в кабинет, если он не хочет, чтобы давление подчиненного на близком расстоянии изменило его планы.

Вообще, начальник должен выбирать расстояние общения, подчиненный же, в свою очередь, обычно стремится это расстояние сократить. Это своеобразное испытание личности, одно из тех, которым мы подвергаемся на каждом шагу, часто даже не замечая этого.

Иногда подчиненному удается завоевать более тесный контакт с начальником, войти в его коллегиальное или даже личное пространство.

Да, со временем у Вас, скорее всего, появятся в коллективе доверенные люди. Это происходит неизбежно и всегда, сколько бы не предупреждали о нежелательности фаворитов. Но жизнь есть жизнь, и ничто человеческое никому не чуждо. Единственно, и с доверенным сотрудником не нужно забывать о дистанции. Чтобы было легче ее соблюдать, нужно избегать личных просьб. Для этого у Вас есть секретарь. Да и в отношении секретаря нужно знать границы таких поручений. Рыба гниет с головы, и если Вы посылаете сотрудника за сигаретами, причем систематически, не сомневайтесь – на днях он отпросится у Вас на три дня в деревню, а потом будет просить незаслуженную премию. И Вам придется ее дать, потому что на возражение о том, что премия – дается за работу, Вам скажут, что работать было некогда из-за Ваших поручений. Тогда что подумают о Вас сотрудники, которые честно заработали поощрение? И будут ли они дальше работать с полной отдачей?

Несправедливость – это то, чего руководитель должен избегать. Она, иногда и нечаянная, ранит подчиненного, отбивает охоту работать, и толкает на путь критиканства и организации «партии недовольных». Это усложнит работу и значительно повлияет на конечный результат, не говоря уже о Вашем авторитете, психологическом климате в коллективе, и Вашем дальнейшем карьерном росте, помните об этом!

То же можно сказать и о грубости и дурных привычках. Вам ничего не будет стоить, если Вы обойдетесь без этого в отношении тех людей, которые от Вас зависят. Грозный вид, резкие выражения, крик и нежелание выслушать не помешают лентяям улизнуть от работы, а вот многих интеллигентных и бесконфликтных людей обидит, кроме того, Вы никогда не узнаете их мнения, а именно такие люди обычно могут внести разумные предложения по работе.

Но твердость и уверенное руководство необходимы. Для руководителя специально придуманы такие документы, как должностные инструкции, система приказов, карточки их учета, выделение ответственных и контроль за выполнением. Требуйте от секретаря или руководителя персонала ведения этих документов, и это многое упростит.

Замечено, что многие начинающие руководители, особенно маленьких подразделений, игнорируют эту систему. Им приходится лично давать поручения, иногда даже уговаривать, уламывать и заставлять подчиненных. Такая практика приводит к развалу дела.

Место прямого общения на тему рабочих задач – на творческих обсуждениях в рамках рабочих совещаний, тон которых должен быть задан таким образом, что основной доклад о проблеме поручается ответственному лицу, а остальные принимают в обсуждении совещательное участие. Обяжите каждого высказаться. Подведите итог. Однако помните, что последнее слово должно остаться за Вами. Кроме того, иногда выясняется, что требуется дополнительное изучение вопроса, предварительная разработка или информация. Такие обсуждения очень полезны, если не превращаются в базар. Для этого существует регламент и манера поведения руководителя, который задает тон всем остальным. Каким бы грозным не был Ваш вид, но на крик начальника рано или поздно найдется крик ответный (если не кляуза начальству). Пользуйтесь своим правом приказывать, не давайте волю эмоциям.

Система совещаний, отчетов и переговоров позволяет направлять общение в нужное русло. В первом случае управленческое решение не выработано, и возражения могут приниматься с перспективой его изменения. Во втором случае – решение принято, доведено до исполнителя и оценивается качество и полнота исполнения, а также могут быть выслушаны соображения о причинах его неполного или несвоевременного исполнения.

Переговоры – это обсуждение вопроса или проблемы, или выработка решения, в которой принимают участие несколько сторон. Часто в переговорах имеется несколько точек зрения, и то, чье именно мнение будет принято как наиболее правильное, зависит не только от перспективности решения и компетентности того, кто его представляет, а от самого представления. Если Вам предстоит участие в переговорном процессе, подготовьте свое выступление, учитывая возможные возражения оппонентов, наметьте план ответов на вопросы, и прорепетируйте само выступление. Об искусстве общения и выступлений на совещаниях мы рассказывали в предыдущих разделах.

Главное, что должен помнить руководитель в процессе общения с коллективом – это то, что подчиненные гораздо внимательнее наблюдают за начальником, чем начальство за Вами. Так что контроль за собой с приобретением статуса начальника должен не уменьшаться, а усиливаться. Подчиненные – это не только те, кто призван тешить своим существованием Ваше самолюбие, но и база, основа для Вашего дальнейшего продвижения.

Не стоит бросаться или пренебрегать таким богатством. Умный руководитель тщательно продвигает наиболее достойных, таким образом, образовывая сеть поддержки в дальнейшей жизни и работе.

Для подчиненного же иногда полезно знать даже то, в каком виде излагать свои соображения, предложения и даже результаты работы своему начальнику. А между тем, очень важно преподнести свою работу.

Если начальник – любитель поговорить, пошутить и его выступления длительны и без бумажки, то лучше всего, если подчиненный устно доложит ему о своей работе.

Если же у начальника преобладают черты интроверта, то самое оптимальное – это положить на его стол доклад, хороший по содержанию и грамотно оформленный.

Если начальник видит робость сотрудника, который, по всей вероятности, обладает умом, знанием дела, то он может простимулировать его для того, чтобы более полно раскрылся потенциал работника для пользы дела. Если налицо ситуация, когда сотрудник всячески пытается привлечь к себе внимание, но его работа не соответствует той оценке, которой он добивается, то нельзя идти на поводу, но нельзя и грубо осаживать, ведь такая самооценка может быть искренней и объективной.

Мудрее будет дать этим двоим совместную работу, чтобы они обогатили друг друга своим опытом, однако при этом нужно следить, чтобы сотрудники не паразитировали друг на друге.

Вообще, помимо того, что мы вкратце описали о взаимоотношениях в рабочем коллективе, основой делового общения является элементарная вежливость и уважение, а также понимание того, что рабочий коллектив существует для того, чтобы выполнять рабочие задачи.

И, наконец, о тех проблемах и сложностях, которые подстерегают карьериста, который хочет быть успешным руководителем, и при этом остаться нормальным, хорошим человеком.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Секреты управления людьми. Чему не учат в российских школах бизнеса

Секреты управления людьми

Все рабочие коллективы состоят из людей. Кто-то из них является вашим начальником, другие – подчиненными. Выбор оптимальной линии руководства и подчинения играет огромную роль не только в деле выстраивания карьеры (хотя разговор пойдет именно об этом), но и просто в человеческих отношениях и в жизни, которая начинается за порогом офиса или проходной.

Начальник и подчиненный. Какими же характеристиками должен обладать человек, который стоит у власти, даже если он не «самый главный начальник»? Даже в общении с окружающими нас людьми мы можем быть и начальниками, и подчиненными одновременно. На работе, например, мы можем быть подчиненными, а придя домой, мы становимся начальниками для своих близких и детей. Поэтому в жизни нужно уметь и подчиняться, и быть хорошим начальником.

Каким же должен быть руководитель? Какие чувства овладевают вами, когда на работе к вам подходит непосредственный начальник? Хочется с ним поделиться своими идеями, переживаниями или хочется съежиться, ожидая хорошей «взбучки», или скорее остаться наедине с собой? Как реагируют на вас люди, которыми вы руководите?

Каким же должен быть человек, который управляет людьми? Конечно, все мы имеем недостатки характера, каждый имеет слабые места. Человек, который управляет людьми, уже стоит выше остальных по должности, поэтому для демонстрации силы не требуется никаких дополнительных усилий с его стороны. Не нужно бояться, что люди увидят ваши слабости, и напускать на себя важный, начальственный вид. Будьте сами по себе. Не «играйте роль» начальника, а будьте им.

Главное для руководителя – иметь внутри себя цель, чтобы вести за собой людей, как вожак птичьей стаи, который летит впереди, а за ним – остальные. Но при этом именно вожак, который находится впереди, тратит больше всех сил, чтобы преодолеть сопротивление ветра. Так и руководитель должен четко видеть конечную цель, к которой нужно идти и быть всегда и во всем впереди. Иначе как люди пойдут за вами, если вы сами не знаете, в какую сторону идти? Начальник, кроме всего прочего, должен обладать чувством ответственности за тех людей, которые вверены ему. Если вам безразличен человек сам по себе и все равно, какой человек будет работать на этом месте – сегодня один, а завтра другой, то вы никогда не будете хорошим руководителем. Конечно, к одному человеку у вас могут возникнуть симпатии, к другому – наоборот, но это не снимает с вас ответственности.

Нужно помнить главное: и руководитель, и подчиненный собрались вместе для выполнения одной цели, одной работы. Весь коллектив должен работать как единый организм, чтобы всем было интересно и, по возможности, комфортно.

Иногда у руководителей складывается мнение, что если человек на данном месте не справляется с работой, его поскорее нужно заменить другим. Но когда на то же место придет другой, будет ли он лучше прежнего? Насколько лучше новый человек будет выполнять эту работу? Частая смена кадров – это не лучший принцип в работе руководителя. Есть две вещи, которые начальник не должен спешить делать: во-первых, ставить человека на ответственное место, во-вторых – смещать человека с должности или увольнять.

Необходимо уметь ценить, уважать и замечать каждого человека на его рабочем месте. Любой сотрудник должен чувствовать, что он нужен и важен как работник и как человек. Талант руководителя и искусство управления заключаются в том, чтобы эффективно использовать человеческие ресурсы, то есть организовать работу так, чтобы каждый делал то, что у него получается лучше. Люди несовершенны, но это не значит, что нельзя найти тот подход, с помощью которого от человека можно ожидать наибольшей отдачи.

Очень важно руководителю не подловиться на «любимчиках». Иначе такой человек, находясь «под крылышком» у начальника, подумает, что ему все можно, а у других это вызовет зависть, раздражение и досаду. Тогда «обделенные» будут объединяться в маленькие тайные группировки и перемывать кости начальнику, чтобы этим утвердиться и возвысить себя в собственных глазах. Если руководитель безвольный и не умеет разобраться в собственных чувствах и отношении к подчиненным, то этим могут воспользоваться ловкие манипуляторы, руководитель попадет в зависимость от своего подчиненного. Особенно осторожно следует относиться к лести и «маленьким сувенирам», а также всякого рода мелким услугам, которые предполагают поблажки тем, кто их преподносит.

Нужно стараться поддерживать ровные отношения со всеми подчиненными, независимо от личных симпатий и антипатий. Это, конечно, в идеале, а в жизни у каждого руководителя есть подчиненные, с которыми общаться приятнее, чем с остальными. Но главное – начальник должен сам выбирать, кому из своих подчиненных он может кое-что простить, а кому – нет. Не позволяйте влиять на себя и свои решения.

Плохо, если на работе начальником движут эмоции: сегодня у него хорошее настроение – он не замечает и большие погрешности, а завтра плохое – тогда взрыв негодовани я может произойти из-за любой мелочи. Это неправильно. Всегда нужно держать себя в рабочем, доброжелательном, сдержанном тоне, чтобы люди, которые находятся в подчинении, знали, на что можно рассчитывать, когда им нужно будет подойти и о чем-то вас спросить.

Если вам хочется, чтобы подчиненные выполняли определенные требования, вам нужно, прежде всего, конкретно объяснить человеку, что вы от него хотите. Умение доходчиво очертить круг обязанностей и конкретную задачу работника – это необходимое умение для начальника. Чтобы строго спрашивать, следует быть уверенным в том, что работник понимает, чего от него хотят.

Для того, чтобы подчиненному была интересна работа, руководитель должен сам гореть энтузиазмом, внутренним восторгом от того, что он делает. Тогда это будет передаваться и подчиненным. Но если руководитель только отбывает время на своем рабочем месте и сам не может дождаться наступления конца рабочего дня, тогда будет трудно всем.

Задача руководителя – вдохновлять людей на выполнение работы и следить за тем, чтобы она выполнялась.

Есть два вида неправильного поведения руководителя: это руководитель-диктатор, который всегда прав и никогда не прислушивается к мнению окружающих, и руководитель-на-побегушкаху каждого сотрудника, который не имеет собственного мнения. Есть руководители, которые давят, подминают под себя людей, пользуясь авторитетом, данным им через власть. Это плохие руководители. Хороший руководитель никогда не будет давить на людей, а наоборот, будет стараться поднять людей на тот уровень, на котором находится сам.

Руководитель – это человек, который стоит на ступеньку выше остальных. Поэтому он должен стараться поднять своих подчиненных до своего уровня, подавая им пример.

Очень трудно работать с руководителем, который постоянно заставляет людей делать работу из-под палки. Такой руководитель считает, что без него люди будут работать плохо и медленно, но стоит ему не прийти на работу или отлучиться по своим делам, как все облегченно вздыхают, и ту же самую работу делают с удовольствием и гораздо быстрее, чем «под чутким руководством». Не подгонять нужно людей, а стимулировать. Если вы видите, что человек старается, но не все у него получается гладко, поддержите своего подчиненного добрым словом, советом, своим расположением. И человек будет работать с полной отдачей и самозабвенно. Не бывает нетворческих работ. Все зависит от настроения и отношения подчиненного к той или иной работе.

Не нужно бояться делать ошибки. Мы все хорошо знаем пословицу, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Если вы что-то делаете, вы обязательно будете ошибаться. Но не это самое страшное. Главное, чтобы вы смогли увидеть свои ошибки и постарались извлечь из них урок. Если вы были грубы с подчиненным, подойдите к этому сотруднику и попросите у него прощения. Не бойтесь, что из-за этого будет подорван ваш авторитет. Нет, он только укрепится.

Очень укрепляют отношения в коллективе корпоративные вечеринки, когда люди встречаются вместе для проведения неофициальных праздников, можно даже собраться просто так и хорошо вместе провести время. Именно в свободной обстановке каждый человек проявляет свои настоящие человеческие качества, во время торжества руководитель может увидеть в подчиненном неограниченные возможности, нераскрытые таланты или новые черты характера, объясняющие его поступки. Это сближает людей, делает их отношения более искренними и настоящими.

Хорошему руководителю не обойтись без хороших помощников. Они ему просто необходимы. Поэтому так важны взаимопомощь и взаимовыручка. Руководитель должен помнить, что не только подчиненные нуждаются в хорошем руководителе, но и руководитель нуждается в хороших подчиненных.

Люди хотят видеть в руководителе сильную личность. Но босс тоже человек. Руководитель, так же, как и остальные люди, нуждается в поддержке, внимании и понимании. Это не значит, что все подчиненные должны быть в курсе личной жизни своего начальства, но психологическая поддержка со стороны коллектива ему, безусловно, нужна. Конечно, хорошо, когда люди не только работают вместе, но и дружат. Хотя в дружбе на работе тоже есть опасность, ведь близкий друг – кандидат в ваши враги, потому что он все про вас знает. Помня об этом, многие люди боятся хороших, близких отношений на службе. Но где же выход?

Часть российских компаний видят выход в развитии корпоративной культуры. Проще говоря, корпоративная культура – это то, что раньше было в ведении профсоюзов и месткомов. Сейчас традиции внерабочего общения возрождаются в новом качестве и на новом уровне. В чиновничьи структуры эта практика также постепенно внедряется.

Корпоративная культура предполагает различные мероприятия, когда члены коллектива общаются в нерабочей обстановке. Это оказывает положительное влияние на работоспособность коллектива, отношения в нем и, в конечном итоге, способствует общему успеху предприятия.

Руководитель должен понимать, что каждый человек воспринимает информацию по-своему. Давайте вспомним школу: в классе сидят 30 учеников и слушают одного учителя. Но один запоминает одно, другой – другое. Учитель для каждого объясняет одинаково, но одни учатся на 5, другие – на 3, третьи – на 4. Хотя, повторяю, все сидят в одном и том же классе и слушают одного учителя. Поэтому руководителю не нужно злиться, если подчиненный что-то понял по-своему. Важно выслушать точку зрения подчиненного, который имеет то же мнение, что и вы, но только видит проблему несколько по-другому, понять, что он хочет до вас донести. Не нужно отмахиваться от предложений, которые может выдвинуть человек, не имеющий в ваших глазах особенных способностей. Обсуждение вопроса похоже на ситуацию, когда несколько человек разглядывают одну большую картину, потом каждый описывает тот фрагмент, который он увидел. Нужно уметь обобщать, это позволит вам из фрагментов составить целое.

Быть руководителем – творческая работа. Именно от руководителя зависит, каким будет коллектив, какими будут взаимоотношения между людьми в коллективе и даже в семье. От руководителя зависит, как будет выполняться доверенная данному коллективу работа, насколько тепло и уютно будет каждому человеку в этом коллективе, будут ли подчиненные утром с удовольствием идти на работу или думать о том, как бы скорее дожить до конца недели и унести с рабочего места ноги.

Руководитель должен правильно понимать свою роль. Начальник– это крыша здания. Когда идут ливни или дуют ветры, или жжет солнце, роль крыши – защищать здание от всех невзгод и неприятностей и даже от разрушения. Так и каждый руководитель должен стараться быть крышей, защищающей коллектив от непогоды и неудач.

Так как мы для одних членов коллектива являемся подчиненными, а для других – руководителями, то на службе определенно имеет место двухстороннее общение, которое включает в себя вербальное общение, поведенческое общение и невербальное общение. Отношение к себе можно определять и корректировать, анализируя все эти три вида общения. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Двухстороннее общение на службе предполагает два варианта. Первый – это общение «начальник – подчиненный» и линия «коллега с коллегой». Есть еще, правда, более сложные варианты, например, общая линия коллектива по отношению к непосредственному начальнику, а также отношение коллектива во главе с руководителем к вышестоящему начальству.

Но последние два вида общения, скорее, относятся к вопросам, которые направляются должностными инструкциями и корпоративным кодексом, если таковой имеется, и только отчасти являются межличностными.

Отношения между коллегами были описаны в предыдущих разделах, мы коснемся их только отчасти. Остается линия «начальник – подчиненный», которая в данной главе интересует нас больше всего.

Кто задает тон отношениям в коллективе? В нормальном варианте – руководитель, он должен соединять в себе черты формального и неформального лидера. Для того, чтобы руководитель стал полноправным лидером, ему следует думать о своих отношениях с подчиненными. Как мы уже говорили ранее, субординация и поддержание своего авторитета не должны мешать руководителю поддерживать человеческие отношения с подчиненными, не стоит ограничивать руководство командными методами. Если вы, став руководителем, сумеете правильно установить баланс в отношениях с подчиненными таким образом, чтобы отношения товарищества, общего дела, взаимного уважения и поддержки не переходили в панибратство и потакание подчиненным, то считайте, что первый шаг сделан.

Теперь у вас есть шанс настроить работу своего подразделения таким образом, чтобы успешно выполнять рабочие задачи и, вместе с этим, попытаться сделать коллектив творческим союзом единомышленников.

Как известно, общение – это обмен информацией в виде слов, взглядов, знаков и жестов. Результатом общения руководителя и подчиненного на службе должно быть побуждение к действию. Чем позитивнее и понятнее для обеих сторон информация, тем результативнее будет действие подчиненного. Звучит немного туманно, но если говорить проще, то руководитель в процессе управленческого общения должен быть тверд, корректен, ясен и позитивно настроен, должен говорить подчиненным как можно больше хороших слов.

Необходимо следить за своими манерами, поведением, стилем одежды и речью. Как известно любому карьеристу, уделять внимание своему имиджу полезно не только перед начальством. Начальник, который обращается к подчиненным на «ты», скорее всего, не будет пользоваться должным уважением. Дистанцирование подчиненных, вернее, тактичное дистанцирование – одно из непременных умений, которое следует приобрести человеку, осваивающему искусство руководства.

Выражение «дистанция общения» имеет и прямой смысл. Мы уже говорили об этом, но можно повторить, что расстояние 0,5–1 м находится в пределах личного, интимного пространства. Такое расстояние между собеседниками само по себе делает беседу личной. Для руководителя с подчиненным такой тип общения возможен только для решения личных вопросов (при поздравлении, соболезновании и других подобных ситуациях). Если в процессе рабочего разговора слишком близко надвигаться на собеседника, возникает ощущение «давления», навязывания своего мнения. Этот прием может быть использован, но с соблюдением меры и понимания момента. Такой метод относится к запрещенным приемам, впрочем, использовать его или нет, решать вам.

Дистанция в 1–1,5 м — это нормальная дистанция общения между коллегами, корректная и наиболее подходящая для делового общения. Руководитель или подчиненный может использовать ее для того, чтобы подчеркнуть значение какой-либо работы, продемонстрировать общность цели и одинаковое понимание вопроса.

Официальной называется дистанция в 1,5–4 метра. Это дистанция между начальником и подчиненным в стандартных ситуациях (если позволяет размер кабинета). Она не дает преимущества подчиненному и подчеркивает положение начальника. Основное общение начальства с подчиненными происходит именно на этом расстоянии. Для постановки задач, оценки деятельности, принятия отчетов и выслушивания просьб это расстояние оптимально.

Начальнику можно посоветовать не принимать решений в коридоре, если он не хочет, чтобы давление подчиненного на близком расстоянии изменило его планы.

Начальник должен выбирать при общении с подчиненным оптимальное расстояние для общения, подчиненный же обычно стремится это расстояние сократить, чтобы повлиять на его решения. Это своеобразное испытание личности начальника, одно из тех, которым мы подвергаемся на каждом шагу, часто даже не замечая этого.

Иногда подчиненному удается «завоевать» более тесный контакт с начальником, войти в его коллегиальное или даже личное пространство.

Да, со временем у вас, скорее всего, появятся в коллективе доверенные люди. Это происходит всегда, сколько бы ни предупреждали авторы таких пособий, как это, о нежелательности фаворитов. Но жизнь есть жизнь, и ничто человеческое начальникам не чуждо. Однако и с доверенным сотрудником не нужно забывать о дистанции. Чтобы было легче ее соблюдать, нужно избегать личных просьб от сотрудников. Для решения маловажных личных вопросов у вас есть секретарь. Да и в отношении секретаря нужно определить рамки полномочий. Рыба гниет с головы, и если вы посылаете сотрудника за сигаретами, причем систематически, не сомневайтесь – на днях он отпросится у вас съездить на три дня в деревню, а потом будет просить незаслуженную премию. И вам придется ее дать, потому что на возражение о том, что премия дается за работу, вам скажут, что работать было некогда из-за ваших поручений. Тогда что подумают о вас сотрудники, которые честно заработали поощрение? Будут ли они дальше работать с полной отдачей?

Несправедливость – это то, чего руководитель должен избегать. Она, иногда и нечаянная, ранит подчиненного, отбивает охоту работать, толкает его на путь критиканства и организации «партии недовольных». Такое поведение усложнит работу и значительно повлияет на ее результаты, не говоря уже о вашем авторитете, психологическом климате в коллективе и вашем дальнейшем карьерном росте, помните об этом!

То же можно сказать и о грубости, дурных привычках. Если вы обойдетесь без них в отношении тех людей, которые от вас зависят, вас будут больше уважать как человека сдержанного. Грозный вид, резкие выражения, крик и нежелание выслушать не помешают лентяям улизнуть с работы, а вот многих интеллигентных и бесконфликтных людей обидят. Кроме того, вы никогда не узнаете их мнения, а именно такие люди обычно вносят разумные предложения по работе.

Твердость и уверенное руководство необходимы. Для руководителя специально придуманы такие документы, как должностные инструкции, система приказов, карточки их учета, выделение ответственных и контроль за выполнением. Требуйте от секретаря или руководителя кадровой службы ведения этих документов, они сэкономят вам массу времени.

Замечено, что многие начинающие руководители, особенно маленьких подразделений, игнорируют систему письменных директив. Им приходится лично давать поручения, иногда даже уговаривать, «уламывать» и заставлять подчиненных. Такая практика приводит к развалу дела.

Место прямого общения на тему рабочих задач – на творческих обсуждениях в рамках рабочих совещаний. Тон совещания должен быть задан таким образом, чтобы основной доклад о проблеме был поручен ответственному лицу, а остальные принимали в обсуждении совещательное участие. Обяжите каждого высказаться, подведите итог. Однако помните, что последнее слово должно остаться за вами. Кроме того, в ходе обсуждения иногда выясняется, что требуется дополнительное изучение вопроса, предварительная разработка или информация. Такие обсуждения очень полезны, если не превращаются в базар. Для того, чтобы этого не произошло, существуют регламент и манера поведения руководителя, который задает тон всем остальным. Каким бы грозным ни был ваш вид, на крик начальника рано или поздно раздастся ответный крик (если не кляуза вашему начальству). Пользуйтесь своим правом приказывать, не давая волю эмоциям.

Система совещаний, отчетов и переговоров позволяет направлять общение в нужное русло. В первом случае управленческое решение не выработано, и возражения могут приниматься с перспективой его изменения. Во втором случае – решение принято, доведено до исполнителя, оценивается качество и полнота исполнения, а также могут быть выслушаны соображения о причинах его неполного или несвоевременного исполнения.

Переговоры — это обсуждение вопроса или проблемы, выработка решения, когда в обсуждении принимают участие несколько сторон. Часто в переговорах имеется несколько точек зрения, и то, чье именно мнение будет принято как наиболее правильное, зависит не только от перспективности решения и компетентности того, кто его представляет, а от самого выступления. Если вам предстоит участие в переговорном процессе, подготовьте свое выступление, учитывая возможные возражения оппонентов, наметьте план ответов на вопросы и отрепетируйте само выступление. Об искусстве общения и выступлений на совещаниях мы рассказывали в предыдущих разделах.

Главное, что должен помнить руководитель в процессе общения с коллективом, – это то, что подчиненные гораздо внимательнее наблюдают за начальником, чем начальство за ними. Так что контроль за собой с приобретением статуса начальника должен не уменьшаться, а усиливаться. Подчиненные – это не только люди, призванные тешить своим существованием ваше самолюбие, но и база, основа для вашего дальнейшего продвижения.

Не стоит бросаться или пренебрегать таким богатством. Умный руководитель тщательно продвигает наиболее достойных, таким образом образовывая сеть поддержки в дальнейшей жизни и в работе.

Для подчиненного же иногда полезно знать даже то, в каком виде излагать свои соображения, предложения и даже результаты работы своему начальнику. Для карьериста всегда очень важно не только сделать, но и преподнести свою работу.

Если начальник – любитель поговорить, пошутить, свои выступления он строит, не читая по бумажке, то лучше всего, если подчиненный устно доложит ему о своей работе.

Если же у начальника преобладают черты интроверта, то есть он замкнут и всегда следует написанному в документах, то самое оптимальное – положить на его стол доклад, хороший по содержанию и грамотно оформленный.

Если начальник видит робость сотрудника, который, по всей вероятности, обладает умом, знанием дела, то он может простимулировать его для того, чтобы потенциал работника раскрылся более полно для пользы дела. Если налицо ситуация, когда сотрудник всячески пытается привлечь к себе внимание, но его работа не соответствует той оценке, которой он добивается, то нельзя идти на поводу у такого подчиненного, но нельзя его и грубо осаживать, ведь такая самооценка может быть искренней и объективной, и позже вы с ней согласитесь.

Мудрее будет дать этим двоим совместную работу чтобы они обогатили друг друга своим опытом, однако при этом нужно следить, чтобы сотрудники не паразитировали друг на друге.

Все описанные в этой главе ситуации и проблемы можно свести к одному простому правилу: Основой делового общения являются элементарная вежливость и уважение, понимание того, что рабочий коллектив существует, чтобы выполнять рабочие задачи.

В следующей главе мы поговорим о проблемах и сложностях, подстерегающих карьериста, который хочет быть успешным руководителем и при этом остаться нормальным, хорошим человеком.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Как управлять людьми секреты манипуляции |

Большинство средств манипуляции людьми являются универсальными и общедоступными. Воспользоваться ими может практически каждый человек. Однако сам факт того, что субъект пытается применить приемы скрытого воздействия на сознание собеседника, еще не является гарантией успешной манипулирования. Несмотря на свою простоту и незамысловатость, инструменты суггестивного влияния на окружающих не всегда приносят людям желаемый результат. Причина неудачного использования таких методик кроется совсем не в том, что некоторые средства манипуляции людьми являются неэффективными. Главным виновником неудачи, как правило, становится сам человек. Для того, чтобы преуспеть в искусстве воздействия на подсознание окружающих, субъект должны обладать определенным набором личностных качеств. Кроме этого, он обязан быть знакомым с основными секретами манипуляции людьми, определяющими правила подготовки к общению и особенности поведения во время разговора.

Справиться с проблемами, мне помог Денежный амулет, который настроен так, чтобы постоянно привлекать удачу и деньги. Внимание: Талисман Удачи должен изготавливаться строго индивидуально, я заказывала его именно здесь!

Секреты успешной манипуляции людьми

Одним из главных секретов успешной манипуляции людьми является основательная подготовка к предстоящей беседе. В первую очередь нужно четко определиться с целью, которую необходимо достичь. В соответствии с ней будут подбираться основные средства воздействия. Во-вторых, стоит собрать как можно больше информации о человеке, который должен стать объектом суггестии. Это поможет предвидеть поведение субъекта и определиться с тем, какие средства манипуляции людьми могут быть использованы по отношении к нему.

Еще один секрет успешной манипуляции людьми – это создание подобающего имиджа и правильный настрой на общение. Суггестатор должен иметь опрятный внешний вид. Он обязан помнить о том, что первое впечатление о человеке чаще всего становится предопределяющим, а оно, как известно, устанавливается еще до начала общения. Что же касается психологическое подготовки, то здесь имеется в виду обретение уверенности в себе и полная концентрация на собеседнике. Для успешного использования средств манипуляции людьми требуется постоянная умственная активность. Расслабиться можно будет только после достижения желаемой цели.

С тегами: книги обучение осознание саморазвитие сознание

ЭТО НАДО ПРОЧИТАТЬ

ЭТО НАДО ПОЧИТАТЬ

Секрет управления людьми

Вот уже 20 лет я использую секрет для управления людьми.

Поначалу этот управленческий «трюк» помог мне преодолеть недостаток опыта. Он работал как компас … всегда указывал мне в правильном направлении и давал мне инструменты, чтобы выкапывать себя и мою команду из ям.

Позже, обучая этому трюку других, я стал лучше понимать его тонкую силу. Это помогло мне лучше понять себя и управлять собой.

Со временем этот трюк стал для меня привычной практикой.Теперь, когда я оказываюсь в ситуации лидерства, я полагаюсь на этот инструмент больше, чем на любой другой, чтобы найти свой путь. Я много лет хотел поделиться этим трюком со своей командой. В прошлом месяце у меня был шанс, так как мы провели семинар по лидерству для 23 менеджеров нашего бизнеса.

Это не то, чему вы можете полностью научиться на двухдневном семинаре, не говоря уже о коротком эссе, но все же будет полезно дать вам краткий обзор …

Основная идея ситуационного лидерства заключается в том, что не существует единого совершенного метода лидерства.Вместо этого менеджеры должны быть гибкими и обучаться адаптации своего стиля лидерства к индивидууму и задаче. Когда кто-то начинает говорить об управлении, люди задаются вопросом: «Что это значит для меня? Моя жизнь станет тяжелее? Будет больше работы? »

Позвольте мне облегчить ваши заботы. Такой подход к управлению делает вашу работу лучше, а не хуже. Ситуационное лидерство — это дать членам команды то, что им нужно, чтобы добиться успеха и хорошо себя чувствовать в своей работе.

Вы когда-нибудь чувствовали себя управляемыми на микроуровне? Вы когда-нибудь чувствовали себя перегруженными своей работой и обращались к своему боссу за помощью только для того, чтобы ваши комментарии оставались глухими? Вы когда-нибудь задумывались, что ваш босс делает весь день, когда вы отключились, устав от тех же старых задач, с которыми вы справлялись давным-давно?

Если так, то ваш босс не был ситуационным лидером.

Ситуационные лидеры взаимодействуют со своими подчиненными. Они понимают, что делают и с какими проблемами сталкиваются. Они ободряют. Они учат новым навыкам. Они защищают вас и вашу карьеру со своими коллегами и руководителем. А ситуационные лидеры используют свой авторитет для решения командных задач.

Быть ситуативным лидером начинается с определения уровня развития члена команды. Обычно это происходит, задавая вопросы и наблюдая за работой члена команды.

Например, представьте, что вы отвечаете за организацию праздничной вечеринки компании в этом году. Чтобы использовать правильный стиль руководства, я могу задать ряд вопросов, например: «Вы когда-нибудь раньше организовывали мероприятие? Если да, расскажите мне об этом событии? Что было самым сложным? Что вам понравилось об этом? Что бы вы сделали по-другому в следующий раз? »

Все эти вопросы дают мне представление о вашем уровне компетентности и мотивации, связанных с планированием мероприятий. Это важно понимать.

Люди часто занимают оборонительную позицию, когда задают наводящие вопросы. Это естественно, но это ошибка. Видите ли, нет неправильного ответа. Нет суждения. Напротив, это попытка понять, чтобы мы могли должным образом служить вам и нашей миссии. Поначалу это требует веры, но я умоляю вас попробовать. Я уверен, что вы заметите преимущества.

Ситуационные лидеры определяют уровень развития своих отчетов, задавая вопросы и наблюдая за поведением во времени.

Исходя из этого, ситуационные лидеры адаптируют свой стиль управления, чтобы обеспечить то, что необходимо для достижения цели и перевода человека на следующий этап развития.

Вернемся к нашему примеру с праздничной вечеринкой. Рассмотрим эти два сценария.

Сценарий A : Во время допроса я узнал, что вы взволнованы возможностью спланировать вечеринку. Я также узнал, что в прошлом вы планировали вечеринки для групп из 20 или менее человек.

Сценарий B: Во время допроса я узнал, что вы организовывали несколько мероприятий в прошлом.Одним из таких событий была свадьба друга с 200 гостями. Я узнал, что вы спланировали все детали и управляли всеми поставщиками. Вы готовы взяться за проект, но понимаете, что это будет нелегко.

Если бы я попытался управлять этими сценариями, используя один и тот же стиль, я бы сделал большую ошибку. Ясно, что моему отчету по Сценарию А нужно больше указаний. С другой стороны, более опытный отчет в сценарии B нуждается только в моей поддержке. Скорее всего, мой отчет будет казаться «управляемым на микроуровне» или «зависшим, чтобы просохнуть», в зависимости от того, как я справился с ситуацией.

Несмотря на ошибки лидера, преданный сотрудник мог справиться с этим упорным трудом и самоотверженностью, но это было бы излишне несчастным. Тяжелая работа и преданность делу имеют решающее значение, но это только часть ответа.

Ситуационное лидерство — это наш «трюк», позволяющий раскрыть лучшие качества каждого члена команды и сделать их прогресс более заметным, чтобы они находили свою работу более приятной. Этот добродетельный цикл беспроигрышен для всех и является лучшим способом управлять людьми.

Мэтт Смит

Мэтт Смит — генеральный директор Royalty Exchange, онлайн-площадки для активов, генерирующих роялти, и партнер Early to Rise.Он серийный предприниматель, открывший более десятка предприятий. В течение трех лет он был генеральным директором крупнейшего независимого издателя финансовых исследований в США. В дополнение к своим руководящим обязанностям Смит обучает предпринимателей и генеральных директоров быстрорастущих компаний использованию систем для масштабирования и увеличения доходов, создавая команду мирового уровня.

7 секретов того, как стать отличным менеджером

Руководство и управление другими — это огромная ответственность, которая может показаться еще более сложной, если вы новичок в руководящей роли.Необходимо изучить множество навыков и запомнить правила. Одна из самых сложных частей любой руководящей должности — это выяснить, как выполнять работу наилучшим образом, не отставая от собственных задач и не отталкивая своих сотрудников.

Менеджеру нужно выполнить больше задач, чем любому из подчиненных ему подчиненных, потому что он, в конечном счете, несет ответственность за все, что делают его сотрудники. Успешное управление рабочей нагрузкой и успешное руководство людьми означает возможность одновременно выполнять множество разных работ, но это еще не конец.Вот семь секретов, как стать отличным менеджером и продолжать карьерный рост:

1. Говорите с людьми

Для руководителей очень важно открытое и регулярное общение с сотрудниками. Быть хорошим менеджером означает знать, что делают ваши сотрудники и почему они это делают. Иногда люди думают, что менеджеры должны поддерживать несколько степеней отделения от своих сотрудников. Хотя это правда, что менеджеры не должны быть излишне дружелюбными или проявлять фаворитизм по отношению к кому-либо из своих сотрудников, хорошие менеджеры общаются открыто и относятся ко всем своим сотрудникам с уважением в любой ситуации.

2. Вопросы поведения сотрудников

Сотрудники, которыми вы управляете, напрямую отражают ваши успехи в качестве менеджера. Все сводится к следующему: если ваши сотрудники непродуктивны или неэффективны, вы не будете хорошо выглядеть как руководитель. Если ваша команда будет эффективно работать и работать вместе, это покажет ваши навыки в лучшем свете. Один из способов сделать это — относиться к своим сотрудникам так, как будто каждый из них важен как личность и как часть команды. Это поможет им функционировать более организованно.

3. Справляйтесь с конфликтом, даже когда это неудобно

Менеджеры должны уметь тушить межличностные пожары и совершать жесткие вызовы. Хорошие менеджеры знают, как прекратить конфликт между сотрудниками рациональным и справедливым способом, а также знают, когда пора кого-то отпускать (даже если это непопулярное решение). Чтобы быть эффективными, менеджеры должны уметь принимать трудные решения и преодолевать конфликты.

4. Эффективно управляйте своим временем

Хотя человеческие аспекты работы менеджера, вероятно, отнимают больше всего времени, для менеджеров важно знать, как эффективно управлять своим временем, чтобы они не отставали от своих задач и результатов.Это может быть сложно сделать, когда возникают бизнес-кризисы или людям нужна ваша помощь, но часть работы менеджера — это балансирование различных частей вашей работы. Хорошие менеджеры знают, как распланировать свое время, чтобы они могли эффективно выполнять всю свою работу и служить людям, которых они возглавляют.

5. Хорошо обучайте людей

Что-то, что поможет немного снизить давление и хорошо отразится на вас как на менеджере, — убедиться, что каждый член вашей команды хорошо обучен. Если ваша компания будет работать без сбоев, вам будет легче управлять повседневными потребностями и сосредоточиться на долгосрочном видении.

Хорошо обученный персонал бесценен, отчасти потому, что он требует меньше прямого участия с вашей стороны. Ваша команда должна уметь хорошо работать вместе, чтобы вам не приходилось следить за ней каждую секунду, и лучший способ добиться этого — тренироваться. Потратить немного больше времени на обучение нового сотрудника — отличный способ убедиться, что все в вашей команде имеют одинаковую информацию и одинаково справляются со всем. Это задача, которую вы можете взять на себя или поручить доверенному сотруднику.

6. Создайте мотивирующую рабочую среду

Иногда кажется, что единственный способ мотивировать людей — это материальные стимулы, но часто это невозможно и неэффективно. Лучший метод мотивации — дать всей команде цель, которую вы можете достичь вместе. Если все в вашей команде сосредоточены на достижении одной и той же цели, это может дать им ощущение большей цели, даже если цель такая же простая, как вся команда, пытающаяся побить рекорд или стать лучшими в компании в чем-то.

7. Учитесь у других

Чтобы стать великим менеджером, нужно время, терпение, практика и некоторые неудачи, и даже людям, которые занимались менеджментом в течение многих лет, еще есть чему поучиться. Никогда не переставайте спрашивать совета или учиться у окружающих.

Спрашивать совета у менеджеров, которыми вы восхищаетесь, или у людей, стоящих перед вами, за советами о том, как стать лучше — отличный способ стать лучше. Всегда есть чему поучиться; чем больше вы просите помощи и советов, тем лучше вы станете.Помните, что никогда не наступит время, когда вы будете знать все и учиться у окружающих вас людей — лучший способ расти.

Содержание написано приглашенным автором: Хэлли Джонсон, эксперт в области лидерства и управления преимуществами и технологиями.

Приглашенные авторы CMOE — это тщательно отобранные отраслевые эксперты, исследователи, писатели и редакторы с большим опытом и глубокой страстью к развитию лидерских качеств, эффективности человеческого капитала и другим специальностям.Каждый приглашенный автор индивидуально отбирается в соответствии с темой или областями навыков, на которых они сосредоточены. Все сообщения проходят рецензирование CMOE.

Пять секретов обеспечения счастья и продуктивности сотрудников

Некоторые из самых ценных активов вашего бизнеса выходят за дверь каждую ночь. Что вы делаете, чтобы они вернулись на следующий день воодушевленными, мотивированными и воодушевленными? Вот пять способов сделать сотрудников счастливыми и продуктивными.

1 Поймите, почему

Один из ключей к разблокировке мотивационной среды — это четко понимать личные цели ваших сотрудников и то, как успех на работе может быть одним из средств и средств, помогающих им в достижении их целей.В тот момент, когда мы создаем мост в их сознании — связь между их личными целями, бизнес-целями и тем, что они делают ежедневно во время работы, — наступает момент, когда срабатывает самомотивация.

Это решающий момент, когда человек переходит от кого-то, у кого есть работа кому-то с целью. Хотя мотивация для этого должна исходить изнутри, триггеры, заставляющие людей сделать переход, могут быть созданы организацией и ее лидерами.

2 Уравняйте эмоциональное благополучие

Благополучие сотрудников имеет решающее значение для благополучия вашего бизнеса.Чтобы выкладываться на полную, вы должны быть на высоте, и хотя здоровые и мотивированные сотрудники могут положительно повлиять на продуктивность и эффективность бизнеса, верно и обратное.

Здоровье и благополучие ваших сотрудников должны быть неотъемлемой частью любой кадровой стратегии. Включите благополучие сотрудников в деловую повестку дня. Люди не просто ищут самую высокую зарплату или самый значительный бонус из предлагаемых предложений; они ищут компании, которые могут помочь им достичь баланса между работой и личной жизнью, и лидеров, которым небезразлично, что происходит внутри и снаружи.

3 Настройте людей на успех

Если вы спросите своих сотрудников, как выглядит, ощущается и действует отличная производительность в их роли, как с поведенческой, так и с числовой точки зрения, насколько их ответ будет согласован с вашей версией? Должна быть одна версия истины, но, по моему опыту, восприятие и реальность часто несовместимы.

Если вы не создали абсолютной ясности в отношении ожиданий от должности, не объяснили и не продемонстрировали, как выглядит совершенство, и не настроили сотрудников на успех, то почти неизбежно, что вы и ваши люди будете работать по разным моделям и интерпретациям. о том, что такое совершенство.

4 Не расширяйте возможности без включения

Расширение прав и возможностей — это слово, которое часто используется, и мало что значит без включения. Одно без другого — это просто крушение поезда.

Часто обучение создается для удовлетворения большинства потребностей тех, кто выполняет общую роль, а не для удовлетворения индивидуальных потребностей каждого отдельного сотрудника. Хотя в традиционном образе мышления есть некоторая эффективность, есть волшебство в том, что обучение и развитие подходят индивидууму.

5 Участвуйте в своем EVP

Ценностное предложение вашего сотрудника (EVP) — это баланс вознаграждений и преимуществ, полученных вашими сотрудниками в обмен на навыки, возможности, опыт и производительность, которые они приносят вашей организации.

Удовлетворенность работой определяется не только финансовыми факторами, такими как заработная плата и льготы, и ваш исполнительный вице-президент должен иметь правильное сочетание неденежных вознаграждений, таких как услуги по переезду, развитие карьеры, выбор места работы и возможность проводить время с семьей. .

Успех любого бизнеса зависит от производительности его сотрудников. Организации, которые рассматривают людей как просто платный ресурс, испытывают трудности с удержанием высокоэффективных сотрудников и, как правило, в конечном итоге перенаселены отстающими. Компании, которые ценят людей как свой величайший актив и демонстрируют это своими действиями, имеют возможность извлекать максимальную пользу из всех сотрудников, сохраняя при этом их талант и высокий потенциал.

Ройстон Гест — генеральный директор Pathways Global и автор книги Rise: Начните жить той жизнью, которую вы должны были вести

Секретов управления людьми

Секреты управления людьми направлен на улучшение навыков управления людьми, предлагая 50 секретов с практическим кейсом. Исследования, сгруппированные в семь тематических глав следующим образом:

Построить на прочном фундаменте , включают в себя описание того, как человек действует как менеджер, задавая тон, чтобы его копировали, любили, ненавидели, критиковали, хвалили или игнорировали.Он дает представление о том, обладает ли человек характеристиками менеджера или лидера, уметь сбалансировать процесс принятия решений, делегировать работу и создать правильную рабочую среду.

Создайте отличную команду , в основном сосредотачивается на секрете создания синергии, подсказывает читателю, как выбрать подходящего человека для работы, подсказывает, как работать с ограничениями по времени, и определяет команды, даже виртуальные команды, которые могут быть даже труднее справиться.

Установите цели и задачи позволяет отслеживать прогресс и соответственно вознаграждать за счет правильного планирования и определения значимых целей.SMART описывается шаг за шагом, что означает конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и привязанные ко времени цели.

Мотивируйте себя и своих людей , поскольку разные люди мотивируются разными вещами, что делает работу менеджера более сложной и интересной. Это описывается с помощью теорий, финансовых и нефинансовых мотивов, путем обеспечения того, чтобы коллеги следовали тем же убеждениям, путем расширения прав и возможностей сотрудников и оказания им поддержки.

Управляйте хорошей производительностью описывает, как определить первую хорошую производительность, предлагая способы помочь людям извлекать уроки из хорошей работы, и дает несколько советов о том, как поддерживать эту производительность даже в периоды кризиса.

Управляйте низкой производительностью также важен для поощрения людей с низкой производительностью. Он предлагает способы, как противостоять плохо выполненным задачам, а не членам команды, как обучать и контролировать плохого исполнителя, чтобы улучшить его, и, наконец, как анализировать собственную производительность.

Развивайте своих людей , личным стремлением к развитию, создавая план развития команды, разрабатывая цели и стратегии, развивайте людей с ограниченным бюджетом, помогайте людям покинуть свои зоны комфорта, ставьте сложные цели для повышения производительности и уверенности, давая в то же время возможность для себя и рабочей среды развиваться, чтобы продвигать личный и командный имидж.

В целом это небольшое, полезное, легкое в использовании руководство, в котором учтены основные методы управления в простых, практических шагах для бизнеса и личного успеха.

Главные секреты великих менеджеров

Главные секреты великих менеджеров

Это такая обычная история. Вы отлично справляетесь с повседневной работой и начинаете становиться одной из восходящих звезд компании. Вы выставляете счет на очень высоком уровне по сравнению с вашими коллегами, и люди начинают говорить о вас.Вы — высокий летчик, лучший исполнитель, на которого стоит смотреть.

Тогда однажды ваши амбиции станут реальностью. Ваш босс втягивает вас в конференц-зал и говорит, что компания хотела бы продвинуть вас по службе, они хотят сделать вас менеджером.

УУХУ!

Но что теперь? Вы отличный оператор. Но управляющий персонал? Мотивируете команду? Быть менеджером игрока?

Эти наборы навыков сильно отличаются от того, что вы знаете и в чем хорошо разбираетесь.Каким-то образом (по крайней мере, во многих компаниях) от вас ждут, что вы знаете, что делать.

Это явление не ограничивается какой-либо конкретной отраслью. Во многих компаниях великих операторов превращают в менеджеров, потому что они отлично справляются со своей работой. Для кого-то это прекрасно, для кого-то — кошмар, и для всех это крутая кривая обучения.

Кривая обучения

Мне очень повезло в начале моей карьеры, когда я работал с некоторыми исключительными начальниками, которые не только поддерживали и помогали мне, когда мне это было нужно, но и знали, когда нужно уйти с дороги.Я извлек важный урок, совершая собственные ошибки, но на самом деле я многому научился, анализируя и копируя великих менеджеров вокруг меня, а также учения моих наставников.

Я хотел бы поделиться с вами некоторыми из этих знаний.

Главные секреты, которым можно научиться у лучших менеджеров мира

1. Обучайте основам и внедряйте передовые методы работы (* 1)

Если вы проводите достаточно времени со своей командой, показывайте пример и учите ваши новые сотрудники хорошо разбираются в основах работы, вы поможете им понять, как управлять своим столом самостоятельно.Настройте их на успех с самого начала, дав им правильные строительные блоки и обучение, правильные навыки управления временем и сами проявляйте правильное поведение.

Как сказал легендарный спортивный тренер профессор Фрэнк Дик ОБЕ, «если вы не поймете основы правильно, вы потратите всю жизнь, пытаясь исправить их».

Если вы правильно усвоите основы, остальное позаботится само.

2. Люди индивидуальны, управляют ими индивидуально (* 2)

Это может показаться очень очевидным, но для нового менеджера это может быть ракетной наукой.То, что работает для одного, может работать для другого, но как только вы сделаете это предположение, вы обречены на провал.

Научитесь понимать различия людей и различия в их стилях обучения. Проводите с ними достаточно времени один на один, чтобы развить настоящее понимание и взаимопонимание, а также проявить человечность к их потребностям.

Только после этого вы сможете работать с ними индивидуально.

3. Цыпленок в теории поля (* 3)

Если вы поместите курицу на очень большое поле, она будет клевать все это поле очень поверхностным образом.Он получит немного червей и семян, но оставит много других цыплят, чтобы они могли кормиться. Если вы дадите курице небольшое поле, она будет клевать глубоко и всесторонне, найдет каждого червяка и семя и будет владеть этой зоной.

То же самое можно сказать и о бизнес-маркетах и ​​патчах. Дайте кому-то слишком большой рынок, и он будет работать на этом рынке от случая к случаю и неуклюже. Им будет трудно сфокусироваться и на качестве их понимания, и, следовательно, их контроль над рынком достанется беднякам.

Дайте им меньший, четко определенный и более контролируемый участок рынка, и они найдут все возможности, отработают все отношения и сделают их своими.

4. Теория смеси для торта после войны (* 3)

В годы, последовавшие за Второй мировой войной, производители пакетированной смеси для торта производили продукт, который, по их мнению, понравился потребителям. Все, что вам нужно было сделать, это открыть пакет, смешать содержимое с водой и испечь торт.Так просто, так легко, такая неудача.

Когда продажи не пошли на убыль, производители изменили рецепт, потребовав от людей добавления в смесь яйца и масла. Как только это изменение было внесено, продажи резко выросли.

Как менеджеру, так легко делать все для своих сотрудников, так что все, что им нужно сделать, это закончить работу. Это серьезная ошибка. Он не только бросает вызов Секрету №1, но и никогда не дает им возможности развиваться и расти.Они никогда не почувствуют, что им доверяют, и определенно никогда не почувствуют вызова.

Люди должны быть вовлечены в процесс. Им нужно добавлять свои собственные ингредиенты, и им нужно разрешить делать это по-своему.

5. Теория зеркал заднего вида (* 3)

В большинстве современных автомобилей многие вещи автоматизированы. Фары, дворники, зеркала заднего вида. Они управляются электроникой и облегчают нам жизнь. Но в случае с зеркалом заднего вида вам все равно придется перемещать его рукой.Им можно управлять с помощью переключателя или ручки, но это не так. И почему бы нет? Что ж, некоторые вещи лучше оставить для ручного управления.

Вам нужно оставить хороший уровень личного участия во всех аспектах вашей команды и вашего бизнеса. Вы можете автоматизировать многие вещи, но многие из них лучше делать вручную. Определите, что это за вещи, и оставьте их в покое.

6. Не нанимайте никого просто так

Когда вы создаете команду, всегда непросто найти нужных людей.Может возникнуть соблазн нанять человека, который почти прав или может быть прав, сделав всего несколько изменений.

Правильный человек — это правильный человек, а неправильный человек — катастрофа. Количество времени, которое вы тратите впустую, нанимая, обучая и, в конечном итоге, увольняя не того человека, огромно, не говоря уже о стрессе и времени на управление, которое занимает где-то посередине и влияет на команду.

Тимбилдинг — это не бездельники на местах. Нанимайте подходящего человека или не нанимайте вовсе.

7. Вы будете делать ошибки, учиться на них

Я уверен, что совершил все ошибки в управлении, которые может совершить новый менеджер, но я также с гордостью могу сказать, что я думаю, что у меня есть учился у каждого. Не всегда сразу, но обязательно в конце концов.

Вы наделаете много ошибок. Это хорошо, если вы способны распознать ошибку, извлечь из нее урок и в следующий раз стать лучше.

8.Убирайся с дороги

Этот секрет — кое-что, что я сам узнал на собственном горьком опыте, и мне очень хотелось бы избавить тебя от этой боли. Это очень сильно связано с секретами 4 и 5 выше.

Я думаю, что в своей автобиографии Ли Якокка, знаменитый американский гигант автомобильной промышленности, лучше всего раскрывает этот секрет: «Я нанимаю людей умнее меня, а затем ухожу с их пути».

Вашим консультантам может казаться, что они мешают. Это показывает общее отсутствие уважения и доверия, и в конечном итоге вы проиграете их своим конкурентам.Уйти с дороги сработало для Ли в Ford и Chrysler, сегодня это работает для Google и Apple, и это может сработать и для вас.

Нанимайте лучших людей, обучайте их и учите их всему, что вы можете, а затем позвольте им делать то, для чего вы их наняли.

9. Относитесь к работе серьезно, не относитесь к себе серьезно (* 4)

Этот секрет, которому меня научил мой первый наставник, когда я стал менеджером, не требует особых объяснений.Относитесь к работе серьезно, но никогда не относитесь серьезно к себе. Так важно напоминать себе о трудностях, и зачастую это легче сказать, чем сделать.

Бизнес — дело серьезное. Но жизнь, жизнь — это весело.

Свяжитесь со мной

Для получения дополнительной информации о развитии себя, своих сотрудников и повышении прибыльности вашего бизнеса, пожалуйста, свяжитесь с нами. Вы можете написать мне по адресу [email protected] или позвонить мне по телефону 07736 831151.Следуйте за мной в Twitter на @jamesnathan, подключитесь ко мне в LinkedIn или подписывайтесь на меня в Facebook.

Я с нетерпением жду возможности связаться.

* 1 Спасибо, Джейми Ньюман

* 2 Спасибо, Кэт Робертс

* 3 Спасибо, Ренни Хейс

* 4 Спасибо, Гэри Уотсон

3 секрета великого лидерства

Когда Марисса Майер решила, что Yahoo! сотрудников, в том числе удаленных, нуждающихся в работе в офисе, ее лидерство, а также эффективность удаленной работы и виртуального сотрудничества были поставлены под сомнение.

Это решение вызвало споры не только среди удаленных специалистов, но и среди матерей, когда появилась новость о том, что в ее офисе установлена ​​детская кроватка для новорожденного. Хотя Майер объяснила, что ее решение отвечает интересам компании и не должно влиять на решение других компаний разрешить удаленную работу, люди по-прежнему сомневались, было ли это результатом плохого и лицемерного руководства.

Кому еще будет разрешено приводить новорожденного на работу?

Есть ли у вас 10 или 1000 сотрудников, вы демонстрируете отличное лидерство? Помните следующее о разнице между менеджером и лидером:

— Лидеры вводят новшества, менеджеры управляют.
— Лидеры вызывают доверие, менеджеры полагаются на контроль.
— Руководители спрашивают «что» и «почему», менеджеры спрашивают «как» и «когда».

До недавнего времени лидерство было больше связано с положением и властью, чем с расширением прав и возможностей. С тех пор это превратилось в более сильный акцент на реальной, здоровой корпоративной культуре и единстве мыслей.

«Смелость великого лидера реализовать свое видение проистекает из страсти, а не из положения», — сказал Джон Максвелл, один из самых влиятельных тренеров по лидерству в мире.

Выражает ли ваш стиль руководства полномочия сотрудников, которые лояльны и движимы вашим делом (или миссией)? Ваше рабочее место обречено на провал из-за старых привычек и устаревших представлений о моральном духе сотрудников? У вас есть возможность изменить это и воплотить в жизнь свое видение лучших сотрудников.

Давайте взглянем на некоторые из скрытых секретов великого лидера.

1. Великие лидеры просят отзывов сотрудников

Руководить командой сотрудников — это больше, чем просто указывать им, что делать. Вас воспринимают как нечто большее, чем просто менеджер? Вас вообще воспринимают как лидера и уважают как такового? Спросите своих сотрудников. Они вам скажут.

Поощрение обратной связи от сотрудников может быть сложной задачей из-за страха, что вам может не понравиться то, что они говорят. Однако именно эта обратная связь будет иметь решающее значение, перейдете ли вы на следующий уровень лидерства или нет.Но вы не можете просто задать вопрос ради того, чтобы спросить, вы должны задать правильный вопрос.

Гораздо важнее четко сформулировать, чего вы хотите избежать в вопросе, и задавать его таким образом, чтобы люди чувствовали, что они могут безопасно ответить правдиво и прозрачно. Хотя мы всегда рекомендуем настоящие разговоры вместо цифровых обзоров, наше собственное решение уменьшает зависимость от обзоров производительности и утомительных еженедельных встреч, чтобы извлечь качество из количества и личное (значимое) из безличного.Почему кто-то уходит из компании, может быть так же важно, как и почему они остаются. Учиться на неудачах важнее, чем учиться на успехах.

Базовые сведения о своих сотрудниках:

— Как они хотят быть вознаграждены.
— Как они работают лучше всего.
— Что им нравится (и что не нравится) в вашем стиле управления.
— Что вы можете сделать, чтобы улучшить их работу.

Если вы попросите их обратную связь, ваши сотрудники заработают доверие и уважение. Это показывает им, что вы искренне заботитесь об их успехе больше, чем о своем собственном.Скотт Мурхед, генеральный директор The Cellular Connection, крупнейшего розничного продавца Verizon, сказал Inc.: «Мой секрет успеха в том, чтобы быть тем же человеком на работе, что и вы, когда вы отлично проводите день со своим лучшим другом. Вы ведь слушаете своих друзей? Так что слушайте своих сотрудников. Тогда просто будьте этим человеком каждый день. Если вы смелы, честны, открыты и прозрачны, вам не нужно пытаться быть лидером. Вы можете быть собой ».

Это концепция, которую очень ценит IDEO. Они нанимают людей, а не только на основании опыта / образования.Хотя они не сделают различия, если вы решите одеться по-другому, они учитывают весь ваш опыт, широту и глубину характера. Люди выбрали всю жизнь в IDEO ради культуры и людей и могут пожертвовать большей зарплатой в другом месте, чтобы быть с такой дальновидной командой.

2. Великие лидеры помогают сотрудникам получать то, что они хотят

Старая поговорка: «Помогите достаточному количеству людей получить то, что они хотят, и вы, в свою очередь, получите то, что хотите». Великие лидеры, которые сосредоточены на помощи сотрудникам в достижении их целей, часто сами достигают успеха в бизнесе.На них работает вселенная.

Великие руководители также понимают, что не все сотрудники созданы равными. Однако это не означает несправедливого обращения. Они просто понимают, что их стиль управления может по-разному отражаться на каждом сотруднике и должен быть адаптирован соответственно. То, что может мотивировать одного сотрудника, может раздражать другого. Поймите различия, чтобы развивать более символичные и значимые отношения с каждым человеком.

Несмотря на то, что у сотрудников разные цели, успеха компании можно достичь, связав их цели с более крупными целями компании.«Менеджеры направляют или говорят людям, что необходимо сделать, в то время как лидеры достигают результатов, побуждая других работать над достижением общей цели», — сказала Синди Новак, президент Communication Leadership Network. Вы можете участвовать в этом процессе, помогая им составить план достижения их целей, отслеживать их прогресс и общаться с ними при возникновении непредвиденных проблем.

Когда вы обнаруживаете, чего они хотят, ответственность перед ними за это определяет ваше лидерство. Держите и будьте ответственны.Невыполненные обещания приводят к нарушению доверия между вами и сотрудниками.

3. Великие лидеры дают им повод остаться

Недавнее исследование показало, что 31 процент сотрудников увольняются из-за того, что не ладят со своим начальником, и также 31 процент увольняются из-за отсутствия полномочий. Это явные признаки растущей потребности в хорошем руководстве.

Знаете ли вы, во сколько вам обходится текучесть кадров?

Насколько хорошо они ладят с вами, положительно и отрицательно влияет на их работу.Создайте среду, в которой сотрудникам будет комфортно разговаривать с вами. Поощряйте обратную связь, чтобы каналы общения оставались открытыми для улучшения. Люди останутся (или уйдут) из компании из-за вас, а не из-за компании.

Отношения лидер-сотрудник должны основываться на четких ожиданиях, прозрачности и возможностях для продвижения. Признавайте их за хорошо выполненную работу и награждайте их за достижения. Подавайте личный пример, чтобы постоянно укреплять доверие, независимо от того, является ли он лучшим исполнителем или новичком, изучающим основы бизнеса.

Какие еще секреты великого лидерства? Делитесь с нами в комментариях!

Прочтите «Управление людьми (Collins Business Secrets) онлайн», Рус Слейтер

Издатель

Управлять людьми сложно, но полезно . Родитель должен управлять своей семьей; руководитель или руководитель группы должен управлять небольшой командой; предпринимателю, возможно, придется управлять персоналом, клиентами и поставщиками.

В начале своей карьеры я взял на себя ответственность за управление людьми. Я руководил 250 высококвалифицированными специалистами, которые работали сплоченной командой. Неважно, что я был самым молодым человеком в команде! Более 20 лет я работаю с отдельными людьми и организациями, чтобы помочь им улучшить управление людьми. Это варьируется от военнослужащих до предпринимателей, от благотворительных организаций до государственных ведомств. За эти годы я узнал много секретов и уловок. Некоторые из них я открыл для себя, но многим научился у других.Люди удивительно изобретательны!

Эта книга призвана помочь вам улучшить свои навыки управления людьми — помочь вам найти способы, которые принесут пользу каждому. Он содержит 50 секретов, сгруппированных в семь тематических глав.

• Стройте на прочном фундаменте. Вы должны понимать, каким лидером или менеджером вы хотите быть. Ваш работодатель может давать инструкции, но вы должны контролировать свое повседневное поведение.

• Создайте отличную команду. Это показывает, как правильно выбрать людей и быстро построить работающую команду.

• Ставьте цели и задачи. Ставя перед людьми эффективные цели и задачи, вы можете отслеживать прогресс и предлагать соответствующие вознаграждения.

• Мотивируйте себя и своих людей. Внедрение способов мотивации людей в конечном итоге намного проще, чем необходимость уговаривать и постоянно контролировать немотивированных людей.

• Обеспечьте хорошую производительность. Вы должны распознавать хорошие результаты — вознаграждать их, развивать, увековечивать и распространять среди других.В противном случае вы потеряете своих хороших исполнителей и останетесь только с плохими.

• Устранение низкой производительности. Некоторые менеджеры находят способы справиться с и низкой производительностью, не решая проблемы самой низкой производительности. Однако это способствует более низкой производительности как со стороны первоначального преступника, так и со стороны всех остальных. Знайте, как решать проблемы без промедления.

• Развивайте своих людей. Хотя менеджеры часто не замечают этого, другой фундаментальной задачей является развитие людей.Вам нужно улучшать менее способных, расширять и вознаграждать способных, планировать преемственность на будущее и наставлять меняющиеся потребности своих людей.

Управление людьми — чрезвычайно сложная область, в которой никогда не перестаешь учиться. Секреты , содержащиеся в этой книге, помогут вам добиться огромных успехов в этой увлекательной роли.

Умение хорошо управлять людьми — один из самых важных навыков в жизни.

Создайте прочный фундамент

Прочный фундамент необходим для всего, что вы строите, и это должно включать вашу управленческую карьеру.Вам необходимо с самого начала решить, захотят ли люди следовать за вами или вы будете полагаться на власть, предоставленную вам вашим работодателем. То, как вы действуете в качестве менеджера, будет задавать тон для копирования, любви, ненависти, критики, похвалы или игнорирования. Будьте готовы потратить время на обеспечение стабильности и долголетия своей жизни в управлении.

1,1

Знайте, чего ожидает ваш начальник

Вам необходимо подробно понимать, что ваш начальник ожидает от вас как от менеджера.Вооружившись этой информацией, вы можете ставить конкретные цели как для себя, так и для отдельных членов вашей команды и быть уверенными в повседневном принятии решений.

1 Кто ваш начальник? Если вы работаете в компании или в иерархической структуре, то обычно на этот вопрос есть четкий ответ: ваш начальник — это человек, который назначил вас или которому вы подчиняетесь. Однако, если вы предприниматель, ведущий собственный бизнес, вашим главным «начальником» может быть клиент, или, возможно, ваш основной акционер, или даже менеджер банка, который разрешает

Пример из практики Менеджер по продажам установил для него целевые показатели продаж. и его команда для достижения.Перед ним также была поставлена ​​цель по сокращению затрат в отделе, и от него требовалось обеспечить, чтобы все его сотрудники были обучены использованию новых программных систем, представленных организацией. В рамках планов расширения организации

вы делаете в кредит! Если вы работаете в благотворительной организации, вам необходимо четко понимать, является ли «начальник» жертвователем средств или получателем пособия.

2 Чего хочет ваш босс? Если ваш босс ясно и кратко описывает свои желания, вы можете сразу приступить к установлению целей для своих сотрудников.Если нет, вам придется спросить, и, если необходимо, продолжать спрашивать, пока вы не проясните и не получите SMART (см. Секрет 3.3) целей.

3 Когда это нужно вашему начальнику? Ваш начальник неизбежно захочет, чтобы вы достигли нескольких разных целей, и вам нужно знать сравнительные приоритеты — что является наиболее важным / срочным, а что менее важным.

4 Как ваш босс хочет, чтобы это было сделано? Это может включать в себя детали метода, но, что, возможно, более важно, структуру или среду, в которой это должно быть выполнено.Например, вас не сдерживают процедуры контроля качества? Существуют ли внутренние политики по вопросам здоровья и безопасности, законов о равенстве или прав человека?

Если вы не знаете, чего ожидает начальник, то их достижение будет чисто случайным.

ему также было поручено исследовать новые рынки и нанимать новый торговый персонал для их использования. Неуверенный в приоритетах, он старался добиться всего как можно быстрее. Через девять месяцев он потерял сознание от изнеможения, не достигнув ни одной из своих целей или задач полностью.Его команду заклеймили как неудачников и разогнали.

1,2

Решите, являетесь ли вы менеджером или руководителем

Вы менеджер или лидер? Дело не в твоей должности. «У лидеров» есть «последователи», у «менеджеров» — «управляемые». Это может показаться чисто семантическим различием, но за словами стоят разные концепции.

• Последователи. Эти люди активно подписываются на вас.Они хотят поддержать вас, они хотят работать на вас, и они хотят, чтобы вы добились успеха, потому что ваш успех доказывает, что они были правы, последовав за вами.

• Управляемый. Эти люди относительно пассивны в работе на вас. Они рады позволить вам принимать за них все решения. Они делают то, что им говорят, и оставляют вам право проверять качество их работы.